中美企业的3:1之争

赵伯平 原创 | 2010-04-20 10:30 | 收藏 | 投票
关键字:中美 企业 3:1 

  如果我问人们“是一个支点的桌子稳,还是三个支点的桌子稳?”,那么一定是异口同声地回答:“一个支点的桌子稳。”

  但如果我把这里的桌子改成企业,那么人们的看法又完全两样。

  美国社会在宏观的国家治理层是立法、行政、司法的三权分立,相互制衡;与之相对应,美国社会在微观的企业治理层是决策、行政、监督的三权分立,相互制衡。

  中国社会在宏观的国家治理层是一个政党、一个领袖、一个核心、一元化、集中统一;与之相对应,中国社会在微观的企业治理层是决策、行政、监督(如果有监督的化)的三权合一,没有制衡。

  中国企业(不是百分之百)虽然表面上也有股东大会、董事会、监事会、总经理,但真正说了算的一定是一个人。这个人的名称可能会因企业的偏好而异,有的叫董事长、有的叫董事长兼总裁、有的叫董事局主席、有的叫首席执行官等,但本质上都是一样的:一句话、一支笔、一锤定音。

  凡事有一利,必有一弊,一个支点与三个支点的体制的道理也是这样。

  三个支点的体制,由于权力制衡,因而,哪怕是天才的点子,也得经过既定的决策程序,反复论证,甚至有可能被错误的大多数否决。结果自然是一方面企业响应市场的速度慢(慢,有时未必是坏事),有可能延误时机,没有激动人心的增长幅度;另一方面也很少会出现低级的致命性的、一边倒的错误,发展比较稳。

  一个支点的体制,由于权力集中,因而,一方面决策的速度快(快,很多时候未必是好事),在一个集权的当家人头脑清醒时,能迅速地抓住机会,能获得超常规、跳跃式增长;另一方面一个人错,全盘错,经常会出现低级的重复的、荒诞的错误,发展似过山车。

  既然三个支点和一个支点的体制各有优劣,有好有坏,那么人们又该如何在两者之作出自己明智的选择呢?

  一看时间的长短。

  一个支点的体制虽然爆发力强,一步跨得很大,但走路不稳,行之不远。一连串的决策正确之后,必定是自我膨胀和骄傲自满,必定是重重地摔倒,一蹶不振,一个跟头倒下去爬不起来。所以,在中国三十多年的改革开放中,昙花一现的企业多,持续经营的企业少,从来是城头变幻大王旗,你方唱罢我登场。

  从一个时段、一个事件上看,一个支点的体制或许不失为优越,但从长远、全局上看,一个支点的体制一定比不上三个支点的体制。三个支点的体制虽然每天的进步不大,但因为稳,日积月累起来就是大进步,就是了不起的进步,就是巨无霸。反观一个支点的体制,再快再猛也是一转眼的事,大起之后必定大落,兔子的尾巴长不了。

  这也正是三个支点的市场体制必然战胜一个支点的农耕体制,三个支点的公司体制必然赢过一个支点的宗族体制的根本所在。从这个意义上讲,那些奢谈什么“中国模式”的人要么是历史的近视眼,要么是利令智昏,睁着眼睛说瞎话。

  二看规模的大小。

  君不见世上有一只脚的小桌子(严格地讲,这种情况下,支撑桌子的已不是一个支点而是一个面),可曾有一只脚的大桌子?大桌子,因其大,因其面上的人多,所以平衡的难度大,必须是三只脚或四只脚;大企业,因其大,因其面上的人财物多、所以平衡的难度大,必须是三个支点的体制。不比小桌子,小企业,容易控制,一个支点的体制尚能凑合着用。

  更何况,一个支点的体制因为先天不足,摇摇晃晃,所以很少有成为大企业的可能。即使成为大企业,也是中国特殊政商环境的产物,是矮子里面的将军,不是真正能经自由的市场竞争之风雨,见全球经济一体化之世面的将军。

个人简介
赵伯平:zbp079@163.com 先后出版过的著作和培训光盘有《中国企业的病根子》(名列“2006年影响中国企业管理的十本团购图书”之一)、《三阶梯管理》、《以权威破除权威》、《从狼性文化到磁性文化》。
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