我国零售企业营运管理模式研究

孟旭 原创 | 2010-03-23 23:15 | 收藏 | 投票
中国科学技术大学MBA学位论文 2005年5月
   
 
本文研究的零售企业是指出售实体商品的有店铺现代零售企业。本文从零售企业的盈利模式总结开始,指出客户价值盈利模式代表了未来零售盈利的发展方向,进而提出零售企业重新定位的必然性:顾客引导零售企业,零售企业引导生产。
由于理论指导的不足、商品短缺、购物者研究不足、渠道结构变化等原因,原有的以商品为中心的营运管理模式无法响应消费者、价值链和竞争需要。
通过对发达国家零售企业营运管理模式与国内零售企业的对比分析,得出我国商业重构营运管理模式的必然性。零售营运管理改进策略的唯一选择就是构建面向顾客的营运管理模式,并在条件成熟后,采取稳健的步骤逐步实施。
最后,本文全面介绍了世界500强正大易初莲花的营运管理模式,并分析其利弊,针对性地提供了改进建议。
  
Abstract
 
The papers focus on the research of the retail with commodity in the outlet.
Based on the summary of profit matrix of retailer, the writer points out the break-even model of customer value creation will represent the future of the retailer, then raises the necessity of the retail model repositioning: customers guide the retailers, the retailers guide the manufacturers.
The former operation matrix of retailer couldn’t respond with shoppers’ needs, value chain and competition since the lack of retailing theory, merchandise insufficiency, the shortage of shopper research knowledge and channel innovation.
By comparing the retail operation management model of developed country with mainland China, we can draw the conclusion: we’d beter change the operation matrix at the right time. The strategy of improving retail operation model is to build the shopper oriented operation matrix,and do it step by step.
In the end, the papers introduces Lotus supercenter operation matrix, analyse the strength area and weakness, and provide some advises for it, which is the one of top 500 enterprise in the world.
 
目 录
 
第一章 零售企业及其定位……………………………………………………………………(3)
第一节 零售企业及其分类…………………………………………………………………(3)
一、零售企业的含义………………………………………………………………………(3)
二、零售企业的分类………………………………………………………………………(3)
第二节 零售企业发展历程及其作用………………………………………………………(9)
一、零售企业发展历程回顾………………………………………………………………(9)
二、零售企业在现代社会的作用…………………………………………………………(10)
第三节 零售企业盈利模式…………………………………………………………………(11)
第四节 零售企业的定位……………………………………………………………………(17)
一、零售企业定位历程……………………………………………………………………(17)
二、零售企业重新定位的必然性…………………………………………………………(18)
第二章 我国零售企业营运管理现状及其诊断………………………………………………(25)
第一节 我国零售企业营运管理现状介绍…………………………………………………(25)
一、我国零售企业发展历程………………………………………………………………(25)
二、我国零售企业营运管理现状…………………………………………………………(26)
第二节 我国零售企业营运管理存在的弊端分析…………………………………………(27)
一、以商品为中心进行营运管理的原因………………………………………………(27)
二、以商品为中心进行营运管理的弊端………………………………………………(29)
第三章 零售营运管理改进策略——构建面向顾客的营运管理模式………………………(30)
第一节 发达国家零售企业营运管理模式介绍……………………………………………(30)
第二节 我国商业零售企业重构营运管理模式的必然性…………………………………(32)第三节构建面向顾客营运管理模条件分析………………………………………………(36)
第四节 构建面向顾客营运管理模式应采取的具体步骤…………………………………(38)
第四章 易初莲花营运管理模式介绍与分析…………………………………………………(47)
第一节 易初莲花营运管理模式介绍………………………………………………………(47)
第二节 易初莲花营运管理模式利弊分析及改进建议……………………………………(60)
小结……………………………………………………………………………………………(64)
 
参考文献 ………………………………………………………………………………………(65)
 


第一章 零售企业及其定位
 
第一节 零售企业及其分类
 
一、零售企业的含义
零售是将产品和服务出售给消费者,供其个人、家庭或组织使用,而不是再次转售,从而增加产品和服务价值的一种商业活动。人们通常认为零售只是在商店中出售产品,其实广义的零售已经突破了实体产品出售,也突破了只在店铺中出售的概念。比如旅馆提供的住宿、医生为病人进行的诊治、理发、租赁录像带或将外卖送货上门也是零售;不通过实体商店,而通过互联网、邮递、电视等直接出售产品,是零售发展的新方式。
零售企业是将产品和服务出售给消费者供其使用的一种商业企业。零售企业是连接制造企业与消费者的分销渠道中的最终环节。与其他产业相比,商业零售具有以下特点:交易次数频繁,交易批量小;对店铺选址及店铺设计有较高的要求;经营场所分散,经营易受商圈的限制。本文所研究的零售企业是指出售实体产品且有店铺的零售服务商。
零售在当代经济生活中表现最为活跃。作为世界零售巨头的沃尔玛,自2001年首次以2189.12亿美元的销售收入超越通用汽车公司后(此前15年里通用汽车公司一直位居榜首),已连续3年稳居居《财富》世界500强榜首。
 
二、零售企业的分类
基于统计和研究的需要,人们将零售企业进行分类。
(一)业种分类法。这是最原始的分类法,在二十世纪之前也是最常用的分类法。业种是指商店经营商品的类型,它反映了商店的商品属性和经营范围。
我国政府统计对零售业种分为八大类:
1、食品、饮料、烟草零售业;
2、日用百货零售业;
3、纺织品、服装和鞋帽零售业;
4、日用杂品零售业;
5、五金、交电、化工零售业;
6、药品及医疗器械零售业;
7、图书报刊零售业;
8、其他零售业,包括家具零售业、汽车、摩托车及其零配件零售业、计算机及软件、办公设备零售业等。
(二)经营方式分类法。按经营方式分类,零售企业可以分为:独立商店、连锁商店和其他。在1998年我国批发零售贸易业年报中,首次增加了零售经营方式统计试行表,在全国范围内提出了连锁经营的概念。
根据中国连锁经营协会的调查统计显示,从1997年至今,中国连锁百强在销售额及在社会消费品零售总额中的比重逐年提高,连锁经营方式在整个零售业中的比例逐步上升(见表1)。到2003年,全国连锁经营企业占社会消费品零售总额约为15%,即7000亿元,占GDP约6%。美国最大的50家连锁商业企业销售总额在1993年即已达4910亿美元,占当年美国零售总额的21.34%。与流通业发达的国家相比,中国连锁经营的发展明显滞后。
表1 1999-2003年中国连锁百强销售额与占社会消费品零售总额走势

 
销售额(亿元)
销售额比上年增长%
社会消费品零售总额(亿元)
社会消费品零售总额比上年增长%
连锁百强销售额占社会消费品零售总额%
1999
640
 
32000
 
2
2000
980
53
33862
6
2.9
2001
1620
65
37674
11
4.3
2002
2465
52
40911
8.6
6
2003
3576
45
45842
9.1
7.8

资料来源:中国连锁经营协会
 
(三)业态分类法。业态和业种是两个截然不同的概念,在传统分类法中并没有业态分类的概念。零售学家使用业态这一概念,是因为它不是单纯的分类尺度,更重要的是零售经济研究和评价的工具。按照日本零售业协会的定义,业态是对应于消费者购买习惯的营业形态,也就是说业态是根据消费者的购物志向来划分的。我国研究人员认为,业态是指特对消费者的特定需要,按照一定的战略目标,有选择的运用商品经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式、销售服务等经营手段,提供销售和服务的类型化经营形态。零售业态不是根据产品决定的,而是企业在满足顾客需求的摸索中的自然定位和管理变革的结果。
表2和表3是国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会联合颁布的新国家标准《零售业态分类》,本分类标准于2004年10月1日起实施。此前仅将零售企业分为百货商店、超级市场、专业(专卖)店、其他商店等。
 
 
 
 
 
 
 
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宋则,中国流通现代化评价指标体系研究
 
表2无店铺零售业态
资料来源:联商网
 

 

 

 

 

表3 店铺零售业态

 

 

资料来源:联商网
 
值得关注的是,无店铺销售模式以往很难被内地投资者认可,随着固定店铺的投资成本上升,越来越多的商家开始尝试上述新业态。例如,网上交易能降低整个交易成本,提高交易速度和柔性。2004年10月美国著名的办公用品零售公司斯戴普斯公司(Staples,Inc.)进入中国市场就是以网上购物形式出现的。
国外零售企业的业态分类主要有:百货店Department Store、专业商店Category Store、专卖店Specialty Store、超级市场Super Market、大型超市Hyper Market、便利店Convenience Store、折扣商店Discount Store、仓储式商店Warehouse Store、购物中心Shopping Center、家居改建中心Home Improvement Center、单一价商店Single Price Store、剩余品商店Out Let Store、杂货店Variety Shop、邮寄(目录)商店Catalog Retailing、访问(直接)销售Direct Selling、自动售货机Vending Machines、网上商店Internet Store等。
(四)所有制分类法。按所有制零售企业可以分为民族零售业与外国零售业,民族零售业又可分为国有、集体、民营零售企业等,外国商业又可分为外商独资企业、中外合资企业、中外合作企业、港澳台资企业等。加入世界贸易组织后,我国承诺开放国内零售市场,2004年12月11日还将进一步取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制。这无疑将有利于我国经济的长期稳定发展,但是短期内对民族商业的冲击是巨大的。通过对零售商业企业的所有制结构信息的掌握,将有助于在开放的同时保护民族商业发展,使开放带来的利益能够超过开放可能产生的风险,并使这种风险掌握在可控的范围内。
 
表4 1996年与2001年零售企业所有制类型结构对比
经济类型
2001
1996
增减变动
 单位数   (万个)
比重     (%)
 单位数   (万个)
比重     (%)
 单位数   (万个)
比重     (%)
全国
63.2
100.0
55.28
100.0
7.92
0.0
国有
11.3
17.9
16.29
29.5
-4.99
-11.6
集体
23.5
37.2
33.45
60.5
-9.95
-23.3
私营
19.6
31.0
3.81
6.9
15.79
24.1
联营
0.2
0.3
0.05
0.1
0.15
0.2
股份制
7.3
11.6
0.09
0.2
7.21
11.4
外商投资
0.2
0.3
0.03
0.0
0.17
0.3
港澳台投资
0.3
0.5
0.02
0.0
0.28
0.4
其他
0.8
1.3
1.55
2.8
-0.75
-1.5
资料来源:翟志宏 严先溥 戈闻喜 龙华,中国零售业存在五个不容忽视的问题,国家统计局贸经司,2003年
中华全国商业信息中心对全国的几百家超市企业的1万多个门店,其中含42家外资企业1700多个门店(包括好又多、大润发、家乐福、欧尚、易初莲花、万客隆、麦德龙、华藤洋华堂、万佳、百佳、沃尔玛、普尔斯马特等)的经营数据进行了分析,发现2003年外资企业门店占12.7%,增长速度为21%(内资为32.35%),但外资企业销售额同比增长33%(内资29.6%);从单位面积产能看,外资企业平均每平方米销售额为2.06万元(内资1.4万元);外资在大型综合超市中占据主导地位,单店经营面积在万米以上的75个公司中外资零售企业占62.7%,其销售额占比71.3%。尽管目前有6成大型外资零售企业是在亏损状态下运行,但其竞争优势还没有得到充分发挥,后劲非常充足。
  从过去12年我国对外资零售业开放的总体程度看,目前开放程度相对于其他一些行业是较低的。到2003年底,全国商业领域累计实际利用外资约30亿美元,仅占全国实际利用外资总额的0.6%左右;共批准设立外资商业企业264家,分店2200多个。到2003年外商投资商业企业销售收入占全社会消费品零售总额的比重不足3.5%。随着零售外资政策进一步开放和对国内发展环境的适应,外资会加快发展速度。
  
 
第二节 零售企业发展历程及其作用
 
一、零售企业发展历程回顾
(一)零售商业的产生
在自然经济中,没有产品交换也能进行生产。而再生产过程则包括生产过程与交换过程,商品交换是再生产过程的一个不可缺少的条件和前提。
生产过程与交换过程是统一的,又是相互矛盾的。这种矛盾主要表现在三个方面:即时间上的矛盾、空间上的矛盾和技能上的矛盾。为了解决上述矛盾,就出现了新的社会分工,产生了一个专门从事交换,而不从事生产的组织。也就是说,商品交换已由“多数人的附带工作”变成了“少数人的专门工作”。这个“少数人的专门工作”就是商业。
由于商业产生的初期交易者中至少一方是消费者,所以零售诞生了。在中世纪的地中海沿岸,我国的明清时期,古老的零售业都曾闪耀过夺目的光芒。
(二)零售商业的三次大革命
在漫长的零售发展史中,绝大部分时间里零售是简单重复的工作。直到近150年时间内,爆发了百货店、一价店、连锁店、超市店、购物中心、自动售货、步行街和多媒体销售等八次零售革命,产生了20多种零售业态。而其中最具影响力的是以百货店、连锁店和超市为代表的三次零售大革命
第一次大革命是百货店的诞生。百货店的革新性主要体现在:顾客可以自由进出商店;实行明码标价,提高了交易的透明度;经营的商品门类齐全,品种繁多,且讲究商品陈列;实行柜台销售;实行退货制度;实行“薄利多销”原则;在组织管理上实行商品部制度。
连锁商店的产生,是继百货店出现之后的又一次大革命。连锁店之所以风靡世界,是因为其独特的优势:网点分散连锁经营,突破了单个店铺的商圈限制;分店具有高度的统一性,容易扩大影响,提高知名度;实行采购与销售相分离的体制,易降低进货成本,节约流通费用;总店统一负责制定发展规划和经营战略,有利于合理配置资源,形成整体优势,获得规模经济效益;分店专门从事销售,并进行标准化作业,有利于控制服务质量,提高销售效率和服务水平。
零售商业的另一次大革命是超市的产生。超市之所以能快速发展,对生产和流通产生深远的影响,是因为超市有其特点与优势:实行开架售货,顾客自我服务,增强了顾客购物的自主性;经营商品种类繁多,存货充足,便于顾客选购,能满足顾客一次购齐的需要;采用条形码、POS机等计算机信息管理系统,可及时准确地掌握消费动向,调整商品结构,合理控制库存;店铺空间开阔,通道顺畅,装修简洁明了,商品陈列醒目,店内广告与促销极富特色;实行在出口处集中收银的方式,从而加快了顾客的购物过程,节约了顾客的购物时间和成本;所经营的商品特别是食品的加工程度较高,不仅方便了顾客的购买,还方便了顾客的消费,适应了现代社会快节奏的工作和生活方式。
 
二、零售企业在现代社会的作用
零售与其他产业相比,除了其自身的独特功能外,还具有以下特点:对劳动力有较强的吸纳能力,具有就业机器功能;进入与退出障碍低,竞争激烈;行业集中度较低,规模经济性不明显;技术进步的从属性。
零售企业在现代社会的作用可从六个方面来把握。
(一)对国内生产总值GDP的贡献。2001年美国和日本的流通业对国民经济的贡献率分别达到了21.7%和13.9%,而中国只有8.2%
(二)对充分就业的贡献。从下表可以看出,流通业对就业的吸纳能力强大,我国流通业人员占总人口和就业人口的比例均低于国际水平。
 
表5 美、日、中三国流通业就业人员状况(单位:万人)
国别
全国总人口
流通业就业人数
流通业就业人员占总人口的比重%
全国就业人口
流通业就业人员占就业人口比重%
美国
27313
2757.2
10.09
13348
20.66
日本
12651
1483.0
11.72
6462
22.95
韩国
4686
390.4
8.33
2028.1
19.25
巴西
16537
941.7
5.69
6996.3
13.46
中国
125909
4751.0
3.77
70586.0
6.73
资料来源:(1)李金轩,做大商业蛋糕与拓展就业途径之分析,商贸经济,2003
(2)朱之鑫,国际统计年鉴2001,中国统计出版社,2001
注:韩国的流通业就业人数是指批发零售贸易、机动车及个人、家庭用品修理业的就业人数。
 
(三)对经济增长的贡献。居民消费拉动内需是与固定资产投资和净出口并列的三大经济增长动力之一。零售商业除了自身对国民经济和就业人口的直接贡献外,对制造业、运输业、房地产业等整个经济作用明显,有着“经济增长引擎”的美誉。
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宋则,中国流通现代化评价指标体系研究
(四)对财政收入的贡献。庞大的营业额和就业大军带动了营业税、所得税等财政收入福泽整个社会。
(五)对城市功能的贡献。城市是社会分工的产物,没有零售商业城市就不成为其城市。
不管是大都市和中心城市的全国性商业中心,还是区域中心城市和中型城市的区域性商品交易中心与集散枢纽,还是小城镇和新兴市镇的城乡商品汇集交流的集散中心,零售商业都完备了城市功能。
(六)对国民福利的贡献。零售商业为千家万户提供质优价廉的消费品,同时提供舒适的购物环境和服务。
衡量零售对社会作用的常用指标有:
商业增长贡献率:是指商业增长对国民经济增长的贡献额(增长率)占国民经济增长率的比重(份额),是衡量商业对经济增长贡献程度的指标。
商业增长贡献额:是指商业增长使当年国民经济增长多少百分点,是衡量商业对经济增长贡献程度的指标。
商业产出弹性系数:是商业每增长一个百分点,使国民经济增长多少百分点,是衡量商业对经济增长贡献程度的指标。
 
第三节 零售企业盈利模式
 
一直以来,零售企业的盈利模式往往被人们忽视,因为人们对零售盈利模式的认识普遍停留在购销差价上——零售就是“低买高卖”。但是随着社会经济的发展,零售企业的盈利模式开始多元化,即便是原有的“低买高卖”也被赋予了新的内涵。
零售企业的一般盈利模式分析,主要是通过主营业务收入、其他业务收入和营业外收入进行的。但我们认为,这些分析仅仅停留在盈利的形式上,没有探究真正的利源。
我们从利润产生的源头入手,将零售企业的盈利模式分为以下几种:
一、转卖(购销差价)盈利模式。
转卖,或者说购销差价盈利模式是最原始也是最基本的零售盈利模式,是目前广为接受的盈利模式。这种盈利模式的关键在于采购、促销与低成本运作,在会计核算中以主营业务收入来实现的。转卖盈利模式被沃尔玛等一批零售企业用到了极致。比如,沃尔玛2000年在中国采购了100亿美元,但在这些中国产品上却创造了270亿的销售额,这意味着170%的毛利润。这是沃尔玛直接向制造商采购,不经过任何中间流通环节,彻底消除不必要的流通成本所产生的。
转卖盈利模式的初期是以挤压采购成本获利,随着信息技术的发展,降低渠道总成本成为购销差价盈利模式的新法宝。降低渠道总成本的成功大都是建立在利用信息技术的战略上。
毛利率是反映零售行业的购销差价盈利能力的常用指标之一。
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沃尔玛网站
表6 2003年国内领导型零售企业基准指标
 
