民营企业绩效管理的主要障碍

　　一、 不能正确认识与理解绩效管理

　　在企业高层中，往往存在两种认识，一是理想主义——认为通过绩效管理，所有人员的工作热情和积极性就可以调动起来；二是片面的想法——认为绩效管理只是HR部门的事情。

　　实际上，企业能否打造一支高效率的员工队伍不是单靠绩效管理一个手段也并非单靠人力资源一个部门可以实现的，这需要公司有一个完整的营销体系和配套资源来保证。如果企业老板没有这方面的认知与准备，而作为公司绩效管理的职能部门——HR部门又不能与老板进行有效沟通与说服，尽力取得老板的支持，让老板正确理解绩效管理的内涵，绩效管理难见成效是必然的。

　　二、 公司目标、部门目标与个人目标不能良好结合

　　由于绩效管理是以企业战略为导向的管理体系，因此在企业的经营与管理过程中，企业目标能否有效分解为部门目标，部门目标能否有效分解为个人目标，同时企业目标及分解后的部门目标与个人目标是否协调一致，直接关系到绩效管理实施的执行力度与效果。譬如：某企业的战略目标是要争做农药行业的第一品牌，公司从生产工艺与设备、办公环境、规划与管理体系应该说都是向行业一流的标准靠近的，但员工的薪资水平却始终停留在国内二三流企业的水平，甚至连一些小企业的员工待遇都不到，试问这样的企业实行绩效管理如何有效？

　　三、 职能缺位

　　由于管理者没有意识到绩效管理是一个系统的管理工作，部分民营企业内人力资源经理地位尴尬、主要职能仍旧停留在操作层面，许多人力资源经理只做招聘、人事档案与薪资管理，人力资源管理职能的不完善是一个主要问题。

　　另外，HR部门很少参与到业务部门绩效考核，考核缺乏公正且容易流于形式，加上部分HR对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，由于自身岗位技能缺乏，导致绩效管理无法得到有效的实施。

　　 四、 考核指标不合理

　　考核指标难以量化，要么没有标准，要么标准过多，难以执行。一些企业甚至专门聘请咨询公司做绩效管理手册，成效不一，有一些咨询公司设计出来的考核指标存在过于繁琐、以及不科学、不合理、不严谨等问题，企业在实际运用过程中发生越考核越乱、越考核矛盾越突出的现象。

　　一般来讲，考核指标不合理主要表现在四个方面：一是指标过高，员工觉得完成的几率很低，干脆放弃；二是指标过低，很容易就可以实现，起不到激励的作用；三是指标有冲突，使得工作很难开展，如在农药行业销售旺季同时考核销量与资金周转率等；四是指标一刀切导致考核缺乏公正性，我们可以从两个方面来看这个问题——

　　不同区域考核指针一刀切：全国一盘棋，这种方式表面上看是对大家一视同仁，其实是最不科学的。中国市场地域辽阔，南北东西经济、文化、消费习惯等都有很大的差异，采用统一的考核指针必然导致区域之间的不公平，影响销售人员的积极性。

　　同一区域的不同市场考核指标一刀切：同样道理，在企业里，人力资源部门与销售管理部门进行的是第一层面的考核，而覆盖面更广，影响更大的往往是对第二层面、第三层面的考核，即企业基层员工的考核；这就需要作为公司第一层面的区域市场对所属员工进行富有成效的考核，而同样沿袭公司全国一盘棋的考核方式在区域内实施必然导致考核无力。

　　不管是不同区域还是同一区域的不同市场，实际上都存在市场基础不一样、销售模式不同等诸多差异，企业销售部门与人力资源部门对其软硬指针都不能采用一刀切的考核模式。

　　 五、 重结果，轻过程

　　大部分民营企业尤其是处于创业阶段的民企往往对销售人员采用结果导向的考核方式，很多民企老板在例行的营销会议上都会说这句话：“我不管你是怎么做的，我要的是最终结果！” 因此，一些企业在特定阶段对销售财务指标进行统计，再与初期制订的目标进行对比，依据最终结果对销售人员盖棺定论。

　　这种重结果、轻过程的绩效管理方式导致了两个主要的弊端：一是销售人员为了完成财务指标，彰显业绩，往往只重眼前利益，不顾以后的发展，这就造就了整个企业的短视行为，销售业绩刚开始总是很高，由于市场资源与政策资源的过度透支，业绩开始慢慢下滑，最终不可挽回；另一方面，由于不重视关键业务过程，使得员工的行为方式千差万别，没有统一性和约束性，工作水平也仅靠个人发挥，公司缺乏整体引导与过程管控，最终使得企业的市场运做不可控，员工素质也得不到提升。

　　六、 非业绩驱动的感性考核

　　纵观我国民营企业的核心管理层，基本上属于任人唯亲的家族管理模式，用亲人为了稳定，用贤人为了发展，只要这两者能良性配合也不失为民企用人哲学，该模式没有绝对的好坏之分，从创业伊始企业核心成员形成的做事风格与做人观念逐步形成了民企特有的价值观和企业文化，能否认同这种价值观和文化成为企业老板评价员工的标尺，事实上也就意味着能否适应企业主的做事风格与为人准则成为员工能否获得认同的关键要素，在此基础上才是员工个人能力与业绩的考核。

