家族式企业如何打破发展瓶颈

 

上海 韩明华

 

在中国本土日化行业中，家族企业是目前较为普遍存在的一种组织形式，而家族式企业的利与弊更是业界一个颇有争议的话题。有人说，家族式企业大多数传承着“富不过三代”的宿命；也有人说，“家族式”企业很难去管理；更有人说“家族式”的管理方式是企业长远运营和中国日化行业发展的最大障碍。

一、聚焦家族式企业优势

综观家族式的优势，笔者认为最明显的优势就是家族式企业的员工队伍相对稳定，对企业的依赖性高，团队凝聚力强，执行力强，内部人际关系和谐，尤其是在企业创业的初期，这一优势更为明显。这是因为：

1、家族式管理讲求以情动人，以行感人，以德服人，领导同职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷较少；

2、企业领导层大多是老板的亲戚，班子团结，因而决策集中，管理效率高，成本低；

3、家族式企业中管理者（老板）和员工（雇佣者）在感情上存在着“主恩图报”的思想，靠亲缘关系进入企业的员工一般会有“亲情观念”，有视老板为衣食父母的报恩心理。

    尽管家族式企业具备种种优势，但一旦家族式企业度过生存期后，无可避免地就会出现家族式企业的弊病就跃然纸上，管理的难题也就越来越多。具体体现在以下几个方面：

 1、不利于制度的形成，执行起来碍于情面也很难推进。因为，家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。

2、容易在企业内部搞帮派，形成内耗现象。因为，在组织内容易产生“自己人”和“外人”的差别，外人为生存也就会趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与老板或“自已人”抗争，造成企业内讧。

3、家族式管理任人唯亲现象严重，家族以外的员工没有归属感。因为，家族企业容易存在许多不公平的事, 进企业的能人不能及时公平地提拔重用，挫伤他们的积极性，不能形成庸者下、能者上的用人机制，因此真正有能力的职业人难以留在企业,。

4、家族式企业传统和固有思想严重，缺乏创新意识。因为，家族式的企业，员工以及管理层大多生长在一个环境中，在创新、接触新的事物难免就会受到一些阻碍。

从家族式企业的利弊分析中，尽管看出家族式企业存在着可以让企业致命的劣势，但笔者认为，家族企业本身对企业的兴衰并没太多关系，关键是看如何健全科学、合理、法制的管理，只要因势利导，扬长避短，不断提升企业的核心竞争力，同样可以打破发展瓶颈，让企业潇洒自如地走得更远。下面，让我们先来一起来分享两个案例吧！

A企业创建于1997年，是业界较为知名的化妆品公司。该公司老板负责公司各品牌化妆品的销售管理，老板娘负责公司的财务和生产，老板娘的弟弟负责公司的采购，老板的表姐负责公司的物流，就连职工食堂的日常采购也是老板娘的舅舅在负责。这种组织架构和人事安排，可算是目前本土日化行业内家族式企业的典型代表。A企业在创业初期，发展得非常迅速。据了解，2005年的年销售额竟逼近1亿元，并被业界尊称为日化行业的一匹“黑马”。然而，近几年来，随着竞争激烈程度的加剧，该企业遭遇到了发展的瓶颈，销售连年滑坡，而且企业内部意见不统一，人才流动也十分频繁。尽管该企业老板也经常性地走出去学习先进的经营理念和方法，寻找咨询公司合作，努力推行现代企业制度，同时也越来越重视外部人才的引进。但结果却收效甚微，A企业并没有因此扭转销售下滑，管理混乱的局面。据曾经在该企业工作过的一位销售高层认为，该企业无论怎么革新，还是无法脱胎换骨，都是家族式惹的祸。

B企业创建于1986年，是本土著名的日化企业。与很多家族式企业一样，刚刚创业时文化水平都不高的兄弟三人带领着一班左邻右舍共同打天下。但B企业形成一定规模后，导入了股份制，成立了董事会。一方面为企业注入外来资金，另一方面兄弟三人及当初一起打天下的核心人物分别参股。股份公司成立后，除了当初创业的带头人，三兄弟中的老二担任股份公司董事长兼总经理外，老大被安排在生产一线，老二被安排负责公司基础建设，其余当初一起创业的股东有些委派到市场做销售经理，有些分配到公司相关部门（但都没有担任部门领导职企业一直倡导着“能者上，庸者下，平者让”、“相马不赛马”、“放水养鱼，因人制宜”等用人观，管理人员绝大多数都是从社会上招聘进来的大中专院校的毕业生，B企业立下了一条规矩，管理岗位的员工都必须经过数月的基层锻炼方可上岗，中高层干部除了特殊岗位需直接招“空降兵”以外，其余都是从内部精心选拔出来的，精通技术，擅长管理的企业骨干力量。B企业的几位营销副总没有一位是老板的亲戚或朋友，都来源于在市场上身经百战，战功赫赫的经理人。每年年底，B公司都会在公司内部进行竞岗工作，优胜劣汰，鼓励有作为的年轻人才进入到管理岗位，此外，B公司在决策方面，推行民主集中制，为了防止高层的决策失误，每个方案都按照由低到高的岗位人员，层层审核把关，最后再由总经理进行决策。就是这样被很多人认为是家族企业的B企业，通过这样细致入微的，甚至令常人不敢相信的管理，凝聚了人心，促进了发展，不但赢得了企业发展所需要的各类人才，更让B企业步入了高速的发展期。22年后的今天，B企业已经由一个名不经传的小厂，发展到今天在本土日化界享有盛名的集团化公司。

 

 

日化行业中，诸如A企业和B企业这样的正反案例，在我们身边彼彼皆是。通过A、B两案例的对比分析，我们不难发现成功一定有方法，同样是家族式企业，但不同的管理体制和管理方法会给企业带来两种截然不同的命运。笔者结合多年的感悟，对家族式企业的管理方面提出以下几点建议，以供业界同仁参考：

  首先，在经营机制方面，家族式企业需转变思想，建立现代企业管理体制，努力将企业的所有权和经营权分开，老板可以设立董事会,自己做主席,由董事会聘用用能力的职业经理人，慢慢淡化家族企业的痕迹。这是家族式企业革新管理的前提和关键所在。

   其次，在用人机智方面，家族式企业需真正变“用人唯亲”为“唯才是举”，在企业内部营造出“赛马不相马”、“能者上，庸者下，平者让”的良好用人氛围，真正让有思想，有能力，有干劲的职业经理人进入到企业各个管理岗位，鼓励他们大胆发挥和创新。内部重新考核,如果有能力,可以继续留用,否则该干什么干什么去。

     再次，在管理制度方面，家族式企业需真正建立起公平、公开、公正，合情、合理、合法的客观、公平的管理制度，用制度管理企业代替人管理企业。

   最后，在执法力度方面，企业领导人必须要克服“碍于情面，怕得罪人”的意识，在企业内开展“企业荣则大家荣，企业衰则大家衰”的荣誉观教育，倡导“亲戚有错与庶民同罪”，甚至“亲戚有错罪高庶民”。用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。

 

 总之，思想有多远，决定走多远。家族式企业的管理并不是高不可攀，家族式企业的发展并不是穷途末路，关键是要看最高领导人自身的思维、能力和创新转型的魄力和决心，能够成功转型就是一个成功的大企业；恪守陈旧或陷于“亲情观”无法自拔，就只能永远是危在旦夕的家庭作坊。