每平米销售额 (人民币:元)
2002-2003
营业额增长%
毛利率 (%)
净利润 (%)
上海友谊
32.4
130.9
13.8
1.04
北京国美
12.8
160.2
5.5
0.9
家乐福
31.4
136.0
-
-
沃尔玛
29.2
150.0
-
-
北京华联集团
14.8
136.8
13.8
0.9
大商集团
20.0
136.0
11.5
1.43
上海华联超市 
14.7
122.0
13.6
0.64
上海一百
34.6
126.3
10.3
0.93
上海农工商超市
11.9
120.2
10.5
1.27
江苏苏果超市
20.0
131.0
8.2
0.84
资料来源: 1999-2002 Euromonitor from Official statistics, Trade associations, Company annual report, Company research, Trade press, Trade interviews, 2003 Euromonitor estimates。
备注: Retail turnover data represents turnover from domestic retailing operations 2003 data is preliminary。
对比国内外零售企业的毛利率,可以看出,国内零售企业的基础管理与国外大型零售企业有相当大的差距。近年我国零售企业平均毛利率水平在 17% 左右 , 而平均纯利水平不到 2%( 我国 500 强零售企业的平均利润率只有 1.47%, 前 100 强的平均利润率也仅为 2.56%);而国外大型跨国零售企业的毛利率一般都在 10% 左右,但纯利却有 3-4% ( 例如沃尔玛 2000 年的纯利水平在 3.26% )。国外零售企业的人力成本较高,但其先进的经营管理方式却使其总成本远远低于我国
 
二、租赁出让盈利模式。
这种模式是由统一的零售管理方提供场所、物管、宣传、收银等服务,由供应商自主进货和销售人员管理,通过收取供应商的租金(固定或浮动)、销售额抽成、物管费和营销服务费等而盈利。租赁出让盈利模式的关键在于空间规划、招商和企划。这种盈利模式往往被百货商店、购物中心、大型专业店采用。当然在一个零售店中,可以全部也可以部分采用这种盈利模式。
尽管租赁出让被普遍认为是好事,易于管理、谋取高利润和商品齐全,但许多零售企业为了保持良好声誉和公司形象而逐步放弃了这种盈利模式。
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李飞宋刚,零售业对外开放:现状分析及对策建议,《国际经济合作》2004,第2
 
三、整合价值链盈利模式。
这种盈利模式是以零售企业为中心,将价值链上的各方,包括资本市场、生产商、经销商、消费者、甚至相关异业的资源进行整合,以获取利润。整合价值链盈利模式的关键在于强大的谈判能力、聚合能力和规模运作,在会计核算中以其它业务收入和营业外收入来实现的。这种盈利模式的代表企业之一就是家乐福中国公司,它在从上游供应商寻求利润上颇具代表性。香港中文大学教授朗咸平指出“家乐福模式”正被越来越多国内超市效仿和推崇。
(一)整合资金资源。
零售企业通过对应付货款的灵活调控和现金收款,节约流动资产占用。自建或购买零售物业一般不是首选,而长期租赁或融资租赁则大大减少固定资产投资占用。对于自建则选择城郊接合部的低价地块和非商场式的简易装修降低成本;结合当地政府的吸引投资和解决就业的期盼,还可以获得各种优惠政策。由于零售业对房地产升值的直接拉动作用,零售企业可以让房地产商以物业参与到经营中。
在大陆乃至全球,零售业的地位在整个价值链中的地位日益上升,控制终端的愿望对每家制造商都是颇具诱惑力的,对相关领域的投资甚至控股就是选择之一。
(二)整合制造商和经销商资源。
整合制造商和经销商资源的发展方向在于降低渠道总成本,为供应商和消费者带来利益,这一点在购销差价盈利模式中已被采用;但在这里,零售商更多的是通过获取购销差价之外的名目繁多的折扣、津贴、赞助等渠道费用来获利。以进场费为例,从2003年国内零售上市公司的年报可以看到,进场费在整个营业额和利润中占据十分重要的地位。以大商股份(600694)为例,该公司2003年年报显示,公司主营业务收入为51.38亿元,陈列费、进店费和管理费(统称为进场费)为5564万元(其中成本为336万元),净利润为5228万元,进场费占主营收入的1%强。
目前,整合制造商资源步入一个新的发展阶段——自有品牌的开发进入高潮。因为许多连锁企业的店铺与经营规模已经达到了定牌生产的批量要求,许多国内外零售企业纷纷把供应链整合的重点向开发自有品牌方向发展。零售企业进入开发自有品牌的发展阶段不仅仅是企业规模的发展特征,更表现了零售企业和生产企业通过品牌的竞争来争夺价值链主导权的新特点。
零售店铺空间永远是稀缺资源,带动天空、地面、内外墙面,甚至广播、空气等都成为宝贵资源。新品上市和指定品种促销往往通过这些资源的使用达到目标。
零售企业同时整合供应商的人力资源。零售企业在人力资源的发展上,滞后于制造业,国内尤显如此,所以零售业在初期一定会借重制造商的人力资源。
(三)整合消费者资源
有调查数据显示,让原有顾客重复购买成本只有开发新顾客购买的1/5,所以大多数的零售企业都有会员管理系统。会员的好处在于更准确地掌握购买信息,降低沟通成本,提高忠诚度。会员资料的汇总、分析、预测为建立商品与消费者偏好之间的关系提供了依据,包括在细分市场上的时空分布把握等等。会员资料中的联系办法让卖场可以与消费者“点对点”沟通信息,如DM、手机短信、Email等,关键信息可以瞬间大批量准确传达。当然,节省的成本也要回馈于消费者,建立会员中心,提供免费会员服务又进一步提升了忠诚度。
(四)整合业外资源
业外资源包括所有关联资源。有些相关品类店走到了一起,如电脑与家具,他们在消费者筑巢阶段——新家庭组建时——有极强的关联性和互补性,他们可以设计联合DM,甚至相互以自己的商品作为对方的奖品,各得其所。要注意的是,两家的准客户必须大部分吻合。
广告是重要的异业资源。比如,零售企业可以“承包”媒体,然后“零售”给各个品牌。随着政府职能的转变,各种行业协会将在消费者中越来越有影响力,通过举办、承办这些协会的峰会、论坛等,可获得直接或间接的收益,还可以提升公众前的形象。
尽管价值链整合模式受到众多零售企业的追捧,但许多研究者认为,零售业过分脱离最根本的盈利模式,对通路利润高度依赖,会诱使放弃市场研究,放弃内部管理和成本控制,最终将导致经营能力的全面退化。
 
四、多角化经营盈利模式
多角化经营盈利模式既包括零售业内的多业态经营,也包括零售企业投资的零售业外的经营。在会计核算中以其它业务收入和合并报表来实现的。严格意义上的零售业外经营也超出了零售盈利模式,但作为零售业集聚资本的手段,我们也考察这种盈利模式。
多角化经营是零售商业近几年出现的一种趋势,它是伴随着市场的多元化和消费需求多元化而产生的。其初期表现为一些大型零售企业在自己的店堂之內增设一些如小型餐饮、酒吧等服務性项目,不以追求盈利为目的,而是作为吸引顾客应对竞争的一种手段,追求间接效益。这是零售企业从事多元化经营的初始阶段。随着零售业的飞速发展,零售企业的多元化经营向更高层次发展,特別是一些实力雄厚的大型零售企业,从自身的长远发展考虑,开始自觉地设计企业的多元化发展结构,这是一个质的变化。
国美除了电器零售,实际经营范围已经涉及了音像、房地产、金融、证券等领域。苏宁除电器连锁外,已有多种业态,另外还涉及制造、汽车等诸多行业。物美集团在收购了北京医药股份有限公司11.6%的股权后,与中国诚信信用管理有限公司等5家企业共同发起设立了国民人寿保险股份有限公司。其实早在这些企业之前,王府井百货、华润万家等许多颇具实力的连锁企业也以与外资企业合作或单独拓展的方式,纷纷涉足除自身主业外的其他领域。多元化经营已成为零售企业谋求更大发展的主流趋势。
 
在考察以上四种零售盈利模式之后,我们再来从另外一个视角看看零售盈利的模式:客户价值盈利模式。
客户价值盈利是通过对零售商的客户——购物者关系的建立、保持和发展而获得。其关键是对购物者的深刻理解和高效满足,可以认为是客户价值的财务体现。
在现代经济结构中,生产过程与流通过程日益融合。现代零售是在商品供过于求的条件下展开的,销售的原因是因为客户有需求,因此客户的购买规模、购买方式、购买指向决定着零售企业的转卖活动,零售盈利归根到底是客户价值带来的。因此,“企业的价值等于其客户关系价值的总和,而这一总和只能通过获得、发展以及抱有有利可图的客户关系来实现”
零售的客户价值盈利模式,带来的不仅仅是直接的经济价值,还包括在时间、卖场、关系、生产和知识层面上带来的社会价值
(一)经济价值。包括零售企业的销售收入、税收和利润等,以及间接的经济价值,如安置劳动力等。
(二)时间价值。零售企业创造时间价值有多种渠道,比如,通过创造便利的购物条件减少客户购买时间;再比如,通过有效的商品运营,缩短流通时间、减少流通费用等都创造了时间价值。
(三)卖场价值。在现代市场上,设施完备、条件充分、运营有效的卖场实际上是一种稀缺资源。
(四)关系价值。传统的流通体系和网络是自然形成的,不具有整合性。现代流通则强调流通资源的相互组合和协同,通常称作流通组织化。流通组织化包括内部组织化和外部组织化。内部组织化是指流通企业对自身的网点进行整合,主要形式是连锁化经营;外部组织化是指上文所提及的价值链整合,包括虚拟商店、战略同盟、供应链等,主要形式是网络化经营。
零售作为市场的关键节点以及通过组织化使流通的关系能力大大提高,通过自己丰富的关系资源提高了价值创造能力。
(五)生产价值。流通工业化趋向日益明显,包括工程装备、品牌开发和商品研发、商业定制、流通加工等。
(六)知识价值。流通知识是指流通系统积累、发掘的与商品流通有关的系统信息,其中包括商品流通规律、运营策略与技巧、市场情报、商场特色、对流通和消费的认知和社会经验等。这些知识不仅能够为流通企业带来价值,而且通过知识扩散和知识共享还能带来其他社会价值。
这些价值一旦被零售企业建立、挖掘,就变成零售企业的盈利。
 
总之,以上五种模式并没有孰优孰劣之分,也不是非此即彼的关系,在企业实践中,往往交融在一起。
 
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郭欣 王秀芝 郑奕君,《客户服务与管理》,广东经济出版社,2002
孙明贵,业态管理学原理,北京,北京大学出版社,2004
六、零售企业盈利能力分析指标
零售的盈利模式的效率最终将反映在经营绩效上一般是通过以下零售统计指标进行评估的
(一)可比较的零售店销售额增长。
这个指标的使用要考虑到以下原因可能引起的误导:通货膨胀。增加的销售额是由于一次促销活动引起的。新开店的影响。前两个问题可以通过与同业对比来解决,第三个问题就通过可比零售店的销售额增长来解决。
(二)毛利率。在强调购销差价的管理模式下毛利率尤其重要。
毛利率=(销售额-已售货物成本)/销售额
人们总是希望获得更高的毛利率,但其水平往往由顾客和竞争对手的活动来决定。
(三)库存周转率。零售企业的主要支出就是存货,它包括库存占用的资本成本。存放货物成本(仓库和商店内)。无形损耗的风险——存货越多,从购进到销售的时间就越长。库存成本被称为“不良信息成本”。零售企业的挑战是在正确的时间,以正确的价格,在正确的地方,拥有正确的货物。
库存周转率=成本零售额/平均库存成本
(四)库存毛利率回报率。这个指标将库存成本和回报结合起来考虑。
库存毛利率回报率=毛利/平均成本库存
=(毛利额/销售额)×(销售额/平均成本库存)
=毛利率×库存周转率
(五)每平方英尺销售额。一种使销售额数字标准化的方法是,用零售店最宝贵的资源——空间表示它们。但要注意,这种每平方英尺的计量是否把零售店的每平方英寸都算在内,还是只计算销售区域;销售区域是否包括结帐柜台和外面的共享区域;销售额数字是否扣除了折扣;是否包括邮购销售额和对员工的销售额等等。
每平方英尺销售额还用来比较零售店内部各部门之间的效率。
(六)每平方英尺毛利。每平方英尺较高的销售额和毛利率为零从长期看没有任何意义。这种统计的边际值再一次与空间重新分配的决策联系在一起。
(七)直接利润。直接利润是在扣除与产生利润有关的活动的所有可确认成本之后的利润。它不包括固定管理费用的分摊。包括:
直接部门利润:部门创造的毛利减去工资和提成、与本部门直接相关的广告成本,以及与库存相关的资本成本。
直接产品利润:与销售某种物品相关的毛利。应按比例扣除库存成本、仓库成本、人工成本(存放、结帐)、运输成本等等。
直接零售店利润:与零售店销售额相关的毛利,减去所有的工资和运行成本,减去店外的直
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(美)贝尔,零售学,大连,东北财经大学出版社,2001
接相关成本,如仓库和运输成本。还要考虑零售店本身的租金价值。
 
 
第四节 零售企业的定位
 
一、零售企业定位历程
零售始终处于生产与消费之间,考察零售与消费尤其与生产的关系比较,就能看出零售企业的定位历程。
(一)在生产与零售均不发达阶段,零售与生产并驾齐驱,甚至领先于生产,零售与生产共同引导消费。
在工业革命之前,生产系统的能力是有限的,因此在很多国家和地区的早期(如农业时期或手工业时期)经济活动中贸易占有很大的比重,此时的零售组织与生产组织相比并不落后,甚至出现了零售组织大于生产组织的现象。
在西方,这一阶段基本是在十九世纪末之前;我国在二十世纪初之前。
(二)生产发达重工轻商阶段,零售在整个经济结构中处于附属角色,生产引导零售,零售引导消费。
传统经济学把社会再生产分为生产、分配、交换、消费四个环节,认为生产是起点,是起决定作用的,而消费则是终点,是受生产支配的。在这种体制下,各种要素禀赋都是凝固的,不流动的,刚性的,整个经济状态是短缺经济。在这种体制下的流通是以生产为起点的分配过程。
在这个阶段,零售作为生产附庸角色体现的最为明显。传统经济学家认为商业领域的价值增值(盈利)只是表面现象,它是购销差价决定的,是生产价值在流通领域的转移和实现,不是流通活动本身创造的。从李嘉图到马克思都把价值看成是劳动的产物,而且这种劳动只能是产生使用价值的物质生产劳动,换言之,只有物质生产劳动创造价值。
在西方,这一阶段基本在二十世纪中叶结束;我国在二十世纪九十世纪中期基本结束。
(三)生产与零售均非常发达阶段,消费引导零售,零售引导生产,以三次零售变革为发轫的零售业再度超出制造业,成为带动包括生产在内的整个国民经济发展的动力引擎。
现代流通把经济运行的顺序颠倒过来,消费需求是经济运行的起点,消费决定生产,决定整个经济运行的过程。市场有多少消费需求就生产多少商品,消费需求是社会再生产周而复始的起点。如何满足即期的消费需求,开发潜在的消费需求,创造崭新的消费需求,成了市场经济运行经久不竭的活力。
自有品牌是零售引导生产的最突出的例证。一项AC尼尔森的研究报告显示: 2003年全球36个市场中就有三分之二的市场自有品牌增长速度超过了生产商品牌的发展速度,在这些市场中更有半数以上的自有品牌实现了两位数的增长。
 