　　因此，在这样的环境下，人力资源部门的管理职能往往变成以老板或关键管理层意识形态为导向的畸形管理，企业出现三类人——

　　 优秀的人，即认同企业文化、适应老板与管理层风格且业绩突出；

　　 亲信及贴心的人：与老板或管理层关系好，能力多少有点的，但并不重要因素；

　　 得不到认同的人，业绩好也好，不好也罢，总之不能适应管理层风格。

　　我们来看，这种非业绩驱动的感性考核给企业带来了什么样的危害呢？优秀的人总是少的，这部分人才成为公司的稀缺资源理所当然得以重用。接下来我们再看，一些深得老板宠信的权术之辈占据着中层甚至相当关键的管理岗位，而那些一心做事，业绩不错但由于缺乏上层沟通或个人风格与领导风格迥异使其最终得不到管理层的认可，最终变得要么消极工作要么离职走人。由于企业内缺乏任人唯贤、唯才是举的用人机制，非业绩驱动的感性考核造成公司人才资源的浪费与流失。

　　七、 考核系统不够完善

　　很多企业都存在这样一个怪异的现象：公司定了一套考核系统，而在一个阶段的考核结束后却发现原来好的员工并没有因此变的更优秀，而不好的员工也没有向好的方向发展，这是为什么？究竟怎么做才能有效呢？追根溯源，除了上述讲到的几点之外，企业还应该考虑是否存在以下问题：

　　考核方式是否单一？很多人以为设计几张考核表就可以了。事实上绝大多数的民营企业采用的也都是单一的层级考核方式，即上一级对下一级实施考核，将考核结果填表上交公司人力资源部门。这就犹如我们用照相机拍摄一个物品，从一个角度看到的总是不全面的，而企业单一的考核方式一方面助长了层级间的沟通壁垒与官僚气息，另一方面使得被考核人投机取巧，谁考核我我就表现给谁看！更严重的甚至形成组织内的小团体、小帮派！

　　考核是否及时？小李进公司之初，怀着一腔热血与理想，想好好做出一番成绩，在职位、收入与个人价值上得到提升。可没有想到的是，到公司两个多月，发现公司人才结构良莠不齐，组织体系与管理相对涣散，加上其直接上级处处压制他这个新进员工，虽然自己做了一些卓有成效的工作但却得不到上级与部门主管的认同，于是难免产生几分失落，他尝试着找人力部门谈过一次话，但却被一句“你刚来，多做多学”给打了回去，在随后的日子里，上司与公司主管也没有主动找他谈话，小李对自己是否应该继续留下来也产生了疑虑……

　　 上面这个案例是一个典型的对员工缺乏及时有效的跟踪考核从而造成员工心态失衡甚至离职而去的现象，这样的现象在民企中并不少见，一边老板天天喊“人才难觅”，另一边员工却感叹“英雄无用武之地！”

　　 考核结果是否得到充分利用？绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、职能定位、岗位调整、薪酬改善等方面，但实际上大部分中国企业人力资源管理体系薄弱，使得绩效考核结果仅仅与薪酬调整挂钩，而这种做法把改善管理双方关系的初衷变成管理双方形成敌对的情绪。

　　 考核完了，人力资源部门与各管理层做了些什么呢？是简单的奖惩吗？发发奖金、扣扣奖金或是调薪调职？什么样的人可以晋升？什么样的人该转岗？什么样的人需要培训？哪些人应该加大授权力度？什么样的人应该给予淘汰等这些考核结果与管理行为能不能有效嫁接决定了考核成效的高低。另外，考核结果虽然都建立了档案，但有没有把这些考核结果按照年度、季度、月度关联起来，形成针对每个员工连续的动态的考核体系从而最大化的发挥考核结果的效用。

　　 八、 绩效沟通乏力

　　 实际上，绩效管理不是为了批评和指责员工，而是致力于为每一位员工追求公平合理的发展提供空间，为了帮助他们有效的解决问题。绩效评估沟通体现了对不同权力主体、不同利益群体的尊重，是在组织氛围中实行民主管理的一种表现。

　　而企业HR部门在实施绩效管理的过程中，往往存在不重视绩效沟通和沟通乏力的现象，具体表现在事前、事中、事后三个方面：由于缺乏有效事前宣导，使得管理层与员工不能正确的看待绩效管理；缺乏有效的事中沟通，使得销售人员对绩效管理有抵触情绪，不能将绩效融入到工作管理当中；缺乏有效的评估结果反馈与交流，员工对评估结果不能理解，形成积怨，甚至引起人际纠纷。

　　

　　

　　

　　

　　

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　　作者简介：张正平，国际注册管理咨询师（CMC）,中国企业联合会管理咨询委员会执行委员,中国企业管理学会理事,多家企业管理顾问。 业务专长：企业战略规划、企业文化、人力资源体系、营销体系、规范化管理等方面。 力主推行“用具有实践经验的团队、做具有实效的个性化方案、推动客户实践管理变革”的咨询理念,形成了“贴身服务、深度参与、挂职推进、长期合作”的咨询模式,成功主持实施管理咨询项目上百个。 代表著作《民企瓶颈》、《战略咨询实务》、《企业规范化管理》等。