在上篇文章（《转内销：怎样看国内市场机会》）中，我分析了外贸企业做国内市场面临的机会，包括存在于宏观经济层面和微观行业层面的机会。然而，常识告诉我们，有机会必有风险，而且机会越是大的地方，风险往往也必然越大。
谈到外贸企业开拓国内市场的风险，我不得不提请读者思考：所有的行业在其起步和成长阶段，都几无例外地存在着大量的市场机会，但是为什么在一个行业市场机会最多的时期，行业中也有大量的企业殒落了？比如，整个20世界90年代是中国家电业发展的黄金时期，那个时期家电业的机会俯拾皆是，也正是因为家电业存在大量的机会，才成就了海尔、格力、美的等一大批家电业的大型企业。但是即便在中国家电市场机会最多的时期，也有一大批家电企业关门歇业了，因而中国的家电企业数由数千家发展到现在只剩下不到三十家。又比如，自20世纪80年代中期以来，中国的饮料业一直处在快速发展之中，市场机会也可谓遍地都是。但是，在饮料市场成就了一大批著名的饮料企业和品牌的同时，更多数量的饮料企业与品牌也在此过程中销声匿迹了。事实上，每一个行业在其发展过程中都已经上演和还将上演类似的“大浪淘沙”的故事。
以上观点和举例说明，行业机会再多，也并不意味着行业中的所有的企业必然成功。这便是企业的风险之所在。企业的经营风险究其根本是来自于企业内部，因为如果一个企业具备抗拒一切可能的风险的能力，它也就没有风险了。因为所有的企业都不具备抗拒一切风险的能力，所以所有的企业都有风险。
外贸企业做内销，面临的最大风险是自身的能力和经验不足。归纳起来有以下六个方面。如果正在或计划“转内销”的外贸企业善于通过学习，在这六个方面来建立经验与能力，则做内销的风险就会大为降低（我将随后发表的文章中逐一针对这六个方面的问题给出具体的策略指引）。
一是，产品不能适应内销市场需求。
许多外贸企业是依靠国外客户拿着样品找上门来，然后“照着葫芦画瓢”，只要“画”得一致，且价格让外商满意，就可以达成交易。纯粹靠这种（OEM）方式从事外贸业务的企业，其产品很难适用于国内市场。一方面这类产品往往不成系列，在国内市场销售难于形成系列化和规模化效应；另一方面，这类产品是适应国外市场需求制造出来的，即便形成系列也不一定适合于国内市场；其三，由于这类产品不是企业自主开发出来的，企业对产品和用户需求缺乏真正的理解，即便这类产品在国内一时适销，也不能保持长久。
另有许多外贸企业为了接单，也建设了自己的产品设计队伍/部门，搞出了自己的（ODM）产品。但其产品大多是“抄袭”来的，而且主要是为了适应国外销售商的要求而“抄袭”来的，因而也很难适应国内市场的需求。
外贸企业做国内市场，在产品方面面临的普遍问题是，它们不知道什么产品在国内市场好卖，什么产品在国内市场不好卖。因此之故，它们中的有些企业在不惜成本打造“好的”产品，殊不知“好的”产品在国内可能并不好销售。而它们中的另外有些企业，承认自己的产品十分普通，但却坚信自己的生产成本低，因而可以采取低策略，它们长期靠价格优势做外贸使它相信“一个便宜三个爱”是营销的“真理”，殊不知在国内市场纯粹销售廉价品，基本上不会有大的出息。
二是，不懂得如何建设品牌。
绝大多数外贸企业没有做品牌方面的经验，而做内销市场，如果不能获得品牌的成功，充其量只能在短期内获得一定的销售量，不大可能持续，甚至在短期内指望有好的销售量都不大可能做到。
品牌建设需要有足够的经验做支撑，缺少品牌建设经验而在国内市场做营销，会出现两种可能的情况：一是对正常和必要的品牌投入没有心理和实际准备。这意味着需要进行品牌投入的时候就自然不敢投入或没钱投入，品牌建设的时机就可能丧失掉了，一旦错过了品牌投入的时机，内销事业就必然不顺利。比如，一家外贸家具公司在启动内销市场时，计划通过招商来获得销售网络，但却不愿意花钱参加国内家具展销会，因为在其老板看来，花几十上百万元参加家具展会，还不如用这些钱多聘用一些销售人员。这种营销观念也不是行不通，但单靠人员推销的方式来招商，至少需要设计印刷一本像模像样的画册，但是该公司也不愿意花这个钱，它只是做出了一份用180克铜板纸印刷的很普通的折页，其招商效果可想而知。
另一种情况是盲目投入巨额资金建设内销品牌。比如，山东一家著名的外贸食品公司在做食用油内销品牌时，销售网络还没有建设起来，就连续在中央电视台经济频道投放了2500万元广告费，结果广告费基本上打了“水漂”。这种“无知者无畏”的精神的后果是，由于有“前车之鉴”，很可能不敢再做内销品牌了，就连在销售终端做促销活动也可能不敢再投入了。
三是，对销售渠道的理解过于简单。
把销售渠道看的过于简单是外贸企业在做内销市场之前和起始阶段容易犯的一个通病。由于缺乏渠道方面的经验，而“销售渠道”看似简单，其实并不容易理解，因而往往把销售渠道开发与管理理想化，以为“水到渠必成”。