二、零售企业重新定位的必然性
现代零售企业的重新定位是外部环境和内部环境交替变化的必然产物。
(一)零售企业面临的四大外部环境挑战
1、以国际化、信息化为特征的广泛的政治、社会、经济、文化、技术变革,带来了国际化挑战。
(1)全球经济区域一体化趋势与协调全球流通组织的发展
流通是一种解放,是一种开放,是一种冲击力,是一种推动力,又是一种内生力量。在流通发展的内在要求下,一些国家和地区主动放宽或破除束缚和影响流通的规则,甚至以让渡部分国家主权来换取便利流通带来的利益,使某一区域成为快速流通的经济圈,即实现区域经济一体化,成为当今世界发展的一大趋势。而现代信息技术、网络技术和现代物流技术,使全球范围加速流通,降低流通成本从而大幅度提升产品的国际竞争力成为可能。
区域经济一体化的发展同时要求“游戏规则”受到重视,制定和维护国际流通规则的世界贸易组织、世界银行、国际货币基金组织等机构,在国际化大流通中发挥着越来越大的作用。以世界贸易组织为例,目前世界上已有146个国家和地区成为其成员,相互之间的贸易,已占到世界贸易量的98%。据WTO统计,至20041月,世界上向世贸组织通报的区域贸易协定已有293 项,已经生效的有197个,其中,自由贸易区协定占72%,局部的自由贸易协定(Partial scope agreements)占19%,关税同盟占9%
这种区域一体化和全球流通组织作用的强化已成为现代零售企业生存发展不容忽视的背景。
(2)在供应链体系和连锁经营理论指导下,虚拟企业群体、突破企业边际理论的现代流通组织以及跨国公司成为跨国界流通的重要载体。
以市场需求为起点,由供应商、经销商、生产商组成完整的供应链,这个供应链并不靠产权关系或任何行政关系维系,而是按照现代流通规律,特别是按照现代物流技术和理念整合成一个虚拟企业群体。利用现代信息技术,通过改造和集成业务流程,供应商、经销商以及客户真正成为以供应链为纽带的群体企业。过去单个企业之间的竞争,变成了一个群体企业与另一个群体企业之间的竞争,一个供应链与另一个供应链之间的竞争,一个物流配送体系与另一个物流配送体系之间的竞争。正如英国经济学家马丁克里斯多夫所指出的:“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。”一个企业所参与的群体规模越大、流通效率越高,流通成本越低,企业的竞争力就越强。供应链体系把企业之间你死我活的竞争关系变为既有竞争、又有合作的共赢Winwin)关系。
连锁经营作为近年来出现的现代流通组织形式,把原来垂直链条型的组织结构转变为扁平网络型的组织结构。通过直营连锁、特许经营连锁和自由连锁三种形式,实现了流通组织结构的网络化,低成本扩张企业规模,加速了资本和资源的集中过程,大大提高流通企业的组织化、集约化程度,实现了规模化经营、科学化管理和标准化服务,从而达到了经济学所追求的效用最大化。连锁经营突破了传统经济学关于投资边际效用递减理论,企业的边际凭借连锁的组织形式无限扩张,而流通效率和效益却大幅度提升,这对传统的经济学提出了挑战。据调查,在美国已经有近60个行业采取连锁经营的组织形式,包括商店的连锁、医院的连锁、旅店的连锁、学校的连锁等。连锁化成为现代流通企业普遍采用的企业组织形式。目前全世界按销售额排位在前20名的流通企业,无一例外是连锁企业。连锁经营的组织形式具有旺盛的生命力和竞争力,跨国连锁经营集团已经把采购网络、经销网络、现代物流配送网络和信息传输网络遍布全球市场。
在价值链和连锁理论指导下诞生的跨国公司在全球迅猛发展。根据联合国贸发会议《2002世界投资报告》统计,目前全球共有跨国公司65000家,这些跨国公司拥有85万个国外子公司,雇佣5400万名员工。跨国公司控制了世界生产总值的40%左右,国际贸易的50%60%,国际技术贸易的60%70%,研究开发费用的80%90%。在零售领域,2000年全球零售额约7万亿美元,当年全球零售业200强的零售额占了30%。其中,美国零售企业有78家,占了39%,其销售额占200强的48.9%。200强中,美国零售企业扩张国家平均为3个,欧州零售企业扩张国家平均为7个。目前,沃尔玛本土外市场已经拓展到了九个国家:墨西哥、巴西、阿根廷、德国、波多黎哥、英国、韩国、加拿大、中国,门店已达3550个,其中美国以外的门店为1357个,占38.2%,2003年沃尔玛销售额为2587亿美元。家乐福的门店分布在世界30个国家。这些数据情况说明海外扩张已是这些跨国零售业集团的重要发展战略。
对零售企业来说,一方面要尽早成为供应链、虚拟企业群体中的一员,甚至成为一个跨国公司;另一方面,与越来越多的供应链、虚拟企业群体、跨国公司竞争合作成为摆在现代零售企业面前的现实课题。
2、产品成熟化、同质化与全面低价化,带来的零售企业经营雷同化的挑战。
商务部与中华全国商业信息中心对2004年上半年全国市场供求情况排队分析结果显示,600种主要商品中,供求基本平衡的商品138种,占排队商品总数的23%,与2003年上半年相比增加了8.5个百分点,与2003年下半年相比增加了1.8个百分点;供过于求的商品462种,占排队商品总数的77%,与2003年上半年相比减少了8.5个百分点,与2003年下半年相比减少了1.8个百分点;没有供不应求的商品。
与供过于求相对应的就是产品的成熟化与同质化。
成熟化、同质化的商品给零售企业的经营带来了巨大的挑战。因为消费者很难从商品来区分零售企业,一段时间以来许多零售企业无法从服务上来满足顾客,而追求片面地降价,结果导致利润率下降,发展缺乏后劲,甚至影响了整个产业的健康发展。
3、消费需求多样化带来的经营难度加大的挑战。
当前,引导我国消费者生活方式变化的主要背景为:经济发展达到较高阶段,收入水平显著提高;在文化融合的同时,地域文化和组织文化等亚文化日益显性化,形成多元文化的格局;地区、教育、收入差距扩大,社会阶层分化明显;社会竞争日益提高,生活节奏加快;商品经济意识增强,商业化思想抬头等。
由此带来了消费需求多元化和个性化消费趋势。消费需求多元化既表现为消费观念、内容也包括消费方式的多元化。随着消费品更新换代节奏加快,消费日益多样化,消费的层次性明显。一般消费在总消费中的比重下降,衣、食支出减少,住、行支出增加。随着世界经济贸易扩大和各国文化间相互渗透,国内消费的国际化趋势开始显现。但城乡居民之间存在很大的差异性和阶段性。在21世纪最初15年里,基本消费趋势将是持续的消费升级,居民消费总体从重视生活水平的提高向追求精神消费和服务消费转变,从满足基本生存需求向追求人的全面发展转变。人们将更注重名牌消费,环保、节能、精神文化产品将成为消费的热点,智能化、健美化、方便化、个性化、绿色化将成为人们的消费时尚。
调查结果显示,目前最高收入20%的城镇家庭占有全部居民家庭金融资产的48.5%,最低收入20%家庭占全部居民金融资产的7.1%,最高与最低之比为6.8:1。这种分化,表现在消费能力上,则是居民收入差距的扩大,一部分消费者的收入将持续增长,一部分消费者的收入则有可能走低。表现在消费取向上,则是多元化趋势,即一部分消费者循规传统,消费以实用为主,讲求节约和理性;一部分消费者则取向新潮,讲究精致、生活享受和消费品位;表现在家庭支出方面,经过了多年收入增长的城市家庭,生活质量明显改善,支出取向已开始由满足温饱转向追求文化教育和休闲娱乐旅游。居民的消费能力将进一步提高,千元级消费将快速进入农民家庭,城镇居民万元级和十万元级消费明显增加。
“非典”改变和拓宽了固有的消费方式,越来越多的人采用网上购物、电话订购等消费 方式。新兴的消费方式使人们感觉到省时、省力、方便、快捷等种种优势。有相当部分人在采用传统消费方式的同时,增加非面对面新的消费交易方式。我国银行信用卡制度和电子信息产业的快速发展也使新兴消费方式的快速发展提供了前提保证。网上交易、电子银行、电子商务的发展有利于消费需求的扩增。
另一方面,个性化消费趋势日益突显。 随着消费由必需品为主转变为非必需品为主,消费方式转变为享受型消费。享受消费具有表现自我的作用,所以它的根本特点是个性多元化。 人们的生活水平越高,其消费需求的个性化就越明显。如今具有高收入、高学历、高信息量的消费者,不再把消费视为一种对商品或劳务的纯消费活动,也不再安于被动地接受企业经营者单方面的诱导,而是要求作为参与者与企业一起按照消费者新的生活意识和消费需求,开发能与他们产生共鸣的个性化商品。即便是那些收入水平较低的消费者,也在想方设法体现自己独特的风格。越来越多的消费者要求每件商品都要根据他们的需要而定做,每项服务都要根据他们的要求而单独提供。
即便如此,在一个细分市场内,购物者的心理和行为也非常微妙,许多针对购物者的研究也显示了这种多元化。
4、竞争白热化给零售企业的生存和发展带来挑战。
据AC尼尔森的调查,2003年中国现代渠道(包括超市、大卖场、便利店)的零售门店总量已逾4万个,比上年增长44%;而快速消费品零售总额近112亿元人民币,比上年仅增长18%。显而易见,更快增长的门店争夺较慢增长的消费。AC尼尔森称,中国的零售市场是全球竞争最为激烈的地区。
从中国连锁商业百强座次排位年年会有新面孔可以明显感受到这种白热化的竞争。中国连锁经营协会对2003年国内市场100家连锁企业的调查统计显示,2003年这100家企业总计实现销售总额3580亿元,比上年的2465亿元增长45%;门店总数达到20424个,比上年的16986个增长20%;营业总面积达1907万平米,比上年的1334万平米增长42%。排位全国前30家的连锁企业销售额和店铺数增速惊人,其中有9家销售超百亿元,店铺数增长逾100%的有两家,逾50%的有10家,而排名第30位的企业销售额已达26亿多元,比上年同位次企业增加6亿多元。这些数据可以显示,连锁企业的快速发展既对非连锁企业造成了巨大的压力,对其他连锁企业来说同样意味着稍不留神就有被淘汰的危险。
(二)零售企业面临的内部环境挑战
1、低效率的供应链和分销体系。
中国由于其辽阔的地域形成了高度多元化的市场,加之相对滞后的现代信息系统和管理经验的缺乏,极大地阻碍了供应链在中国的发展,并由此严重影响了零售商的销售和分销。中国连锁经营协会关于连锁百强企业经营效益分析报告指出,中国的终端缺货率在10%左右,远远高于国际7%左右的水平。同时,中国零售百强的零售商品分销成本占25%-27%,企业流动资金平均周转速度为2.5次。而美国前16位零售企业的零售商品分销成本占7%-8%,企业流动资金平均周转速度为20-25次。
传统的供应链管理方式,至少依赖三个间断性的库存缓冲环节来实现货流通畅,并对变化的消费需求提供可靠的反应。这种方式的主要缺点是,需求预测准确度低,库存高同时易缺货;另一个主要缺点是对新的需求趋势反应迟缓,往往无法做到更快地向市场供应产品;第三个主要缺点,是管理者对所有产品品类的管理抱着一视同仁的态度,对变化的与稳定的品类保持同样的库存水平,销量大的品类和销量小的品类也都采取同样的处理方法,减少分销成本的机会被白白丧失。
IBM中国公司与中国连锁经营协会在2002年、2003年连续两年共同调查研究了中国零售商与制作商合作状况,通过对170份来自于零售商和制造商的反馈分析可以看出:双方的满意度都是在30%,说明中国目前零售供应链水平非常薄弱。信息技术已明显成为零售企业提升营运能力的制约因素,包括零售行业在消费者研究,IT及配送支持系统、策略方面等运营管理方面都明显不足。
在许多引进新型业态的零售企业中,仅仅是模仿其表面,而营运的基石——供应链和分销观念并没有实施到位。
2、较高的员工流动率和人力资源管理成本。
管理层和一线技工的匮乏对跨国零售商和本土零售商来说同样是一大难题。人员流动加剧了技术知识的流失和人力资源管理高额成本的增长。
现今的零售业已不再是一手交钱一手交货的简单交易行为,而涉及到销售、采购、仓储、运输等多个环节。仅运输物流人才而言,统计显示,目前国内物流专业人才缺口达600万。更令业界人士担忧的是,我国目前商业零售业人才不仅数量少,而且素质也不高,具有大专以上文化程度的各类专门人才只占3%左右,经营管理人才的缺乏和人才结构的不合理已成为制约我国零售企业发展的最大瓶颈之一。
 
表7 1999年-2003年零售业专职、兼职员工数(千人)
 
1999
2000
2001
2002
2003
全职员工数
30,477.0
30,571.0
31,034.0
31,406.4
31,532.0
比上年增长% 
-
0.3
1.5
1.2
0.4
兼职员工数
7,056.0
7,825.0
8,214.0
8,693.8
9,668.3
比上年增长%
-
10.9
5.0
5.8
11.2
资料来源: 1999-2002 Euromonitor from official sources (Ministry of Statistics), trade press, 2003 Euromonitor estimates
 
零售业的高流动率众所皆知。在美国,该行业 2002年的自愿流动率达到了40%——几乎是所有行业和政府部门平均流动率的两倍。高流动率和零售业的快速扩张让零售业专业人才“奇货可居”,各大零售企业管理人员身价倍增。如上海华联超市报酬最高的前三名高管平均年薪总额为24万元,北京华联超市报酬最高的前三名高管的平均年薪总额为35.9万元,广州友谊报酬最高的前三名高管平均年薪总额为55.53万元。广州的百货公司总经理月薪在1.5—2万元之间,商场经理月薪在4500—5000元左右,副经理、部门经理等月薪则在2000—4000元之间,普通员工月薪则为1100—1200元。与国内企业相比,外资零售企业高管层的薪酬可谓天价,其各相关部门的主管、采购部门总监的月薪必定过10万元,而区域公司的总经理年薪必过百万元,如果是上市公司,区域总经理还会被给予公司的期权股份与现金花红。即便如此,高管跳槽在零售业早已不是什么新鲜话题。
人员的不稳定不但降低了企业的核心竞争力,高人力成本还给商店的效率以致命的打击。
3、收购与兼并带来的一系列问题。
收购与兼并成为近年零售业的热点。2000年以来,零售企业间的联合、兼并、重组步伐明显加快。如王府井与东安集团联手成立了北京王府井集团有限公司,上海华联与北京西单、超市发的跨区域组合,华润收购万佳、百惠等。2003年初由上海一百(集团)有限公司、华联(集团)有限公司、友谊(集团)有限公司、物资(集团)总公司四家企业归并整合而成的上海百联(集团)有限公司, 2003年销售收入486亿元,营业网点4357家。2004年10月,百联集团要约收购5家上市公司的股票,这5家是第一百货(600631)、华联商厦(600632)、华联超市(600825)、友谊股份(600827)、物贸中心(600822),实现对它们的实际控制。未来几年,兼并重组和企业间联合,依然是零售业加快规模扩张和跨地区发展的主要方式。
然而,收购与兼并是否一定可以让企业变大变强,兼并之后带来的变革管理才是零售商们需要解决的真正挑战。处理不当反而会降低企业的盈利能力,甚至危及生存。
1)连锁不锁现象比较普遍。目前由于连锁企业对连锁经营的原则和本质存在不同程度的片面认识,缺乏对连锁内涵的全面把握,往往导致在实际经营过程中产生种种不规范行为,制约了连锁经营的健康发展。如有的企业在发展连锁经营中追求的目标就是表面上的店名、店貌的“形”的统一,但“神”的统一,即统一采购、统一核算、统一配送、统一管理等都没有真正做到,形似而神不似。一些地方连锁业,大多是原有传统业态的翻版,如百货店业态的分店,统一了业态、店名及装修等,一翻牌就当作是连锁店,但实际上在管理形式、组织结构、人事财务上还都是老样子。有的不注意企业间的自愿组合,通过行政手段强制把一些传统计划经济条件下的基层店、中心店组建成连锁店,而内部管理还是原来的做法;也有不少连锁企业的统一采购、统一配送比重不高,即使已建立配送的企业,也因配送的范围小,效率低,企业无法从大批量中取得价格优势,销售额的增加主要是靠延长营业时间和扩大服务内容来实现,这些都与标准化、规范化的现代连锁经营相去甚远。
(2)业态调整基本上是纯粹的模仿。这是一种初级和外在的创新,主要是简单引进别人模式,尤其是国外商家的一些店铺形式、商品布局,模仿某些营销手段和技巧等。这种“拷贝式成长”使企业之间很难拉开档次形成经营梯度,以致于市场上每出现一种新业态都有众多商家迅速效法跟上,业态趋同发展,最终导致同地域、同档次、同类型的多家企业之间展开过度竞争。
(3)多元化的误区。麦肯锡提供的一组数据显示,专业化经营的回报率远优于多元化经营方式。通过对412家企业样本进行分析,麦肯锡将其分为专业化经营(67%的营业收入来自于一个事业单位)、适度多元化经营(至少67%的营业收入来自于两个事业单位)、多元化经营(少于67%的营业收入来自于两个事业单位)。结果是:专业化经营方式,TRS(股东回报率)22%;适度多元化经营方式,TRS18%;多元化经营方式,TRS16%。有专家据此对企业的多元化战略提出质疑称,多元化会分散企业的精力,加大企业有限资源分配的难度。我国零售企业目前盈利能力低下,许多零售企业片面追求多元化经营。而多元化经营并不是一个“好药方”。况且,新的业态、新的领域有新的竞争对手,对企业各方面的要求也将更高。如果在单一业态还无法实现良好盈利的状态下,不经过科学规划与论证,企业就大举进入新的业态,不但很难在发展中取得新的突破,最后有可能会得不偿失。
我们看到许多貌合神离的零售集团,管理、运营根本达不到规模与效益同增的目标。零售企业由盲目扩张向以盈利为中心转移,最重要的还是自身实力的增强,通过错位经营打造核心竞争力,从而使企业的盈利能力得到进一步的提升。
4、提高品牌资产和日益下降的消费者忠诚度之间的反差。
品牌是有价的资产,一个企业的品牌,凝聚着企业的形象和顾客及社会对它的评价,品牌效应在商品价值中具有极高的含金量。创建品牌有利于保证商品质量,形成企业经营特色,有利于培养顾客认店购买的忠诚。目前在一些发达国家随着市场竞争的加剧,消费者已由在任意商店中寻找自己中意的商品,转变为寻找自己中意的商店并只在这些店中购物。
对现代零售企业来说,获得和建立客户忠诚是个重要的衡量,但是中国的顾客忠诚度极低,只有18%的顾客是在一家固定的商店购物,在2-3家购物的占比44%。从外部看,店铺发展极不系统,从内部看,许多公司市场导向不强,形象不佳,无法建立客户忠诚的基础。当前越来越多的零售商已经意识到提高品牌资产的重要性和紧迫性,但随着国内可供消费者选择的门店以及产品品牌的增多和消费者的日益成熟,获得并保持品牌忠诚度对零售商来说已经相当困难。美国西北大学凯洛格商学院教授、整合营销创始人唐·舒尔兹曾说:“零售商未来的成功模式只有两种,一种是沃尔玛模式,即通过提高供应链效率,挤压上下游成本,以价格和地理位置作为主要竞争力;另一种就是德士高模式,即通过对顾客的了解和良好的顾客关系,将顾客忠诚计划作为企业的核心竞争力。没有任何中间路线。”由此可见,顾客忠诚在未来竞争中的战略地位。
外资零售企业由于其在购物环境、商品定位、管理和服务等方面的特色,早已形成了各自的品牌,并凭借品牌优势,加大了争夺国内市场份额的力度,对我国的连锁企业造成了很大的威胁。国内大多连锁企业尚未创立起品牌,经营特色不突出,竞争往往在价格上做文章,导致盲目削价竞争,不利于企业自身利润的实现和市场的健康发展。
 
零售企业商业战略和价值定位之间的脱节,正是如今大部分零售商们遗漏的“盲点”。零售商们需要深思其根本的价值定位——自己是谁,自己想成为什么,自己希望提供怎样的价值,以及希望消费者如何看待自己,并且使业务增长战略、人力资源管理、供应链模型和品牌资产等战略与价值取向相一致。
内外部环境的变化和挑战要求零售企业重新定位:面向客户,将商业战略融入客户满足策略中,缔造零售品牌,真正创造零售价值。


第二章 我国零售企业营运管理现状及其诊断
 
第一节 我国零售企业营运管理现状介绍
 
一、我国零售企业发展历程
建国以来,我国零售企业的发展经历了曲折的上升过程,大体可分为三个时期:
(一)建国以后到1957年,商品零售业的规模基本上同当时的社会人口、经济发展水平和人民生活需要相适应。据1957年统计,全国有零售商业、饮食业、服务业网点270万个,平均每1万个居民有42个,从业人员达745万人,其中商业部系统有网点101万个、从业人员365万人,形成了在国营商业领导下,由国营商业、公私合营商业、合作社商业、个体商贩等构成的多种商业形式和多条商业渠道。市场繁荣稳定,人民生活方便。
(二)1958年以后到改革开放之前,由于“左”的影响,商业网点由小变大,数量不断减少。特别是1958年“大跃进”时期和“文化大革命”时期,个体商业几乎一扫而光,商业网点比1957年减少了80%,给人民生活造成了极大的不便。
(三)改革开放以来,我国的商品零售业有了突飞猛进的巨大发展。到1981年9月底,全国城镇零售商业、饮食业、服务业网点达105万个,比1979年的35.3万个增长近3倍。其中:国有商业网点发展到20万个,比1979年的14.6万个增长37%;集体网点发展到27.6万个,比1979年的18.1万个增长52.4%;个体商业到1981年末达89.9万户,比1979年的16.4万户增长4.5倍,这样就形成了以国有商业为主体、多种经济成分并存的商业体制。
到1988年,商品零售机构大体情况如下:国家商业机构达26.1万个,比1978年增长4.3倍;人员达342.3万人,增长2.5倍。供销合作社达47万个,比1978年增长23.6%;人员达199.6万人,增长24%。供销合作社以外的集体商业机构达84.2万个,比1978年增长44%;人员达512.1万人,增长1.9倍。个体商业户数达770.5万户,从业人员达1106.2万人,零售额达1056.5亿元。
党的十四大提出建立社会主义市场经济体制以来,我国的商品零售业更是有了进一步的发展。市场流通体系和商业机构建设不断完善,到1997年,全国已建成各类商品交易市场9万多个,其中有消费品综合市场5.1万个、农副产品交易市场2.5万个、生产资料交易市场5575个。同时,一些新的商业组织和营销方式也获得快速发展,如仓储式商店、连锁经营店等。
随着社会生产力的发展和人民生活水平的提高,市场规模不断扩大。2003年中国零售行业在所有的各个行业的发展中,处于比较高的发展水平上。全年社会消费品零售总额达到45842亿元,比上年增长9.1%,扣除物价因素,实际增长9.2%,比GDP高0.1%。其中,城市消费品零售额29777亿元,增长10.3%;县及县以下消费品零售额16065亿元,增长6.8%。分行业看,批发零售贸易业零售额37693亿元,增长9.2%;餐饮业零售额6066亿元,增长11.6%;其他行业零售额2083亿元,增长0.2%。同期,第一产业增加值17247亿元,增长2.5%,减慢0.4个百分点;第二产业增加值61778亿元,增长12.5%,加快2.7个百分点。
表8 1999-2003零售占比GDP和消费支出
 
1999
2000
2001
2002
2003
零售占GDP %
37.9
38.2
38.1
39.0
37.7
零售占消费者支出 %
79.1
79.1
81.4
84.7
85.5
资料来源: 1999-2003 Euromonitor
从历年来零售业在国民经济中的占比和发展速度的走势来看,零售业虽然与GDP占比较高,占消费支出比例增长速度较快,但满足不了持续工业化发展的要求,大量工业品积压、滞销的现实也验证了这一点。
 
二、我国零售企业营运管理现状
营运管理,是服务企业对生产运作管理的习惯称呼。生产运作管理指对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理,它包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。从一般意义上讲,生产运作是一切社会组织将输入转化为输出的过程,既包括有形产品的转化,也包括劳务的转化。
零售营运管理是生产运作管理的一个分支,零售的顾客化程度较低(顾客参予程度),服务复杂程度(服务提供者所需知识技能的复杂性)正由低向高发展。零售服务是提供附带服务的形体产品,既有实体产品的营运特点,也有纯服务的营运特点。零售营运具有四个显著特性:
无形有形结合性。零售出售的商品通常是有形的,但顾客在购买之前并不知道结果,所以购买者必须信任服务;零售企业可以在增强顾客信心方面发挥一定的作用。
不可分性。服务与其来源和接受者都是不可分的,所以对时间的安排、人员的互动显得尤其重要。服务的接触容易导致营运效率低下。
易变性。服务性生产的质量大多是实时控制的,同时标准难以建立,生产率难以测定。
时间性。纯服务性生产不能通过库存来调节,即使是有形商品在时间和便利性的要求也越来越高。
狭义的零售营运管理仅包括店铺的前端和后仓管理;中观层面的零售营运管理包括前台服务、卖场管理及仓储管理等几个部分;广义的零售营运管理包括选址与陈列、信息与物流配送系统、销售服务和店铺的价格调整、销售促进等。合理的营运需要合适的采购作为后盾,两者相辅相成,紧密合作,互相督促。营运管理的目标是高效、低耗、灵活、准时地提供合格商品和满意服务。营运管理是零售的核心部分,好的营运管理能使零售保持长久不衰。
我国零售企业呈现许多“前现代化”的特征,在营运管理上表现为三个特点:
(一)以商品为中心的零售战略使营运管理严重缺失。商品与营运二元结构是现代零售组织的标准形式。从众多零售企业的实际运作可以看出,不管公司有多先进的营运管理系统,大多数公司依然将核心竞争力定义为“商品驱动”。在这种供应导向支配下,所有的工作都把稳定货源、完善商品供应计划、合理搭配品种等作为最重要的管理内容,营运要么根本没有部门设置,要么仅作为商品工作的附庸,营运得不到应有的重视。
(二)营运管理停留在“楼面管理”的层次。在我国许多零售企业内,逐步设立了营运部门,但营运管理定位就是“楼面管理”,主要的工作是保持楼面的清洁、通道畅通、员工纪律、处理投诉和保持陈列美观。所有的工作是基于现有的商品,不关注消费者的感受。营运的工作重心通常落在楼面经理的肩上。楼面经理分管卖场一个楼层的事务,主要职责是保证卖场的正常营运,及时解决处理各种出现的问题。他们在卖场内轮流值班,维持卖场环境秩序,了解商品销售动态,接受顾客的各种意见和建议,迅速处理突发事件。这时的营运管理对购物者的需求是被动的处理,更像一个现场监督员。
(三)营运管理缺乏系统性和科学性,技术含量低。商品是死的,而管理是活的。营运管理是让店铺统一的最重要手段。大多数零售企业的营运管理停留在直觉或经验管理上。
1、重视店铺,忽视购物者。购物者是一类特殊的消费者,国内的研究几乎空白。国内的营运管理既没有从购物者需求出发,也没有落在购物者身上。陈列是最明显的例子。
2、重视检查,忽视体系与标准的建立维护。营运管理等同于“巡店”是零售企业的普遍认识。营运体系和标准的缺失将注定营运管理仅仅是检查督促,无法上升到管理高度。
3、重视实物,忽视数据。数据往往提供最核心的信息,有时表面看起来好的陈列,可能带来的却是低周转和资金的高占用。
4、现代高科技手段运用很少。与其他行业其他职能相比,零售业的技术含量不高,而营运管理的高技术运用更是少之又少。例如,在零售店铺内无线手持终端国际上运用已很普及,但在国内寥寥无几。再如,在IT的基础设施方面,国内基本上停留在汇总信息这个层面,远没有达到高效率消费者响应和决策支持的要求,运作效率低下。
 
 
第二节 我国零售企业营运管理存在的弊端分析
 
一、以商品为中心进行营运管理的原因
以商品为中心的营运管理就是一种典型的“前营销”经营思想。以商品为中心的营运管理的主要原因是:
(一)理论指导的不足
流通理论指导流通实践。长期以来统治零售企业的传统流通理论要求以商品为中心,或者说以商品购销为中心进行营运管理。
传统流通理论的局限性表现在以下几个方面:强调对生产的依存,忽视流通对整个经济的引导作用;强调流通的分工,忽视流通系统的完整性;强调流通帮助转移和实现价值,忽视流通价值的独立创造。在这些理论的指导下,零售企业认为做好商品组织工作就可以达到企业目标。这其中的核心问题是如何认识流通的价值创造。由于在流通过程中,交换双方都更多地得到了他们想要的东西,交换后取得双赢,节约了消费者的购物成本,发挥了有益作用,所以流通是可以独立创造价值的。
(二)商品质量与差异化仍处于短缺经济阶段。
我国目前商品供过于求的市场态势似乎呈现出购买者占据有利的支配地位,但这种商品市场的过剩,只是一种暂时的和相对的过剩,是一种在较低层次和较低水平上的过剩。从以下两个方面可以看得很清楚。
其一,需求压抑与相对过剩。改革开放以来,我国居民储蓄存款一直保持高速增长,连年的降息也并未有所抑制。据中国人民银行公布的数据,截至2002年8月末,我国城乡居民储蓄存款余额为8.17万亿元,增长17.4%,增幅比近两年同期平均增幅高8.9个百分点。这远超过已实现的购买力的增长,说明我国买方市场的形成与居民压抑消费需求有密切关系,并非物质产品极大丰富。
其二,非稳定与相对稳定。从我国目前商品市场的供求状况看,产品积压、滞销的多是质量不高、货不对路的商品,而适应当前居民消费水平的畅销商品仍显不足,从而一方面一些部门的生产能力过剩,另一方面有些产品及其服务还远不能满足需要,如居住、交通、医疗保健、精神文化消费等,居民需求的满足程度还比较低。即使在食品安全上,我国的许多产品仍未达到真正健康的标准。
长期短缺经济和深层次的短缺给消费者留有消费惯性——关注商品,对零售企业来说更容易形成眼光向内,忽视客户和环境的经营导向。
(三)购物者研究严重不足。
表面看起来,购物者研究不足是以商品为中心的营运管理的结果,但在实践中,当零售企业无法理解和满足消费者时,转而向内以商品为中心进行营运管理就成为唯一的选择。
IBM中国公司与中国连锁经营协会合作研究的中国零售商、制作商合作调查中,消费者研究在这个调查的满意度指标只有34%和27%。我们把消费者当做上帝,但是在“对消费者有深入的了解能够为业务带来增值”这一个评价上,只有40%。所以说零售商在这方面非常落后,忽视了身边的消费者。
在我国企业界,对消费者的研究普遍停留在满意度调查和热情服务的低层面上。
(四)渠道结构和战略定位。
我国的渠道结构庞杂,零售的主导性慢慢浮出水面。但是作为服务商的零售企业,一直没有找到准确的定位,要么委身于生产,要么压榨渠道利润,在左右摇摆中,根本无法潜心改善营运管理,而交互式的营运管理自然无从谈起。
我国传统销售渠道模式是“厂家--总经销商-一二级批发商--三级批发商--零售商--消费者”。这种一级压一级的分销模式使经销商掌握越来越大的市场资源,经销商和厂家是渠道的领导者。
随着零售业内部结构的变化,越来越多的零售企业采取了连锁的经营模式,大型零售企业的终端建设和控制能力迅速增强,他们不仅可以和生产企业一起进行终端的建设和推广,部分企业甚至在某类产品中会推出企业的自有品牌。我们可以清晰地看到渠道结构从“长型”向“短型”发展,从垂直型向网络型转变,零售企业从依赖型向“社会中立型”转变,厂家支配型转变为零售企业支配型。
在这种零售行业格局下,零售企业容易满足于与厂家合作过程中越来越主动的地位。一段时间以来,业内流传着“不用钱也可以开超市”,因为商品可以赊销,而有了商品就有了零售企业的基础。这种渠道结构暗示了零售企业可以安心于以商品为中心开展工作。
 
二、以商品为中心进行营运管理的弊端
零售是一个开放的系统,一旦失去与外界的互动,零售就丧失了全部价值。以商品为中心进行营运管理即使商品再好,最终也会失去市场。以商品为中心进行营运管理的主要弊端在于无法响应购物者、价值链和竞争。
(一)无法响应购物者。
购物者是零售企业的价值来源,购物者的满足是零售企业的目标。而以 商品为中心进行营运管理,将漠视购物者的现实和潜在需求,无法将购物者的需求转化为销售,舍本逐末;即使偶然有交易也无法保持客户忠诚。
(二)无法响应价值链。
以商品为中心进行营运管理,将使零售企业孤军作战,企业合作停留在交易的低水平上,成本不能真正消化。在成本时代,无法响应价值链将必败无疑。
(三)无法响应竞争。
以商品为中心进行营运管理,无法理解竞争战略的要义,无法进行市场区隔,除了正面冲突(价格战等)外别无他法。


第三章 零售营运管理改进策略——构建面向顾客的营运管理模式
 
第一节 发达国家商业零售企业营运管理模式介绍
 
在西方发达国家,零售营运管理强调的是“六个正确”,即正确的商品、正确的地点、正确的时间、正确的数量、正确的条件和正确的价格。
纵观发达国家零售企业营运管理模式,我们可以看见以下五个特点:
一、理念先进。
发达国家的营运管理与商品管理放在同等重要的位置。它们拥有一整套观念、策略和执行能力。它们的营运管理体现了系统管理思想,即
管理思想现代化、产供销一体化、管理方法定量化、管理组织系统化、管理手段自动化
 
 
二、组织科学。
从总部首席营运执行官(COO)到区域营运总裁到营运总经理、营运经理,从招募到培训指导人制度到见习到转正,从考评激励发展等一系列组织工作都体现了科学管理的运用。
 
三、采用先进技术。
总部、店铺、物流等均采用最先进的系统,一线操作人员利用科技手段可以进行重要的例行决策。在对购物者、竞争对手、市场的调查响应中,体现出较高的营销技术、物流技术和管理技术。
沃尔玛领先于竞争对手,得益于先行对零售信息系统进行了非常积极的投资:最早使用计算机跟踪存货(1969年),全面实现S.K.U.单品级库存控制(1974年),最早使用条形码(1980年),最早使用CM品类管理软件(1984年),最早采用EDI(1985年),最早使用无线扫描枪(1988年),最早与宝洁公司(P&G)等大供应商实现VMI-ECR产销合作(1989年)。50年代末,当第一颗人造卫星上天的时候,全世界商业对现代通讯技术还无人问津。而70年代沃尔玛就率先使用了卫星通讯系统,新世纪开始,沃尔玛又投资90亿美元开始实施“互联网统一标准平台”的建设。凭借先发优势、科技实力,沃尔玛的店铺冲出阿肯色州,遍及美国,走向世界。由此可见,与其说沃尔玛是零售企业,不如它说是科技企业。在信息技术的支持下,沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件,但它却是沃尔玛成功的必要条件。经过十多年的发展,今天国外商业有的硬件设施和软件技术,国内也不鲜见。年销售达20亿元的单店,年销售300亿元的大型零售连锁集团已经诞生,流通业的产业化运营是现实而不是理想。
四、追求营运高标准。
建立在分工基础上的营运管理的每一个工作均有细致而接近完美的流程;同时政策和原则与流程相结合,充分反映了严谨与灵活的统一。
 
五、不断改进客户服务。
我们通过英国著名零售企业德士高(Tesco)在客户关系维系上来看看发达国家零售企业的客户管理。
德士高超市连锁集团(Tesco1994年开始实施忠诚计划——“俱乐部卡”,帮助公司将市场份额从1995年的16%上升到了2003年的27%,成为英国最大的连锁超市集团。德士高的俱乐部卡被很多海外商业媒体评价为“最善于使用顾客数据库的忠诚计划”和“最健康、最有价值的忠诚计划”。在英国,有35%的家庭加入了俱乐部卡,注册会员达到了1300多万。据统计,有400万家庭每隔三个月就会查看一次他们的俱乐部卡积分,然后冲到超市,像过圣诞节一样地疯狂采购一番。俱乐部卡的积分规则十分简单易懂,顾客可以从他们在德士高消费的数额中得到1%的奖励,每隔一段时间,德士高就会将顾客累计到的奖金换成“消费代金券”,邮寄到消费者家中。这种方便实惠的积分卡吸引了很多家庭的兴趣,据德士高自己的统计,俱乐部卡推出的头6个月,在没有任何广告宣传的情况下,就取得了17%左右的顾客自发使用率。
Sains buryAsda等连锁超市也相继推出了类似的累计积分计划以后,德士高并没有陷入和它们打价格战、加大顾客返还奖励等误区之中。德士高通过顾客在付款时出示俱乐部卡,掌握了大量详实的顾客购买习惯数据,了解了每个顾客每次采购的总量,主要偏爱哪类产品、产品使用的频率等。通过软件分析,德士高将这些顾客划分成了十多个不同的“利基俱乐部”,比如单身男人的“足球俱乐部”、年轻母亲的“妈妈俱乐部”等。俱乐部卡的营销人员为这十几个分类俱乐部制作了不同版本的“俱乐部卡杂志”,刊登最吸引他们的促销信息和其他一些他们关注的话题。一些本地的德士高连锁店甚至还在当地为不同俱乐部的成员组织了各种活动。现在,“利基俱乐部”已经成为了一个个社区,大大提高了顾客的情感转换成本(其中包括个人情感和品牌情感),成为了德士高有效的竞争壁垒。
德士高要维持一个拥有1000万会员的俱乐部,而且是以现金返还为主要奖励方法,还要为不同“利基俱乐部”成员提供量身定做的促销活动,这其中的日常管理和营销沟通非常庞大。如果不进行有效的成本控制,德士高肯定会陷入自己设计的成本泥潭。德士高采用的是直接与消费者联系的有效手段。
首先,德士高几乎从来不使用电视等大众媒介来推广俱乐部卡。因为德士高调查发现,直接给顾客寄信,信息到达率更高,更加能引起消费者的注意。并且,很多消费者认为,定期收到一些大公司的沟通信件,有一种很强的荣誉感。在英国这个有限的市场里,德士高的市场目标不可能是赢得更多的消费者,而是怎样增加单个消费者的价值,所以直接和消费者建立联系,既便宜又有效。因此,“利基俱乐部”在进行一次获得新顾客的营销活动时,他们往往会选择一两本细分市场经常阅读的杂志。然后花很低的广告费,在杂志中夹带“利基俱乐部”的促销信件。
为了更好地控制成本,德士高还经常和供应商联手促销,作为返还给消费者的奖励,把维系忠诚计划的成本转移到了供应商身上。由于德士高这种按照消费者购买习惯细分市场的“利基俱乐部”数据库,内容真实详细,促销非常具有针对性,供应商十分愿意参加这样的促销活动,提高品牌知名度、加强与消费者的关系。相比较沃尔玛强制供应商降价促销,供应商基本上都是自愿与德士高联手,实现了共赢。1996年开始,德士高不满足于经营单纯的零售积分卡,而是把业务延伸到了金融服务领域,于当年6月推出了“Clubcard Plus”联名卡。联名卡一般是非金融界的盈利性公司与银行合作发行的信用卡,近年来被市场广泛接受、发展很快。在管理方式上,联名双方(或多方签有详细的利润分成),可以利用公司的品牌和忠诚顾客基数,针对有一定特殊共性的消费群体来设计品牌,是一个极好的市场细分的手法。现在,不仅“Clubcard Plus”信用卡在英国颇受欢迎,2003年公司在俱乐部卡的基础上还推出了“德士高个人金融服务”和“德士高电信服务”等其他利润更高的衍生服务。推出不到一年,用户已经超过了50万。正如德士高自己形容:“我们不仅仅是用俱乐部卡的积分来奖励消费者,我们还根据它的数据来决定企业的发展方向。”
 