广东中山一家外贸服装公司的老板在计划做内销的时候优先想到的是在全国范围内的专业服装批发市场发展经销商，在他看来他的产品品质优良、成本低廉，只要采取低价策略通过批发市场的档口对外批发销售定能迅速打开国内市场。于是他亲自上阵，考察全国各地著名的服装批发市场，考察的结果令他非常满意，让他更加坚定了“走批发线”的计划。随后，他分头派出人马到广州、虎门、武汉、成都、石狮、临沂、上海等地同时面向个体服装批发商推销他们的服装。令这位老板大出意外的是：他以为他的产品品质好，但是市场不卖帐；他以为他的产品价格低，但批发商却嫌价格高；服装批发市场的老板们对经销他的产品没有兴趣。情急之下，该老板在派往各地的销售人员的纷纷要求下，决定给每一家愿意经销他的产品的批发户8万元的铺货。这一政策一出台，“市场”立马被“打开”了，他的公司一下子便有了上百家的经销商。然而，与此同时也铺出了几百万元的货。随后发生的事情不用介绍读者也能想象得到。
这仅仅是一个试图利用批发渠道销售服装产品的案例。现实中，无论是计划直接利用现有的零售渠道销售产品的外贸企业，而是计划采取区域代理模式的外贸企业，抑或是计划采取品牌特许加盟模式的外贸企业，它们在渠道建设方面大多有些理想化。因为理想化，在实际操作中必然要碰壁。
四是，不善于运用销售政策。
在一次外贸企业总裁培训班上，我问在场的近40多外贸企业老总：什么是销售政策？竟然大约有30%左右的人不知销售政策为何物，其他人虽然知道销售政策与价格和奖励有关，但却不能说出销售政策应包括的全部主要内容。
销售政策是激励经销商积极经销并对厂家形成和保持忠诚的策略组合，它的最终目的是要使所有利益相关者的利益均能实现最大化。善于设计和运用销售政策的企业在营销方面必然业绩卓著，不善于设计和运用销售政策的企业在营销方面必然拙态百出。然而，现实中的外贸企业在做内销时，对销售政策的理解和运用往往仅限于折扣、奖励和支持，这导致经销商一味向厂家要折扣、要奖励、要支持的不良心态，最终不仅损害了厂家利益，也损害了经销商利益。
五是，不懂得建设营销团队。
内销成功离不开一支高效的营销团队，这个道理所有外贸企业都是十分明白的。但对于如何才能建设一支高效的营销团队，大多数“转内销”的外贸企业则只是一知半解。以下案例中的故事正在许多“转内销”的企业中上演。
东莞一家外贸鞋业公司是中国最大的中低档女鞋加工出口企业。该公司从2005年开始尝试“转内销”，迄今为止（2009年底）已经在国内投入了8000万元，但内销业务依然处于亏损状态。该公司“转内销”不成功有多方面的原因，其中老板不善于建设营销团队是重要的原因之一。以下是该公司的董事长兼总裁张先生在管理内销团队上的做法：
最初，张先生对于内销团队的管理是高度集权的，国内市场营销的所有策略制定、用人、花钱乃至工作方法取舍，他总会要亲自过问、亲自定夺，并亲自面试所有应聘人员。他经常召集内销团队管理人员开会至深夜：听汇报、做指示、讨论问题。由于他的管理经验主要在外贸领域且公司规模庞大，外贸领域的事务和决策也要花费他大量时间和精力，加上内销所涉事务十分庞杂，以及内销业绩一直不理想，他在压力巨大的情况下经常会向内销管理团队发火，甚至于骂人，还亲自开除内销人员。长此以往，内销团队中的有能力和有个性的人才不断流失，留下来的人和新招进来的人，也逐渐变的“不再长脑袋了”——事事请示汇报、看老板脸色行事、唯老板的意志是从……如此以来，内销团队逐渐失去活力，业绩更加糟糕。
2008年春季，在一位大学教授的启发下，张先生意识到是自己高度集权的管理风格阻碍了内销团队的成长。于是，张总决定下放权力：不再过问内销公司的具体事务，只提宏观要求，只看业绩报表，内销公司中层以下营销人员的任免、招商事务、品牌宣传推广等等，概由内销公司管理团队说了算。权力下放最初三个月，内销人员的工作积极性、主动性、创造性都十分高涨。然而，随着时间的推移，张先生发现，内销人员增加了，销售费用增加了，营销网点了增长了，销售业绩却没有得到同比例增长，并且出现了有人报假帐、有人不辞而别以及管理者用人为亲等问题。
在这种情况下，张先生认为是内销高层管理者的工作能力缺乏，于是他辞退了内销总经理、品牌推广经理和招商经理，决定重新招聘一批德才兼备的内销高管人才。为了保证招聘到理想中的“德才兼备”的能人，他又一次亲力亲为，逐一审阅应聘者材料，逐一面试应聘者……
六是，老板身上存在的问题。
上述五个方面的问题无一不指向一个关键性因素——老板，因为老板才是决定外贸企业内销成功与失败关键原因。他/她既可能是企业内销成败的推进器，也可能是内销失败的障碍物。如果一个外贸企业在上述五个方面存在较多的问题，那一定是其老板身上存在较多的问题，因而内销的根本风险其实在老板。
什么样的企业家造就什么样的企业。外销企业的老板将从经营意志、市场经验、管理方法三个方面深刻地影响/主导企业内销的进程。要想降低企业内销的风险，在根本上要求老板们从经营意志、市场经验和管理方法三个方面进行反思和建树。