 
第二节 我国商业零售企业重构营运管理模式的必然性
 
一、顾客已成为零售业的首要资产为我国零售企业重构营运管理模式提供了依据
近几十年来的市场环境变化剧烈,包括消费者需求行为的变化、流通构造的变化、产品线的融合与经营网络的形成等,其中实需对应型营销体制逐步替代推测型营销体制决定了顾客已成为零售企业开展工作的出发点
推测营销体制是建立在市场预测基础上的商品生产经营体系,尽管企业的生产经营是以消费者的市场需求预测和竞争导向(与竞争者的商品相区别)来展开的,但是在某种意义上它仍然是以产品创新为核心的管理体制,即追求差异化的创新产品和营销渠道的控制是企业的战略目标,生产作业、物流管理以及经营活动等等都是服从于这个目标。实需对应型营销体制强调的是实需对应,即将销售时点的信息同步传输给商品策划、设计、生产以及在库地点,从而通过销售时点的信息运用实现设计、生产、物流、经营等决策的一体化,其形式表现为商品的生产、在库数量以及商品的具体事项等等都是按照顾客的需求来决定的。当然,需要明确的是,虽然实需对应强调的是同步或生产、物流、经营作业的自动化,但是作为商业系统而言,是不可能完全、真正达到同步化的。实需对应型营销体制所追求的是尽最大可能缩短从客户需求的了解到生产这段前置时间,或者说,企业的生产经营尽管是根据客户的要求来进行的,但是必须保证这种生产经营要符合特定时间、特定地点、特定数量的顾客需求。实需对应体制的建立所产生的绩效主要表现为市场风险的降低,以及从设计、生产、在库到销售全过程成本的降低。
表9 推测型营销体制与实需对应型营销体制的差异
推测型营销体制
实需对应型营销体制
产生规模经济的生产供给体制
产生速度的供给体制
    大量生产
    多品种少量生产
    大量配送
    多频度少量配送
    预测生产
    订货生产
流通的控制(系列化)
产销物的整合、战略联盟
较广的产品线
产品种类的精选
持续不断的产品革新
确定商品的培育
商人中介的营业组织
网络型经营、企划建议型经营
融通的交易制度
标准化的交易制度
 
再来我们看看影响和推动零售业的主要因素。这些因素其实对我们并不陌生。管理成本,特别是人力成本是零售业中最大的可变成本;顾客服务是零售商特别需要不断努力加强的一项;利润管理是提高利润的关键所在;顾客维系,随着竞争的加剧,保持与顾客的关系变得越来越重要。推动零售企业的因素有:营运效率,顾客服务,顾客保持和优化供应链。如果注意观察,可以发现我们的做法比过去更加细致。例如,根据商场或顾客进行具体定价代替了全地区、全国统一定价。又如,从立足长期的观点来决定单一顾客对本企业的价值。有了科技的支持,我们可以在回归传统式邻里商店所具有的一对一的销售关系的同时,保持连锁式经营在规模上的效益。因此,零售商也将改变成为获得顾客信赖并帮助顾客更有效消费的角色,从主要为厂商服务即提供适宜的店址及商品范围,转变到为顾客提供消费途径。这就是零售商与顾客角色的空前对调。今天的零售商如果要生存,要繁荣发展,就必须关注以顾客为主导的市场,并对自己的商品、店面、品牌、品种花色、价格水平等进行相应的调整,以让情况变得有利。这就必须做到:更加接近顾客,即让顾客感受到关怀,产生亲近感;更加灵活,如提供全年每天24小时服务形式;更具特色,即为每个顾客提供更合适于他的产品、价格、交货地点及时间。如果能够达到上述要求,零售商将可以赢得主动。
当今的顾客已成为零售业的首要资产,而决定顾客行为变化的,就是顾客的生活方式。美国学者托夫勒在《第三次浪潮》中说:人类到现在为止已经经历了两次巨大的变革浪潮。这两次浪潮都淹没了早先的文明和文化,都是前人所不能想象的生活方式替代了原来的生活方式。支撑特定生活方式需要许多商品与服务,而且这些商品和服务在服从于该生活方式地原则下,一定具有某种联系,因此基于满足生活方式地购买活动表现出“组合购买”的特点。消费者的购买活动不是源于对某种产品的需求,而是由完善、丰富和发展自身生活方式所决定的。零售企业的服务内容以消费者的生活样式为对象,实现了对生活要素的有机整合,企业不再只是出售商品或服务了,而是出售生活方式。目前流行的业态管理模式就是零售企业通过对店铺立地、产品陈列、购物环境、服务方式、商品品种、营业时间等经营要素的合理组合,建立起与特定生活方式相对应的营业形态,使追求特定生活方式的消费者容易识别,提高了购物的便利性,顺利实现零售企业与消费者的对接。
 
二、顾客满足技术与营运管理发展为零售企业重构营运管理模式提供了方法。
著名管理学家彼得·德鲁克是顾客满足概念的最早倡导者,他提出企业的目的不是利润而是顾客创造,利润只不过是衡量顾客创造的尺度,是应付未来风险的保险,是为了创造更好的组织所储备的资源。如果一个组织提供的产品和服务不能创造出顾客,那么组织就不会持续存在下去,即使企业内部的体制如何完美。
谈到顾客,应当认识到他与消费者是有区分的。消费者是市场,而顾客是商业企业的资产,是与企业有过满意交易记录的人,是企业所希望与其建立长期盈利关系的人。企业建立、培养好这种关系,将使今日的消费者成为明日企业的顾客。当然,我们要面对这样一个现实,由于生活和工作节奏的加快,顾客对商场的光顾次数减少且逗留的时间也减少了,然而,他们所期待的却是更多的服务、更低的价格;另一方面,要提供传统的服务,成本变得越来越高,企业要寻找足够数量的高素质员工也变得困难重重。消费者有可能不再始终如一地、固定地忠诚于某家企业,致使零售企业基于顾客忠诚度而制订的企业计划相继宣告失败。这说明,要吸引并保持住顾客,了解顾客的真实要求变得越来越困难。企业想通过为顾客提供服务而盈利或是了解哪些顾客可以为企业带来利润也变得难上加难。
互联网的介入,加速了消费者核心对产品核心的取代,带来的是网络化市场格局对直线式商业模式的替代。人们不再是在一个直线式的链条中给自己进行商业定位,所有的市场单元不再简单、被动地充当产品制造或者传递角色。从前,各经济组织共同参与一场排球赛,下一个成员必须在上一个队员完成其传递行为之后才能有所作为;如今,大家共同参与演奏一场交响乐,在总指挥——“消费者”意志的引导下,各个经济组织同时奏响手中乐器。一言以蔽之,网络经济时代产生的是一个与以往完全不同的价值创造体系。能按照这个新的价值创造体系设计自身商业模式的企业将发展壮大,思维仍然停留在传统的直线式框架中的企业必将被淘汰。事实上互联网既改变了一切,也没改变任何东西。互联网及其对零售革命的影响既有被夸大的一面,又有被低估的一面。互联网络带来的信息革命,使获取信息变得十分便捷,而其成本相比之下微乎其微。网络对零售业的影响,取决于零售企业处理与其顾客关系的能力。从这个角度讲,网络没改变任何东西,网络只是加速了零售业从产品供应驱动型向顾客需求型的转变。
同时,在业态经营中涉及定位、采购、运营等多方面,但是最核心的是建立以客户为中心的运营体系。选择适当的流通业态固然重要,它为企业发挥优势、提高竞争能力提供了重要的基础,但是更重要的是如何将选定的业态运作好,取得理想的经营业绩。例如1996年进入中国大陆的四家会员店开业以来,风风雨雨走过了8个年头,传来的却是一个又一个“坏消息”:首先万客隆撤出华南,接着沃尔玛山姆会员店业态变更为购物广场,再是普尔斯马特连陷困局,连续转手和变更业态,似乎只有麦德龙好一些,也盛传亏钱。在国外成熟发达的会员店在中国却多灾多难,总共开出的51家,仅存活了41家。类似这样的事例不胜枚举,普遍存在的问题是重视业态转换,轻视业态经营。所幸的的是,在成功失败之后,我国的营运管理逐步发展成熟起来,有些甚至在与国际零售巨头的竞争中也不逊色。
我们从近来国内领导型企业的一系列变革可以窥豹一斑。
2004年8月,赴港成功上市不久的国美集团对组织架构进行重大调整,原来的采购、销售及售后物流中心被新的营运和营销中心所取代,最终由原来的七大中心整合成营运、营销、行政、财务和监察五大中心,而营运和营销中心的成立是此次调整中的焦点,调整的目的主要是为了使新的架构更为扁平化,提高市场反应速度和管理效率。
由此可以看出,国美工作重心将调整到以消费者为中心,以市场为导向,以服务体系差异化的经营思路。国美融入产业链,结合上游厂商,利用自己的资源整合能力,参与到上游厂家的生产计划、产品开发和成本控制中去,变供应链为价值链。事实上营销中心的主要职责就是实现公司制定的变供应链为价值链的目标,这就意味着国美未来参与上游生产的力度增强。但是,国美在解决了与上游提供商之间的问题之后,仍然需要解决如何进一步扩大市场份额,提高消费者的认知度和深入挖掘潜在消费群体的问题。国美要实现四年后的目标,不仅受到上游厂商能否提供足够的商品的影响,而且还受到能否为下游的消费者提供良好的消费环境以及消费者的购买力和消费习惯的影响。而营运中心的成立无疑为国美在这方面提供便利。营运中心整合了卖场、物流、售后、开发、企划等职能,相当于一个组织管理机构,主要针对终端售卖体系,强化了国美的终端执行力。
苏宁电器关于服务营销的策略的观点同样引人注目。把服务当作企业的一种营销策略,问题集中在3个方面:1、在市场竞争过程中,服务竞争处在一个什么样的角色和定位上。2、什么是顾客满意,以及顾客满意在服务营销策略中处于什么样的定位。3、如何真正做到让顾客满意。从定位上讲,服务竞争是整个市场竞争的终极阶段。第一个阶段是产品质量的竞争,第二个阶段是价格的竞争,第三个阶段是服务竞争的阶段。苏宁未来的竞争是要树立个性化的品牌。建立市场的基础就是满足消费者的需求,或者说消费者个性化的需求,也就是说,当企业文化、内部员工的引导、个性品牌的塑造和消费者的差异化有机地结合起来时,就出现服务的竞争。从服务营销这个角度来讲,市场经济存在质量、价格和服务三个阶段的竞争。三个阶段并不是截然分开的,他们始终会存在着交叉和相互之间的渗透。让顾客满意,但并不是始终的标准和惟一的标准。如何做到让顾客满意说起来非常简单,创造惊喜,创造顾客期望之外的东西,才是服务营销让顾客满意的手段。这里面基本上是一些操作经验,到现在还没有形成系统化的理论。作为企业的服务营销来讲,如果做一些外延服务,就会给顾客带来一种额外的惊喜,这种满意是发自内心的。创造惊喜要因人而异做好个性化服务,真正把服务作为产品设计和销售,把整个过程做好。
苏宁提出服务要售前、售中、售后全程参与。在售前是产品质量控制的关口迁移。同时,让消费者来参与产品的定制。在产品的功能选择、价位选择、时机选择上消费者不像业内人士这么清晰,因此对消费者进行科学消费的教育。售中服务,强调在销售的过程中间要适度营销,也就是说,对顾客的产品推荐要抱着诚信的态度。在销售的过程中,不会对产品格外地赞赏,但是在售后对这个产品格外地赞赏。销售过程中的功利很明显,为了自己的利益进行推销。销售行为发生后,再对这个产品进行称赞。这时称赞的已经不是商品,而是顾客的选择。虽然顾客满意是整个营销的精髓也是最高的境界,但是在企业运作过程中一定要结合市场的实力和消费者本人的差异来创造和设计。
 
 
第三节 构建面向顾客营运管理模式条件分析
 
面向顾客的营运管理模式是指,基于购物者的需求进行组织化运作,使商店管理和供应链管理有效满足购物者需求,为零售企业、购物者和其他合作者创造价值。
面向顾客的营运管理模式有四个特点。首先是客户导向,其次营运内涵丰富,再者将营运管理上升到战略层面,最后追求技术与人性的完美结合。
构建面向顾客营运管理模式的条件至少包含以下五项因素:
 
一、经济水平整体发展到一定阶段,商品的质量、数量、成熟度高。
在经济水平较低时期,零售企业的主要任务是为购物者提供功能质量合格的商品,这时的商品质量参差不齐,经常供不应求,所以零售企业必须通过采购来实现其价值,其营运管理是为其商品驱动战略而服务的。构建面向顾客营运管理模式,必须在顾客更注重商品以外的服务时才会被零售企业采纳。而相对于零售企业而言,顾客是非专家购买,顾客在无须关心商品质量和数量时,才会关心商品以外的服务。经济水平整体发展到一定阶段,而且商品包括质量数量成熟是必要的经济条件。
从商品品种结构,特别是从消费、使用过程对商品性能、价格的要求衡量,目前商品市场基本成熟,具有满足居民基本消费需求、价格低廉的商品品种所占比重逐渐提高,构成了面向顾客营运管理模式生存和发展的基础。
 
二、购物者对零售服务的要求发展到对综合服务的重视。
购物者的偏好,或者说购物者对零售企业的期望,在朝综合满意方向转变是构建面向顾客营运管理模式的当然条件。
EST模型告诉我们,影响购物者对商店喜好的因素按照重要程度排序分别是:便宜程度、可信度、便利性、店面大小和产品是否新潮。
首先,便宜程度不是简单的标价,它包含有更细致的内容。DILLER模型(一种价格模型) 显示,价格形象由价格优势、价格诚实度和性价比三个因素决定。任何一个因素的短缺都严重影响整体价格形象。这其中采购并不是决定这三个因素的全部,营运也将发挥巨大的作用。
其次,可信度、便利性成为仅次于价格的关注因素,为营运管理更是提供了无限的舞台。
购物者发展决定了营运管理大有可为。
 
三、管理技术与信息系统物流系统可以实现单品管理和即时通讯。
管理技术包括营销技术、物流技术、组织技术、人力资源技术,是指对顾客需求的推测、分析、满足及组织实施能力。
信息系统的完整、迅捷和智能化达到单品管理的时候,营运对顾客的响应才能达到无缝链接。IT系统的发展方向,应该是支持一个多渠道的销售,有一个集成的业务管理,这是它的趋势。举例来讲,目前的现在零售都希望业绩增长,业绩增长有横向增长和纵向增长,横向增长简单讲是多开门店。实际上还可以多加品类,如果你的信息系统上可以支持表明增加了多少品类,带来多少利润,占用多少成本。
第二个是管理系统的可变性、灵活性。门店要去拓展,很多零售商制定了非常大的目标,每年多开五十家店,跨地区多业态这样的宏伟目标,但是开店后发现营运水平不高。究其原因,到底是商品采购货源就有问题,不满足当地消费者的偏好,还是内部库存管理有问题,门店运营者的水平不够,只有灵活的管理系统才能找到真正的答案。
 
四、资金充足。
中国零售企业普遍面临资金短缺的压力,在一个速度取胜、规模为王的时代,没有钱意味着再绝妙的主意只能停留于空想。更何况我国零售商自有资金比例不高,还不到流动资金的10%,资产负债率则接近80%。而融资的渠道单一,金融产品少至又少,金融单位风险经营意识差,绝大部分只能依靠银行贷款,能有幸上市的企业更是寥寥无几。于是,企业与供应商讨价还价的筹码不得不降低,想要大批采购的商品不得不削减,低价销售的竞争策略难有作为。更要命的是,零售商只能固守在各自的一亩三分地小打小闹,不能迅速撒网铺开,使企业扩展的最佳时机稍纵即逝。
由于零售市场的变化莫测,为了规避经营风险,许多商家纷纷采用代销的经营方式,把风险转移给厂家承担,但这也提高了零售企业的进货成本。同时过于依赖供应商的负流动资金的这种支撑会恶化社会的信用体系,也会影响到连锁商与供应商的战略伙伴关系,最终会影响到与消费者的关系。而沃尔玛公司实施买断进货政策,并固定结算货款,决不拖延,这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险,却可以大大降低进货成本,赢得供应商的信赖,使供应商成本降低,沃尔玛公司也能将从中获得的优惠让利给顾客。这种运作模式下,供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。
面向顾客的营运管理不仅需要硬件的升级,更需要在管理上投资,这些构成了资金需求。
 
五、人才配备与发展。
由于零售业从业人员更多地是与顾客直接打交道,所以行业的特点要求其从业人员要有良好的沟通协调能力,排在协调沟通能力之后的是相关职位背景和技能,其中以服务、后勤和市场方面的职位要求最多,几乎都要求有相关技能和从业经历,而经理级职位的经验要求一般在3年以上。
我国零售企业的技术和人力资源处于劣势。国外大型零售商业连锁的经营是把大工业生产原理应用于零售,实现商业的标准化、专业化和统一化。完整的系统应用使整个商品经营过程,如采购、下订单、接待客户、广告宣传、财务、资料检索、自动配送、实时盘存等环节皆采用高新技术,使库存减少到最低限度并及时补充货源,满足顾客需求。国外零售企业拥有一大批懂经营、善管理的高级人才,为运用现代化手段管理企业提供了保证,使企业的人、财、物最大限度地发挥了效益,杜绝了商品购、销、存多方面的漏洞。外资零售企业对员工的培训是因人而异的,对高级管理人员不惜重金,进行专门的培养并给予优厚待遇,以留住人才。对员工则培养其向心意识,并加以利益驱动。国内零售商业懂得现代化技术的人才和营销人才、管理人才严重缺乏,严重制约着竞争力的提高。
人力资源是管理中最重要的资源。没有人才去执行策略,再好的策略也只是设想。
 
 
第四节 构建面向顾客营运管理模式应采取的具体步骤
 
营运管理的基本特点是标准、细致、效率、协作、创新。
标准性是指营运的流程与规范是要严格执行的,不论谁来做,在哪里完成,都一样执行公司的营运标准。
细致性指营运的很多工作是非常烦琐细致的小事,而又非常重要,并且这些工作又须立即处理,所以有句行话叫做:RETALL就是DETALL。
效率性是指营运工作完成要高效率,一方面营运工作不是分割的,任何一个环节出了问题都会影响其他环节,甚至严重时会导致恶性循环;另一方面营运具有很强的时间性,错过最佳时间,则无以补救。
协作性是指团队的作业,营运的工作是要各个部门、全体员工共同参与才能做好,只有所有员工都能有意识自觉工作,营运的良好水准才能长久维持。
创新性是指营运的最终目标是营造一个不断变化、吸引人的购物气氛,创造良好的销售业绩,因此营运提倡创新、容许创新,任何新意都应追求效率、微笑团队,服务顾客是每个员工的首要任务,也是最重要的职责之一。标准化、规范化的管理是衡量营运是否有效运转的重要指标;提高销售和最大程度地降低损耗才能赢得利润,企业才能得到生存和发展;高效率则是提高生产力、提高员工的素质、降低营运成本的有效途径与手段;微笑的团队,不仅是以“人”为本的经营理念的最好体现,也是通过员工的工作换来顾客的忠诚与回报,最终实现企业的社会价值。
构建面向顾客营运管理模式应采取的具体步骤分为五大步骤:
一、超越旧有营运窠臼,重新战略定位。
从企业实践中我们也看到营运扩大化的趋势,商店的管理和提供更好的顾客服务正在变得越来越重要,甚至超过了商品采购的重要性。在商品与营运二元组织结构中,狭义的营运管理就是商店运作管理,但是深入探究它们的发展路径,我们可以清晰地看出营运的内涵扩充:
 

 

 
1、店内营运管理:不包括商品管理
4、战略营运管理:客户导向的战略运营
3、营运管理:包括商店、物流、企划等
2、商店管理:包括商品销售的营运管理

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

图1 营运内涵的扩展
构建面向顾客的营运管理模式,营运管理应该定位在3-4之间,而不仅仅是商店的销售管理。
 
二、超越旧有业态,适时变革
众所周知,任何经济系统的发展都要受到经济发展阶段、生产力的现实条件、技术水平、宏观政策,以及竞争状况等外在因素的影响。和生产系统相对封闭相反,零售对环境的敏感性极强,而且调整应对很快,零售业态变革就是这种“影响-反应”的最主要反映。
零售业态变革过程的理论研究包括有零售车轮理论、真空地带理论、零售手风琴理论、辩证法理论、零售三轮理论及零售生命周期理论等,这些观点从经营高级化、消费者偏好、综合化专门化平衡、命题反命题综合、竞争应对和产生衰退等角度对零售业态变革进行分析,具有一定的参考价值。但从更高的视野来看,生活方式理论为零售业态变革提供了更合理的解释,因为决定业态变革的原动力是消费者行为的变化。零售商为了赢得消费者,必须研究、应对生活方式,零售业态就是主要的战略选择。
构建面向顾客的营运管理模式,营运管理不仅仅是零碎的改进,而是自业态变革开始的系统调整。
 
三、超越自身,向信息化与组织化要效益
(一)构建“五流合一”的信息系统与物流系统。
信息系统与物流系统最能够体现出零售商的核心运营能力。从整体来看,零售行业的信息是海量的。第一个零售行业本身所销售的产品是海量的,在一万五到两万平方米的大卖场,通常有三万左右的单品,每天的数据加起来是非常大的;另一方面还要面临千千万万的消费者分析,需要信息技术做出一个整体的分析。一个好的信息系统与物流系统可以支持零售企业在数据库里按区域、单店、消费平均水平的数据来分析,让顾客更有效的去选择最佳的商品。所以说如果不加快改善信息系统,零售企业很难保持一个竞争力度。
归纳零售业发展的趋势,可以把它划为几个方面,第一个信息技术成为一个辅助的工作,作为一个办公资源化、信息演算等等;第二个管理的支持能力;第三个层面去实现附加的结构,客户关系管理,在百货店的管理和会员店的超市来讲,这一方面的客户管理是非常重要的,让促销活动决策有理有据,支持战略步伐,最终推动企业的一个改革。目前来讲,沃尔玛到了推动企业整合的方面。
“五流合一”的信息系统与物流系统建设与规划要致力于解决三个主要领域的问题。第一个是远景和战略规划,就是说如何将信息物流系统与公司的战略远近联系在一起,与全球的成功典范模式的差距在哪里,应该采用什么技术。其次,在信息与物流系统架构上,用什么样的模型和结构是最佳的,需要确定合适的权责,以及所需要的职能,并且在运营和基础设施两个层面上对核心业务的运作具体应用,持续调整和优化。
在做信息系统与物流系统规划时,有些人认为风险不可估量。的确,可能存在一些风险,但有一些建议可以降低这些风险:
第一个,具备知识技能和规划方法的顾问团队,让他们在未来发生变化情况下,可以作相应的调整。
第二个要有高层管理人员充分的交流,理解到公司高层,对未来三到五年的长期的发展策略是如何的。在推动业务策略的进程,要求确保支持企业新的业务重点目标等等。另外,也跟业务确认要求。
第三个,考虑一些行业的专家去帮助分析,业务流程、组织机构、需要配合的因素去相互协调,同样需要更多的业务部门的参与。
(二)以外部网络化和内部连锁化进行组织化建设。
构建面向顾客的营运管理模式,意味着企业对外部资源的依赖型大大增强,从而需要主动地支配价值链,企业与企业的边界被打破,内部资源与外部资源一体化;另一方面,对企业自身的经营资源进行整合重组,包括店铺、仓库、运输工具、配送中心、采购中心等,这其中最重要的就是店铺资源的组织化——连锁经营。没有内部组织化,外部组织化得不到保证。
我们在前文的盈利模式中,讨论过价值链整合盈利模式,这就是外部组织化所带来的好处。
 
四、超越经验,实施组织与流程再造
(一)建立体系与营运组织。在战略营运、业态、信息化和组织化思想的指导下,我们可以建立面向顾客的营运管理体系与营运组织。这个体系组织具有灵敏性、完整性、可控性。灵敏性是指响应顾客的高效率,不但可以迅速还可以准确,不但可以令顾客满意还可以让顾客惊喜。完整性是指从策略到执行的一贯,确保无论何时何地都能保证“正确的商品、正确的地点、正确的时间、正确的数量、正确的条件和正确的价格”。可控性是指成本、品质、时间的平衡。
(二)制定政策、标准、流程。政策指导标准,标准指导流程。将经验转化为可转移的概念与技能,优先顾客的便利先于零售企业的便利,通过流程再造降低顾客的购物总成本,进而降低营运成本。
简单地说,作业流程就是一项管理业务的完整处理过程。它反映企业某一项相对独立的管理业务应包括哪些工作环节、完成某一环节所涉及的部门或岗位、各部门或岗位的工作内容与责任、进行某一环节处理的时间要求、上下环节之间的信息沟通等项内容的一种管理规程。作业流程由活动的承担者、活动、活动之间的连接方式(又称逻辑关系)、活动的实现方式四个基本要素构成。作业流程中的任何一项活动都是由人来完成的,活动的承担者是作业流程的第一基本要素。分工形成流程,不同部门、不同岗位的人员的共同活动,构成一个作业流程,活动是构成作业流程的另一基本要素。
构成作业流程的要素并非简单的叠加,而是通过一定的方式连结起来,活动之间的连接方式(又称逻辑关系)是作业流程的又一基本要素。作业流程中人的活动往往要借助一定的技术和工具,活动的实现方式是作业流程的第四构成要素。
零售商业企业的作业流程对各部门或岗位的工作过程进行科学的划分和界定,对管理过程的规律进行系统的归纳和总结。因此,它具有以下特点:一是作业流程使复杂的管理工作条理化、系统化和规范化;二是作业流程使每个管理人员都能科学合理地安排和开展工作,减少了主观随意性,提高了工作效率;三是作业流程是对各级管理人员的工作进行检查和考核的一项重要依据。
(三)培训指导。零售是服务行业,从业人员决定了品质,再好的政策、标准、流程需要人去实施,所以,培训与指导是实现面向顾客的营运管理工作中的重中之重。
(四)日常实施执行。零售店铺很大的工作部分是现场管理,日常实施执行并不会被信息技术完全替代;相反,面向顾客的营运管理提倡一对一的邻里式服务。
 
五、超越过去,不断研究与满足购物者,提高服务标准
顾客是价值的最大化者,它只购买认为能提供最高顾客让渡价值的东西。顾客让渡价值,是指整体顾客价值与整体顾客成本之间的差额部分。而整体顾客价值是指顾客从给定产品和服务中所期望得到的所有利益。
价值=绩效/成本=(质量+速度+柔性)/成本
 =(w1质量+w2速度+w3柔性)/成本
 
从长远看,良好的顾客服务实际上可以降低成本。根据顾客服务研究机构的推测,争取一名新顾客要比促使现有顾客进行重复购买多花费近5倍的费用。81%的零售企业认为改进顾客服务是最重要的零售问题。
国外对顾客满足的研究出现在三个领域:第一是市场营销领域。50年代顾客导向成为市场营销的基本理念,明确了只有顾客才能创造利润,但是,营销学中的顾客满足主要局限在信念和思想上的认识,对企业实际活动的影响较少。第二是消费者行为领域。50年代后社会心理学渗透到营销学中,使顾客满足概念具体化和可测定化,成为现代顾客满足理论的基础。消费者行为领域研究的特点是把顾客满足视作一种心理状态,着眼于顾客满足的形成过程,对影响顾客满足的因素进行研究,并分析了顾客满足与再购买行为、口头传播和投诉等之间的关系。第三是质量管理领域。由于顾客满足和顾客管理日益重要,90年代顾客问题上升到企业战略的位置,提出了战略顾客满足的概念。所谓战略顾客满足是指从战略上提高顾客满足以创造更具有忠诚度的固定顾客。由此可见,该领域重视对顾客满足的战略分析和制定顾客满足战略,重视从培育持续的竞争源泉上看待顾客满足,重视顾客管理方式与竞争优势、投资性、选择性相结合,探索为获得最有效的顾客满足所需要的最佳资源配置模式。
众多的研究中差距模型总结了零售企业要提供优质的顾客服务时需要进行的一些常规活动。当顾客的期望超过他们对所接受的服务的感觉时,顾客就会不满并且认为零售企业的服务质量低劣。因而零售企业需要减少服务差距——顾客的期望与顾客对顾客服务感觉之间的差别——来改善顾客对他们服务的满意程度。
有四个因素会影响到服务差距:
认识差距:顾客期望与零售企业对顾客期望的认识之间的差别。
标准差距:零售企业对顾客期望的认识与他制定的顾客服务标准之间的差别。
传递差距:零售企业的服务标准与实际提供给顾客的服务之间的差别。
沟通差距:提供给顾客的实际服务与零售企业促销计划中承诺的服务之间的差别。
这四个差距汇总起来就构成了服务差距。零售企业需要通过减少这四个差距中的每一方面来减少服务差距。他们要集中精力改善服务质量,就需要:1、了解顾客希望的服务水平;
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

管理顾客预

期的感觉
 
确定传递的
服务的标准
传递的实
际服务
管理顾客预
期的感觉
管理顾客预
期的感觉
管理顾客预
期的感觉
标准差距
传递差距
认识差距
服务差距
沟通差距

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

图2 确定服务质量的影响因素模型
2、制定提供顾客服务的标准;3、执行符合标准的传递服务的程序;4、采取沟通行动,告知顾客由零售企业提供的服务内容。
这里,我们来看看在购物者研究领域中,欧美和中国的四种最新研究成果。这四个研究成果虽然分别来自生产商、零售企业、调查公司和理论研究者,但无一例外都是顾客视角。
(一)美国宝洁公司对购物者(shopper)的研究。宝洁公司在其《购物者的七个原则》中试图从购物者的视角理解消费者,包括趋势分析和购物者的七个原则,极具研究价值。
这个研究结果显示,购物者变得更加老练;购物者受到更多的时间压力;购物时间是事先计划好的;需要便利。针对这些趋势,宝洁研究人员提出对策:将工作重点由“消费者”转为“购物者”;将工作重点扩展到购物者的购买决策中和重视购物便利性。购物者需要感觉到购物是在自己的掌控之中,同时自己感觉是个“精明的购物者”。
1、购买反射习惯。购物者的购买是为了3个目的:为居家生活购买、为特定任务购买和无明确目的的随机购买。相对应的就可以划分为3种购物模式:计划购买、非计划购买和冲动购买。所以要求陈列必须按每种类型进行陈列,同时让计划购物商品非常易于寻找,提醒非计划购买,激发冲动购买。
2、购物者的注意力是有限的,最多同时只能关注5-7种商品。所以要求摆放整齐、相关陈列、品牌包装一贯、指示明确。
3、购物者在选择前先放弃。消费者先进行筛选,之后在剩下来的当中再进行选择。
4、购物者使用眼睛余光过滤商品,而且在刚进入商店的前12英尺通常会忽略,所以如何让购物者在一进入商店就进入购物状态和如何吸引购物者的目光相当重要。比如,商品陈列宜垂直块状陈列,且宽度在15英寸和4英尺之间最佳。
5、不连续可以激发购买,比如加亮灯光、非标准颜色、特殊陈列架、特殊地板、气味等。
6、购物者用路标品牌来导引逛店。路标品牌是指各个品类中的领导品牌或者原领导品牌。
7、符合逻辑的邻近品类陈列会有力地促进销售,也会让购物者感觉自己很聪明。
以上研究结果的运用绝不仅仅是简单的移动货架,而是建立在良好基础之上的改善,如下图:

1.      正确的零售基础:(商品宽度深度, 定价,

能买到, 销售规划, 货架陈列, 店内布局)
 
2. 品类布局, 邻近组合,
发挥路标品牌杠杆作用
3. 增进
4. 信息传播
和教育
5. 整合营销

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
图3 零售改进结构图
(二)联商网和浙江联华华商集团对顾客购买的“实录” 。
联商网www.linkshop.com.cn和浙江联华华商集团联合推出“每周顾客购物”实录,以方便零售企业能更好的了解顾客的购物心理和行为,是国内最早研究购物者的成果之一。
这些实录是通过全程陪同购物的方式全面分析动线、陈列、目的性、具体商品的购买行为分析(包括计划购买商品的购买行为分析:购买场所的选择、品牌的选择;非计划购买商品购买行为的分析)、潜在的价格因素的分析,影响顾客购买行为的因素排序、购买特点分析(按类别、客单价、购买频率分析)、购买决策、购买商品占比等,最后得到概括性总结。
(三)AC尼尔森公司的“购物者趋势调查”。
每年一度的AC尼尔森的“购物者趋势调查”在亚太区的12个国家展开,其目的是帮助市场营销人员洞悉消费者的购物习惯和主要的发展趋势。AC尼尔森在中国范围的调查结果,主要分析数据来自包括哈尔滨、北京、成都、武汉、上海、广州和深圳的7个主要城市、年龄在15到65岁之间的近7000名消费者。
在2002年底发布的2002年购物者趋调查的结果显示:与上年的趋势相一致,越来越多的中国购物者在购买日用品时由以前的传统业态转而选择现代业态,但当今面临众多选择的中国消费者显然不仅仅钟情于某一家门店。在中国这样一个巨大但同时又是非常多元化的市场,零售企业--不管是国内的超市还是跨国的零售巨擘,都面临着前所未有的竞争。中国现代零售业态数量的增长远远超过了单个零售企业的市场份额,实际上是处于下降的状态。
1、购物者的主体:调查显示,中国7个城市主要的家庭购物者的面貌与其他国家情况类似,多数是已婚妇女,占80%,年龄在25到49岁之间的68%。他们当中68%来自于3-4个成员的家庭,67%的消费者家庭月收入超过3000元。调查同时显示中国的高收入阶层,即月收入超过3000元的人群,与2001年相比增加了5%。这一数字证实了中国主要城市的居民的消费能力得到了提升,而这也为跨国和国内的零售企业开创了一个巨大的潜在市场。但要谨慎对待的一点,普查显示2001年中国的超市和大卖场的数量与2000年相比几乎翻了一番。市场竞争之激烈显而易见的。
2、现代业态:消费者光顾频率、花费都在提高。随着零售终端--尤其是超市、大卖场、百货商场和便利店的飞速发展,消费者越来越多地选择到现代业态去购买日用品。根据调查,80%的中国消费者每周光顾超市或者大卖场,而同等比例的消费者在这些场所的日用品支出超过了其他渠道。调查同时显示,仍有78%的购物者经常去菜市场购物。经常光顾百货商店的消费者仅占13%,只有1%的消费者在百货商店的消费支出高于其他渠道。大卖场在广州和上海受欢迎程度最高,分别有50%的消费者在大卖场的花费最高,而在北京则有59%的消费者在超市花的钱高于其他渠道。现代业态的发展给传统业态,尤其是菜市场,带来了极大的冲击。显然,由于现代业态的零售企业为顾客提供了全新的服务,消费者也就心甘情愿地在这样的场所花更多的钱。但中国消费者的特点是去多家门店购物,而且购物频率很高。AC尼尔森的调查表示,在其他国家,购物者一般一个月仅光顾1-2家门店,而在中国,31%的消费者光顾2家店,而25%的人会光顾3家店。
3、在消费金额上面,中国消费者在日用品、食品和个人护理用品上面的月平均消费达到936元。现代业态占据了消费总额的80%以上。而占所有购物者30%的高消费阶层则翻了一番,每月在以上用品上面的平均消费金额达到1875元。中国消费者在现代业态不仅光顾的频率在增加,而且花费的金额也在提高。
4、便利:消费者选择门店的最重要因素。参加调查的消费者在陈述选择门店的要素时提到5项主要指标,并且各项指标的重视程度大体相当。这5项指标分别是“便利的地点”、“一站式购物”、“新鲜、可以即时食用”、“现代化的、高效率的购物过程”、“提供额外的服务”、以及“24小时营业”。其实上述5项要素归根结底就是两个字,那就是“便利”,而这几项要素的重要性对于零售企业同乎同等重要。
5、忠诚的消费者不多。据AC尼尔森调查的结果,中国购物者更喜欢去不同的门店购物,而没有对某一家店表示出特别的忠诚,例如在深圳,最经常光顾沃尔玛的消费者同时也经常在同属一种商铺类型的百佳和家乐福购物。对于零售企业来说如何多得到一块蛋糕就成为一个难题。更糟糕的是,中国的客单量(单次购物规模)也在下降。因为有众多选择,所以大多数消费者根本不会觉得有必要进行一次性规模购物。这也意味着他们虽然购物频率很高,但在单个门店的花费金额去减少了,而且他们不会每次都把钱花在同一家店里。
6、对零售企业的建议。现代业态的发展为中国购物者带来了便利、实惠、良好的购物环境和更多的营业时间。这样以来消费者对零售企业的期望值也就水涨船高。随着市场竞争的日益加剧和消费者不断成熟,零售企业必须考虑树立零售企业品牌。如果“便利”是消费者之所需,那么就想办法使自己有别于其他零售企业。最为重要的是想办法提供更好的整体服务。
(四)《我们为什么购买》及其作者。
假如购物学真成立的话,它就是一门非常实用的科学,它关注的内容就是通过研究、比较和分析以使商店和产品更加适应购物者的需要。作者把研究用的细节列表称为“可交付使用物”,随着陆续开展的新项目它会不断增加。最后算下来,共评估了购物者和商店之间接近900种互动细节。这样就对购物者在商店里的行为举止有了相当多的了解。我们可以告诉大家,将牛仔裤带到试衣间试穿的男士中65%的人会买下牛仔裤,而在女士中这个比例仅为25%。我们还可以告诉大家在公司的自助餐厅中有多少人在购买炸玉米之前,阅读了包装袋上的营养说明(18%),而那些在本地三明治商店吃午餐的人中,这个比例则为2%。我们也可以告诉大家有多少买电脑的人在周六上午就买了(4%),而转到下午5点之后才买的则为21%。我们也知道有多少购物者在家居用品超市是用了购物篮(8%),拿购物篮的人买了东西(34%),我们从观察中得到了一些统计结果,并给商店想办法让更多的购物者使用购物篮。
 
超越原有的营运管理模式,不可一蹴而就,需要细致计划分布实施。


第四章 易初莲花营运管理模式介绍与分析
 
第一节 易初莲花营运管理模式介绍
 
一、公司简介
创建于1921年的正大集团经过80余年的持续发展,从一家面积仅为20平方米的出售菜籽的小店成长为一个资产达数百亿美元,子公司遍及全球20多个国家和地区的跨国集团,连年跻身于世界500强企业之列,并被美国《未来》杂志评为亚洲十大优秀企业之一。1979年正大集团在深圳特区兴建了第一个饲料厂,成为中国实施改革开放后第一个进入中国市场的海外企业。此后,又进一步延伸到了畜禽业、水产养殖业和生产加工业,直至零售业。
1997年,在泰国已经苦心经营5年的正大易初莲花将其拥有的35家超市的80%的股份卖给了英国第一大零售企业TESCO集团,转而集中精力在中国发展。同年,易初莲花在中国的第一家店在上海开张,拉开了易初莲花转战中国市场的序幕。易初莲花购物中心强调为家庭成员而设,倡导“衣食住行一应俱全”的消费理念,目前在中国已成功开张了32家大型连锁购物中心。凭借正大集团在中国投资二十多年的经验,和对中国政府的深刻理解、对中国商业环境的领悟能力而迅猛发展起来。正大在商业零售领域具有得天独厚的优势:集团既有新鲜的鸡、鱼、蛋、油以及绿色无公害的蔬菜基地,又有完善的营销网络和中央采购中心。在上海,易初莲花共开设了12家购物中心,成为当地开店数量最多、营业面积最大、营业额最高的外资零售企业。易初莲花提出的“天天低价”、“每天都省钱”的经营口号深得民心。
事实证明了易初莲花决策的正确性。在泰国,易初莲花发展到第17家店的时候才开始盈利,而在中国第5家店就已经实现盈利目标了。2003年易初莲花全国年营业额35亿元人民币,在全国连锁企业中实际排名在27位。目前集团制定了“占领中国零售市场”的大战略和“1000天100家店”的战术。
在2003年最新的城市商业规划中,上海市将限制在内环线以内开设大卖场,显然,在上海零售市场的争夺中,在上海已拥有12家店的易初莲花已经处于难以替代的优势。在全国的发展中,易初莲花的发展速度也令同业咋舌,成为扩张最快的外资零售企业。
 
二、组织设计
(一)营运在公司的位置
我们通过公司的组织结构图可以清晰看出商品与营运的二元结构。
 
 
 
 

董事长

 
副总裁
营运
副总裁
商品支持
资深执行副总裁
财务、人力资源
资深副总裁
发展
副总裁
市场营销
资深执行副总裁
商品
总裁
部门商品总经理
采购员
采购助理
地区副总裁
商店总经理(店长)
计划维护
自动补货
陈列
海报
装饰
促销
副总裁
配送中心

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

图4 易初莲花组织结构
(二)通过店铺组织结构,我们可以清晰地看出完善的营运体系。

店长

 
营运经理
防损部
经理
人事部
经理
商品经理
副店长
生鲜
助理店长
秘书
干货
助理店长
美工
后仓
经理
硬货
助理店长
服装
助理店长
营运
助理店长
前端
班车
陈列
清洁
机电
招商
生鲜
经理
主管
主管
主管
主管
领班
员工
领班
员工
领班
员工
领班
员工
领班
员工
领班
员工
领班
员工
领班
员工
领班
员工
领班
员工
领班
员工
领班
员工
领班
员工

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

图5 易初莲花店组织结构
 
三、商品与购物者导向
易初莲花整个公司的管理重心下移,商品与购物者并重。我们从门店作为利润中心运作、定单由门店发出和促销选择可以清晰地看出这种导向。
易初莲花的门店库存、成本是独立的,价格管理、费用收支都是以门店为单位运作的。易初莲花的绝大多数定单是由门店发出的,每天根据当日销量、库存、历史销量,由信息系统给出建议定货量,门店主管根据特别因素加以调整优化,值班店长签字后即为正式定单。在促销选择上,易初莲花是第一促销最畅销品,第二促销高毛利额品(包括自有品牌);第三适当促销高潜力品(二类畅销品,以制约一类畅销品)。
 
四、营运标准
易初莲花的营运标准包括订货、自动补货、收货、单证、库存控制、现金、索赔、前端、卖场、促销、租赁与联销、损失前防范、清洁、机电和生鲜营运等。我们从以下几个方面做概要介绍。
(一)物流系统与信息系统,决定了营运的效率
在零售业围绕配送中心密集建店是一种规模经济的必然选择,即当店的数量达到一定的规模后,配送中心的强大作用才能得以发挥,并能保证在市场上的价格优势。这种现代化的配送中心的投资额一般在8000万美元左右,但是这个配送中心必须在能支持半径为150到300英里的大约120家店的时候,才能够呈现出它的规模效应,否则配送中心不但无法降低成本,反而会增加物流费用。易初莲花进入中国之前,先在上海建立了一个5万平方米的巨型配货中心,所有的细节都由内部负责不外包。这个配送中心可以同时服务18到25家店。同时,考虑到广州地区、北京地区和武汉地区供应商的分布较散和高速公路体系不够发达,在上述三区也先后建设配送中心,确保可以服务全部的100家门店。
易初莲花的配送中心的组织结构是:

支持部副总经理

 
营运部总经理
副总裁
质控部经理
质保部经理
电脑部经理
运输部经理
防损部经理
人事部经理
收货部经理
取货部经理
出货部经理
维修项目经理
培训项目经理
行政部经理

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

图6 配送中心组织结构
易初莲花配送中心的几个显著特点:
1、配送中心接受门店订货,真正的客户导向。
2、配送中心独立核算,基本可以盈亏平衡。
3、系统分类为:DC Item、Cross-Dock Item和Apparel,分别收取2.5-4%不等的储运津贴、转运津贴和加工转运津贴。
4、由单向物流向立体物流演进,即包括配送中心与供应商、配送中心与单店、单店之间、供应商与单店间的多向物流;在单店和配送中心均设有专门的索赔部门。
5、物流与信息流无缝结合。
易初莲花的信息系统与技术运用具有行业先进性。易初莲花的信息系统共分3种,分别为RAMS系统、SCS系统、PCS系统,分别用于公司总部、商店和DC配货中心。它们之间的关系如下图所示:
 

 
图7 3个信息子系统的关系
各商店的SCS系统和各DC的PCS系统通过专线与公司总部的RAMS系统连成一体的:

 
图8 商店、配送中心与总部的关系
商店内部的服务器有3台,分别为:ISP、PSP1、PSP2。ISP服务器上运行着SCS系统和TELXON(无线手持终端);PSP1为前端单号收银机服务器;PSP2为前端双号收银机服务器。3台服务器可以保持快速顾客服务、数据传输与分析,并进行实时数据相互备份,确保无缝服务和数据安全。
它们之间的关系如下图所示:

ISP

 
PSP1
PSP2
SNAPSHOT PSP1
SNAPSHOT PSP2
相互备份
单号
POS
双号
POS
专线
总部
SCS
TELXON
 STORE

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

图9 商店内部服务器
在单店内也有信息流与物流的统一(见图10)。
首先,信息系统提供了大量实用的销售历史资料,具体到每一个规格、不同颜色的单品的销售数据,包括最近各周的销量,存货多少。这样的信息让店铺不仅知道什么品种该增加、什么品种该淘汰、好销的品种每次进多少才能满足需求,又不致积压。这样详实的数据也使制造商能细致了解即时需求,按需组织生产。其次,就是补货系统和配送系统。易初莲花是利用Telxon终端(是一个无线扫描枪),用它扫描商品的条形码时,能够显示价格、架存数量、库存数量、在途数量及最近各周销售数量等。扫描枪的应用,使商场人员丢下了厚厚的补货手册,对实施单品管理提供了可靠的数据,而且高效、准确。

 

 

 


 

 

 

图10 商店内部的物流与信息流
 
(二)选址与陈列——空间管理,满足购物者的现实与潜在需求,将被选择与推荐完美结合。
1、选址。易初莲花的扩张速度非常惊人,其开店速度达到每年30家。易初莲花的速度很大程度上来自于其专门的事业发展部,下设商业开发部、设计部、工程部等多个机构,主要工作就是负责四处选址与筹建。一般被易初莲花认为是好地方的要符合这样几个标准:首先,店址不能是在商业中心,一般要选择城乡接合部。因为易初莲花的主要产品还是生活类的,在商业中心不仅成本高昂,而且没有经济效益。在上海商业中心之一的陆家嘴正大广场的易初莲花店可以算是一个特例了,但这是因为是自有物业。其次,要精确了解周围的住宅区建设格局,特别是未来的格局。因为要考虑当地的消费力有多高,进而还要精确地判断到底需要开多少家店。而第三个要考虑的就是物流问题了。看上去简单的三条就是易初莲花的选址宝典。易初莲花从开始选址到最终开张,最快的记录是3个月。
选址的工作流程是:
(1)锁定战略性省和(或)市;
(2)在目标城市内寻找战略性地点与物业;
(3)评估目标物业的地理与装修数据,进行投资分析;
(4)沟通与谈判,包括业主、政府和公司内部;
(5)拿到物业。
在关键的数据分析中,包括内外部两方面:
(1)外部因素,包括:城市人均年生活消费不低于5000元;城市人口不低于200万;商业与城市规划(现在与未来);城市交通系统等。
(2)内部因素,包括配送、商品等经济指标;财务可行性等。
当然以上指标并不是绝对的,有时一些偶然因素也会大大影响决策,但整体上这些是选址的基本标准。
2、陈列。商品陈列的目的,是通过合理的商品陈列,决定商品在货架上的数量和位置,实现销售最大化及利润最大化。公司在总部商品支持部下设商品陈列部,负责卖场布局和商品陈列图的制定和修改;商店内设陈列协调工作小组,负责与总部沟通。
做好商品陈列工作,首要任务是要深入理解商品,包括商品的种类、功能及合理的分组。
衡量商品陈列质量的标准,体现在以下几个方面:
1)合理的商品流程和商品间的相关性
·在做商品陈列之前,先要确认商场平面图(Layout),理解顾客的购物走向、商品品类的流程、相关商品的左右衔接、以及主通道的位置。
·商品要分门别类(Department),在同部门中再进行细分类(Category)划分。
·在细分类(Category)的基础上进行商品陈列。
·将最重要的细分类(Category)放在靠近主通道的位置,因为那里是客流最多的地方。最重要的Category是指在一列货架上,销售占部门总销售最大百分比的Category。这样做能帮助顾客轻松地找到他们想要的商品。
·先给Category建立个分区,将最好卖的商品分别纵向地安排在这个分区的两端(即:将Category中销售最好的商品纵向陈列在最靠近主通道的一端;将销售第二的商品纵向陈列在这个分区的另一端)。将那些具有相近市场知名度的或相近包装的商品依次排放下去。销售好的商品放置于货架上的显要位置,以此来体现这个Category的内容,形成块状的陈列效果。
一般先将Category分区确定后,再来为每个具体的商品定位,调整直至完善。
2)商品在货架上的位置是否合理
·将最好卖的商品分别安排在这个Category的两端,制造出块状效果。
·最好卖的商品应放置于货架上的显要位置(视线上下线夹角35度范围)。一般较好的品种放在上方,它的陈列数量占货架容量的60%,从上至中,至少占用三层货架,最上面的两层作为它的库存。
·将具有相近知名品牌、包装或功能的商品要紧随好卖商品其后摆放。
·将具有相近市场占有率的商品摆放在一起、进口品牌在一起、国产品牌在一起。以最佳销售为依据,可按品牌的知名度从高到底排列。
·陈列制造出块状效果,纵向块状效果尤佳,但是遇到某些商品拥有多个条型码(SKU=Stock Keeping Unit),只是颜色、香型等不同,且每个SKU的陈列面很少(少于4个)时,也可使用横向块状效果。
·利用金属篮隔片为金属篮内的商品陈列制造块状效果,各层金属篮的隔片应尽量地安置在同一垂直线上。
·将体积大且重的商品放在货架的底层,体积小且轻的商品放在货架的上层。
·只要不破坏商品陈列的整体效果,可将高毛利的商品放在较好位置或多些陈列面。同时供应商应给予好价格。
·新商品应相应地给予较好的位置(可放在较有市场知名度的销量较好的商品旁边),给它们一个良好的开始。
3)合理的陈列面(数量)
·根据包装数量确定最小货架陈列数量。为避免商店里有零星散包装,最小货架陈列量应为1个包装箱。类似铅笔等体积小、销售慢的商品例外。
·根据陈列面确定的最小陈列数量。每个商品应至少有3个面的陈列,以此保持视觉上的效果,并且给价格标签(Shelf Label)留下足够的空间。
·商品的陈列面应该与销量相结合,一般情况为:DC Item:商品的满货架量(Shelf Quantity)满足商品周销量的45%,即货架库存量为3.3天的销量;Cross Dock Item:商品的满货架量(Shelf Quantity)满足商品周销量的65%,即货架库存量为4.5天的销量;Directly Delivery Item:商品的满货架量(Shelf Quantity)满足商品周销量的120%,即货架库存量为8天的销量。
4)使用适当的货架
·盒装、瓶装的商品、平底且可直立的商品放置于托板上;
·不能直立的商品放置于金属篮内,金属篮也可用来陈列跑销量的商品;
·用挂钩陈列那些适于吊挂的商品,能更好地体现展示效果;
·同列货架(Gondola)上,用同种展示货架陈列效果更佳,如果采用多种展示货架则应:横向:以主通道为起点,挂钩在前,金属篮在当中,托板最后;纵向:以主通道为起点,挂钩在上,金属篮及托板在下。这样能使站在主通道上的顾客一目了然货架上的商品;
·展示货架的深度不可大于货架基座的深度。
商品陈列的有利之处:
1)商品陈列可使商品摆放更合理有序,便于顾客购买。
2)有利于进行商品销售情况跟踪:
好销商品进行扩面,增大陈列面以提高销售;销售差商品进行缩面,缩小陈列面,节约陈列空间给好销商品或新商品。
3)商品缺货情况跟踪:当商品销售完毕后,商品陈列协调员会进行非DC商品的订货,这样会避免好销商品断货后被拉面以影响销售。
4)漂亮整齐的商品陈列给人以购物冲动。
(三)售前(补货、商品化、导购)、售中(收银)售后服务水平决定了狭义营运的标准
1、良好的收银与服务通过以下达到:
(1)硬件配备。在收银台,世界上最先进的可180度扫描的POS机,最大限度地提高了扫描速度和准确性,也减轻了收银员的劳动量。
(2)人员配备。前端的人员包括迎宾员、迎导员、“奔跑者”、收银员、收银主管、现金办人员、顾客服务人员、手推车管理员、团构服务人员、免费班车管理人员、美工等,每块工作确保有人服务,衔接伏贴。
(3)操作流程。扫描技术、打包、现金提取、兑零等操作流程及其精细,比如,仅包装原则就包含9条要求:
·宠物的食品与人的食品要分开。
·湿的、干的要分开。
·生鲜食品要单独包装。
·窜味的食品要分开。
·生的、熟的食品要分开。
·轻的、易碎的商品放在上面。
·每只包装袋不宜超重或溢出袋口。
·礼貌拒绝不买东西而要袋子的顾客。
·离开收银台时,把挂钩上的包装袋取下,以免失窃。
(4)财务支持。在退货、免费班车等公司都给予巨大的支持。在另一方面,损耗的设定也为提高服务质量提供了空间。
2、卖场服务人员管理。在卖场内,除了零售企业的雇员以外,还有大量的厂家促销员,通过对这些人员的分析,就可以了解到卖场服务人员的管理状况。
易初莲花的促销员,要占到整个店铺人数的一半以上。促销员根据时间长短分为长期促销员(一年),短期促销员(数月),临时促销员;根据功能来分,分为专业型促销员、补货型促销员和DEMO促销员。易初莲花奉行的是“Cash &Carry”运营原则,但自助服务不等于没有服务,即便在消费者知识和商品发展成熟的国外,人员服务依然非常重要。
从初衷来看,供应商和大卖场在引进促销员问题上的目标是一致的。但在日常工作中,大卖场的营运部与商品部的促销员问题的常年冲突,集中反映了零售企业与供应商的矛盾。首先,我们看看供应商在提供促销员时的期望:
(1)缺货提醒、订货建议、收货
(2)补货
(3)清洁与理货、促销品整理
(4)演示、沟通与促销
(5)防损
(6)信息收集与统计
(7)退换货
再来看看大卖场对促销员的期望:
(1)上面供应商的全部7条期望
(2)不单自己品牌,还有整个区域的所有品牌的促销
(3)不但商品相关工作,还有整个卖场的工作的参予
对比来看,供应商与大卖场都希望做好商品销售相关工作,这一点上双方有着共同语言,面临共同的问题;但大卖场还希望促销员承担整个区域甚至整个卖场的促销工作,这里冲突又是明显的。而促销员方面的冲突既表现在促销员之间,更体现在供应商与大卖场之间。下面具体从营运层面看看如何将结构性冲突化解为非结构性冲突,实现生意持续增长。
(1)健康的合作框架是解决冲突的基础。我们知道,促销员是大陆特有的经济现象,既有厂商角力的因素(商强厂弱),也有市场和消费者的因素(需要导购促销)。在合作之初,供应商与卖场间(包括商品部门和营运部门)建立良好的框架是决定后面举措能否到位的关键。
(2)引进与招聘。促销员的引进是有成本的,所以厂商双方都要评估引进的经济性。在确定引进后,供应商应在充分理解卖场关于促销员要求后,按标准招募选择,让促销员的素质达到良好合作的基础。不管什么产品的促销员,高中文化、稳定个性、端正外表和一定的沟通能力都是必须的。建立完善的档案管理和收取一定的押金是零售企业常见的管理手段。
(3)培训。促销员的入职培训是供应商与卖场都要进行的。供应商的培训偏重在产品知识与促销技巧上,卖场的培训偏重于货物流转与客户服务上。而最重要的企业文化培训,则看厂商孰弱孰强了。在培训中最重要的这一环恰恰是最薄弱的,这就是促销人员唯“钱”是瞻是频繁跳槽的深层次原因。入职后的集中培训通常由供应商进行,而最重要的在岗培训通常由卖场进行,事实上这个基本培训严重缺失。偶尔供应商的销售代表会到现场传达一些信息,起到在岗培训的作用。而做的较好的卖场则把促销员的在岗培训放在晨会、交接班会或夕会上进行,效果也相当不错。
(4)日常管理,包括排班、考勤、仪容仪表、劳动定额、质量标准等。事实上,促销员的日常管理由卖场承担,卖场是否有足够的注意力和沟通系统(对卖场上级和供应商),极大影响促销员的工作效率。有的卖场设立了专门的促销员管理专员日常巡视和管理全体促销员;有的卖场建立了月促销员表现沟通表制度,向供应商反馈促销员工作表现,都取得了一定的效果。尤其在跨品牌间协调发挥了巨大的作用。比如在HBA专柜的促销员,他们在吃饭期间,品牌间相互照看是一种默契。但如果增加一名专职促销员专门临时顶班,或者科学排班仅允许一人吃饭,尽可能防止脱人断销,这些都是非常有意义的尝试。日常管理不是一个简单的奖金制度可以替代的,这也是零售营运工作注重细节的一个体现。
(5)团队建设。每个人都有团队归属的需求,促销员也不例外。通常一个供应商在一个卖场内的一个班次上只有一名促销员(做一休一),他们融入卖场的团队是理所当然的。卖场的基层主管当然担负起这个责任。适度地让促销员参加卖场的集体活动,也会提高向心力。
(6)考核与激励。激励一方面要优化奖金制度,另一方面,奖金之外的激励同样重要。我们知道促销员薪酬一般由底薪和奖金构成,奖金同业绩挂钩最简单的方式就是销量。可是,我们关注过达成销量的其他过程指标吗?尤其是选购品。有的公司引进了客户资料收集量指标,有的公司引进了交叉销售的客单价指标,这些指标更关注促销员的真实表现,会改善考核与激励效果。在激励上,一些奖金以外的评星、颁奖、旅游活动越来越多地被供应商采用。卖场也每月专门针对促销员进行优秀促销员评选。
(7)发展。促销员做的久了,很多就变成了“老”促销员。促销员有发展吗?通常少量的促销员转成了卖场的“正式”员工,少数成长为供应商促销员主管或销售代表。除了这两条路之外,在岗的发展更重要,包括上面提到的培训、激励、团队建设等,让“老”促销员与时俱进,成为终端致胜的法宝。
总之,因促销员而起的冲突,最终还要通过促销员管理来解决。当然,除了思考让促销员更良性运作外,也要思考促销员的法律地位及未来存续问题。或许未来促销员被另一种用工模式所取代,那时的“边缘人”也就不复存在了。
(四)价格变动是营运的利器,不一定是低层次的竞争。
全部涉及客户服务的价格调整包括价格变动和价格撤消。
1、价格变动(Price Change):为了在价格上更具竞争力,或者为了商场提高销售,对某种商品(多种商品)进行系统价格调整,称之为价格变动。
2、价格变动的形式
1)价格上浮(Mark up):对某种商品的系统价格作向上调整。
2)价格下调(Mark down):对某种商品的系统价格作向下调整。
3、价格变动的类型:
1)临时性价格变动
A.总部做的价格变动。由于商店特别促销活动(Roll Back)、供应商促销活动(啤酒节等)、有问题商品的处理、广告手册期间价格促销等须作出价格变动。由商品部副总裁以上或商店店长(特殊情况)批准实施。
B.竞争性价格变动。因公司Top 1000等商品的价格略高于竞争对手,故作微幅减价,以低于竞争对手,保持零售价格的竞争优势。对于价格高于成本的,只需店长批准;对于价格低于成本的,需采购同意后店长批准。
2)永久性价格变动。由于供应商价格降低或者抬高、商品销售进入尾声,为扩大销售,尽快将该批商品买完。由商品部副总裁以上批准。
4、价格撤消(Price Override),是指对某种商品中的一件(或几件)做价格变动,取消该商品原有价格,贴上桔色标签,换上新价格的一种操作行为。原因:商品标签的价格低于系统价格;商店处理有问题商品(样品、残缺商品);竞争对手的价格远远低于我们价格,且顾客提出要以相同价格购买(特殊情况,一般不采用);团购客户议价(应得到商品部VP或以上管理人员批准);团购商品订货日与提货日之间做过价格变动。所有价格撤销的商品都必须贴上桔色标签。桔色标签上应清晰地标明商品的条码、调整后的价格和调整日期。
价格撤销的定价原则:
A、商场标价低于系统价格,则撤销后的价格应和商场标价相同。
B、竞争对手价格低于我店(凭竞争对手同样商品的有效销售凭证),则作撤销后的价格应与竞争对手价格相同。
C、商品减价原则:
·第一次:系统原价的80%;
·第二次:从销售日起一周没有卖出,前次调整后价格的85%;
·第三次:从前次调价后第一天销售起一周没有卖出,前次调整后价格的90%;
·第四次:从前次调价后第一天销售起一周没有卖出,前次调整后价格的90%;
·第五次:从前次调价后第一天销售起一周没有卖出,前次调整后价格的50%;直至最后销毁。
D、商品由于缺少附件损坏外观,不能按正常定价原则进行价格撤销的,可由卖场DM以上管理人员仔细核对商品情况,做出合理定价,同时在价格撤销表上注明原因及损坏情况,最后由店长签名批准。
(五)促销等信息沟通决定了营运的提升
营运促销包括店堂装饰、直邮广告、店内促销活动和促销堆头安排等。
零售的促销管理向来以形式多样、效果显著而著称。由于空间对于实体店铺而言是最稀缺的资源,店内促销的统一标准对于提高效率、防止风险至关重要。
1)商品挑选。采用4种形式的混合促销概念:最大利润报告组合商品与商品混合,包括相关或相配的商品、交叉商品、避免相同种类的商品放在一起、根据实际销售金额来组合陈列一种商品的不同口味和颜色。Price Mix 价格混合毛利混合。
在这些组合中,集中体现了零售经济学的效率原则。
2)促销的优先权。80% 的促销来自总部的促销项目,20%由商店根据最大销量和利润来挑选。这些优先的排序最终还是由营运部门作出安排,体现潜在与现实、长期与短期、盈利与聚人等综合平衡。
3)对入口处、架端、架旁以及其他特殊区域的管理。
 interviews, Euromonitor estimates

 
 

 

四、维护与控制
(一)“Daily Routine”日常工作。在各级营运管理人员中,均有完整的日常工作行事历。
(二)关键业绩指标和盈亏表。营运管理以盈亏为最终导向,并将关键指标作为各级人员的工作导向。
(三)“General Tour” “Detail Tour”。即使有先进的信息系统和物流系统,仍然无法代替现场检查督促,概要巡视和细节巡视使标准和服务质量保持稳定。
(四)营运审计。在营运部内设审计总经理,负责三项工作,即例行营运审计、小盘点和大盘点。


第二节 易初莲花公司营运管理模式利弊分析及改进建议
 
一、易初莲花营运管理模式的优势
(一)信息系统
易初莲花的统分结合的信息系统具有较强的先进性,其整体性、迅捷性、安全性、智能性值得借鉴。
(二)流程精细
从政策、规则到工作流程,非常精细,几乎达到了“傻瓜手册”的地步。
(三)执行力强
易初莲花的营运非常强调执行,在巡店后48小时内必须完成任务,对标准的执行达到执着的程度。
 
二、易初莲花营运管理模式的不足
(一)   商品导向
在易初莲花的公司政策里认为,“目前零售业管理关心的是商品定位、顾客服务、价格定位和人力资源。”并进一步明确“易初莲花是商品驱动”的零售公司。其商品导向依然是主要导向。这种商品导向在未来必然阻碍易初莲花的进一步发展。
(二)漠视基层员工倾向
易初莲花强调的是靠系统运作建立核心优势,存在较强的漠视基层员工倾向。人员流动、纠纷不断,带来较高的人力成本。业内,员工纠纷不但困扰着中小企业,就连沃尔玛、家乐福也常常被媒体曝光。易初莲花的员工管理同样存在这样的隐忧。
(三)组织柔性不够
在组织设计、调整中,弹性小、科层多、权力下放少,除了自动补货系统外,基层员工的权力小,积极性难以调动。集权与分权在零售业内的争议由来已久,集权与分权的利弊分析也众说纷纭。就易初莲花而言,已经确定了集权式管理的基调。接下来的问题是,如何在集权框架下让组织发挥出较大的灵活性。
 
三、改进建议
(一)重新认识驱动力。
中国与世界几乎同步迈入了顾客导向时代,易初莲花也在重新认识零售企业发展的基本驱动力。
目前在中国并不成熟而又快速成长的市场上,零售企业面临极大的机遇。因为在众多的跨国零售巨头征战国际市场中获得成功的因素正在中国出现:消费者购买习惯发生重大变化、人均GNP迅速增长、郊区化、妇女越来越多加入劳动力大军、汽车及冰箱的拥有量急剧上升等。对这些因素认识最透彻的就是重视消费者驱动力。
(二)组织变革以购物者导向重构组织、配置资源——面向顾客的战略营运管理。
从战略层面重新确立营运管理在公司价值创造中的地位,并通过组织设置等来重新权责和资源配置。
营运不仅仅是商品部门的销售部门和服务部门,而是购物者的直接服务部们,购物者决定营运的服务内容(包括商品满足和狭义服务满足),营运决定商品采购。在这样新的决策路径下,面向顾客的战略营运管理需要组织变革来保证资源配置和日常服务品质的维护。
 
(三)营运管理技术升级。提高营运技术,需要集中精力培育“五力”:执行力、指导力、营销力、信息力和创造力。执行力是最基本的行动能力,是其它四项能力发挥作用的有效条件;指导力是正确执行的保证;营销力是执行力、指导力所要达成的效果,也是提高单店绩效的直接动力,是“五力”的核心;信息力是提高执行力、指导力和营销力运作效率的升级平台;创造力是保持其它“四项”能力不断提升的动力。具体来看,从以下几方面来看
1、不断研究购物者,提升营销技术。
在诸多营运管理技术中,营销技术是首当其冲的。零售企业所需的零售技巧就是选择一个目标市场,即使在市场需求模糊的时候也要制定一个营销计划,并尽力满足这些需求。
首先,各目标市场的不同需求表明零售商必须确定为哪一个市场服务。用单一模式是无法满足多数顾客的购买需求的。易初莲花是AC尼尔森的客户,多年来,一直共享AC尼尔森在购物者研究领域的成果;在公司内部,总部营业部下的客户服务部通过“神秘顾客”、调查表等形式进行购物者研究,但整体水平较低,无法与迅速变化的市场相呼应。
另一方面,零售方式多样性的增长使得市场竞争分析比过去复杂的多,那些只同竞争对手比较供应强弱的零售企业往往忽视了最强劲的竞争者。高度复杂的市场竞争分析需要更多的营销技术。
2、不断改善系统。与国内企业相比,易初莲花的系统是比较先进的,但与发达的零售企业相比,其尚有较大的空间去提升。例如,零售业主要技术趋势无线射频识别(RFID)在易初莲花还没有得到应有的重视。
世界著名的信息技术研究机构福瑞斯特研究所的分析报告认为,无线射频识别将是2004年的一个主要技术发展趋势,同时,种种业界动态也证明,无线射频识别将成为今后发展的一个重点。沃尔玛要求到2005年1月前100个顶级供应商必须在托盘和外箱上贴上无线射频识别标签;到2006年12月,所有的供应商必须装备相关设备,并且沃尔玛已经开始在各折扣店安装相关系统和设备。与此同时,德国的麦德龙集团在2004年1月宣布自己100个顶级供应商必须在托盘和外箱上贴上无线射频识别标签。2004年2月,塔格特集团宣布要求所有的供应商在2005年春季实现在外箱和托盘上采用无线射频识别标签。3月初,阿尔伯森连锁店希望在2005年4月顶级的供应商可以参加无线射频识别项目,重点放在外箱和托盘上。而英国的马克和斯宾塞也宣布了类似的计划。
无线射频识别系统主要由阅读器、天线、标签、相关硬件和软件组成。在磁场范围内,标签接收阅读器发出的射频信号,主动发送某一频率的信号或者被动发送出存储在芯片中的产品信息, 阅读器读取信息并解码后,送至中央信息系统进行相关数据处理。RFID卡本身是无源体,当阅读器对卡进行读写操作时,阅读器发出的信号由两部分叠加组成:一部分是电源信号,该信号由卡接收后,与其本身的L/C产生谐振,产生一个瞬间能量来供给芯片工作;一部分是数据信号,指挥芯片完成数据的读取、修改、存储等,并返回给阅读器。显然,该技术对制造业和零售业通过效率,具有巨大的帮助。根据有关测算,如果全面推行该技术,那么,宝洁公司的劳动生产率提高的幅度在7%到20%,库存下降了5%,供应链上的每个托盘的节约在1.5—2美元。其他的收益包括更快地运输、减少缺货现象。
3、不断改进顾客服务。这将意味着更长的营业时间,更合理的网点布局,更便捷的陈列,更充足的货物,更多的购买咨询,更快的收银,更满意的售后服务。易初莲花在2004年的营运标准允许收银排队人数由3人调为5人,将会降低顾客的满意度。2004年9月15日开始,易初莲花杨高南路店把原来每天8时到22时30分的营业时间调整为全天24小时,由此成为国内首家24小时营业的大型超市。除了相关的租赁柜台外,包括家电等在内的所有商品实行全天销售。
服务既是一种战略,更体现在每个细节上。以武汉沃尔玛为例,首先,店堂宽敞大气明亮,充分考虑到顾客的舒适感。其过道约10米宽,水磨石打蜡防滑,密匝的日光灯隔3米一排。在本土超市习惯在人流量大的过道区码堆头抢生意相反,沃尔玛却在这样的“黄金地带”安置36排供顾客休憩的靠背长椅。其次,收款台不再成为超市“软肋”。中国连锁经营协会去年在全国做过一项《顾客购物行为调查》,收款台是顾客对超市服务最不满意的地方:85%的顾客不能容忍交款时前面排队超过6人;64.7%的顾客不愉快的购物经历,来自付款“梗阻”。沃尔玛在每一档收银区都是三台电脑同时操作,每隔两三档,增加一个“快速收银区”——作业电脑增至四部。每位收银员脚下,都有一块特制橡皮软垫,缓解收银员长时间站立疲劳。另外,沃尔玛的现场管理员胸前别有一张“笑脸卡”及5元钱。钱由店里发放,按照规定,如果顾客发现服务员没有问好,没有笑容,对超市不满意,可取走这5元钱。沃尔玛倡导“三米微笑”、“顾客永远是对的”服务原则,“笑脸卡”及5元钱时时提醒每位员工,工作时必须热情可亲。
(四)对员工的管理、发展并重。
一切精彩的想法都通过人来完成。人力资源的开发要有计划地根据战略发展进行适时的提升和跟进,着手培养总部与门店管理人员在内的精英团队。一是管理人员结构调整;二是关键岗位人员的储备,适时培养储备人员;三是完善管理人员开发和提升机制,完善开发、培训、使用、管理制度;四是加强人力资源本地化开发;五是人力成本控制由成本最低化向成本最优化过渡。
1、让员工做那些顾客不愿动手,或信息系统物流系统无法取代的工作。
2、舍得代价雇佣高素质员工。
3、通过不同的利润分配方式提高劳动生产率。
4、允许员工选择自己的工作方式。
5、注重“质量”,而非“数量”。
6、反馈业绩及与同事比较。
7、不要只解雇季节性员工。
(五)建立吸引人的组织文化。
1、始终如一地保持新建时地凝聚力,并使后来者能融入其中。
2、减少管理层,扩大管理面。
3、在工资及待遇方面具有公平的环境。
4、远离季节性获利和高负债等短期行为。
5、主要从内部提升。
这种文化的目标就是为员工提供良好的收入,使之具有创造感、参与感、满足感以及归属感,最后零售企业才能得到顾客的满意。


小 结
 
服务营运在整个营运管理领域起步较晚,而国内商业零售企业的营运管理水平更是普遍较低,无法适应新形势下发展的需要,重建零售营运管理模式是摆在每家零售企业面前的严峻课题。
营运作为零售企业接触顾客的一线部门,研究营运管理是提升零售企业整体经营管理水平的不二法门。本文对现代零售企业的盈利模式、重新定位和营运管理模式重建的必然性进行了研究,并结合实践,对零售营运管理模式重建提供了可供借鉴的建议。在建立中国特色的市场经济过程中,历史无法完全丢弃,所以如何实现历史、现实与未来的转接,如何将宏观调控与自由竞争有机结合,如何最优化配置资源,是我国零售现代化的关键。基于购物者满足框架下的资源整合和标准运作是未来零售业发展的不二法门。一切的成功基于战略决策和执行,而人才就是决策与执行的唯一载体。
未来,中国的零售市场发展无限,但是所有的市场行为都应该回归到最终消费者身上,他们最终决定了零售存在的价值,决定了业态的选择,决定了零售企业是否盈利,决定了一切战略与运作的方向,他们是最有权利决定中国零售行业发展的上帝。
本文结合了文献资料、个人思考和工作实践,从理论和实践并重的视角提出了未来零售发展之路,对战略层面的营运管理、购物者研究、零售顾客价值理论的认识以及对新型营运管理模式的运作等方面,具有一定的指导意义和借鉴价值。
 


 
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报刊杂志资料:
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网络资料:
个人简介
字垠锋。安徽肥西人,中科大硕士,连续创业者,安徽大学商学院研究生导师。
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