“捆绑”销售人员的“三根绳子”(上)

张诗信 原创 | 2010-06-29 08:13 | 收藏 | 投票 编辑推荐
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核心提示:销售人员离职率过高是正在困扰许多企业的问题。本文(仅指上篇)将提出这样一个基本观点:销售人员的去留往往是由薪酬待遇、职业理想和归属感这三种基本需求被满足的程度决定的。针对这一观点,我给出的建议是:企业应善于用薪酬待遇、职业理想和归属感这“三根绳子”来“捆绑”那些比较优秀的销售人员。特别是要善于使用“职业理想”这根“绳子”,因为当这一需求被最大化满足时,其他两个需求的满足程度也会相应提高。
先来看一个案例:前不久,我到浙江一家企业讲授《经销商管理的七个要领》课程,来听课的有一位汪姓女士,她并不是这家请我讲课的企业的人员,而是这家企业的老板的亲戚——一家家具公司的总经理。第一天中午吃饭时,这位汪总与我同桌且邻座。在整个午餐的过程中,她一直“喧宾夺主”地在向我诉说她目前正在面临的一个大问题。原来,她的公司以前是做外贸的,去年三月份开始启动国内市场销售,共招聘了8名销售人员,其中四位是区域经理,另外四位是业务代表。第一年打拼下来,公司内销业务做到了近1000万元,利润将近100万元,可谓旗开得胜。正当她准备今年大展宏图时,却接连发生了销售人员辞职问题:四月份一位区域经理辞职,五月份又有一位区域经理和两名业务代表辞职,几天前(六月初)另有一位区域经理在QQ上向她递交了辞职报告。自从四月份第一位区域经理离职后,公司便在不断地补充新的业务人员,但新人的表现大都不令人满意,并由于出现人员的频繁辞职,公司销售队伍已经是人心惶惶。
由于我不了解汪总的销售人员“纷纷辞职”的确切原因,只是听她单方面在介绍和分析情况,我便跟她讲述了我早在2002年便提出的用“三根绳子”对员工进行“捆绑”的观点(该观点于2005年7月率先在《赢周刊》发表)。下面我就来介绍这“三根绳子”。但需要首先说明:汪总碰到的这个问题虽然并不具有广泛的代表性(因为她的公司规模不大、做内销时间较短、她本人又缺少带内销团队的经验),但是销售人员流动率过高却是许多大大小小的企业都在面临的问题。因此,我认为这“三根绳子”的相关观点对其他企业如何留住优秀销售人员也可能具有一定的启示作用。这也是本文得以形成的原因。
汪总要想有效解决销售人员离职率过高的问题,她需要首先分析和了解销售人员离职的原因,其次是要针对销售人员离职的原因找到合适的且长效的管理对策和方法。下面分别来探讨。
员工的三种需求
营销管理者大都明白,销售人员选择到一家企业工作或者选择离开一家企业,往往有工作待遇方面的原因,有人际关系方面的原因,有业务能力或绩效方面的原因,有职务升降方面的原因,等等。但是,究竟在销售人员入职和离职的行为背后,是哪些心理因素在发生作用呢?对于这一问题,不仅许多管理者知其然不知其所以然,甚至大多数销售人员自己也说不大明白入职和离职行为背后的心理因素。
我认为,销售人员选择到一家企业工作或者选择离开一家企业,是受三种需求心理支配的。它们分别是:薪酬待遇、职业理想、归属感。下面首先分别说明这三种需求心理各自是指什么?
【薪酬待遇】
这是每一位员工选择工作时的最基本的考虑。是指企业给予员工的工资、奖金、津贴和福利等等。任何一位销售人员都很在意企业给予他们的薪酬的多寡。因为,他们要养活自己,要比较体面地生存,要学习,要娱乐,要谈恋爱和结婚,甚至要养活家人。这也是他们出来工作的第一动因。因为满足此项需求是如此重要,以至于在一般情况,大多数销售人员会选择那些愿意给予他们较高薪酬待遇的企业去工作,他们离开一家企业也往往是因为想要找到或已经找到待遇更好的企业。
毫无疑问,并不是“跳槽”便一定能找到愿意给予他们更高待遇的企业。实事上,半数以上的销售人员不但不能从“跳槽”中获得更好的待遇,而且“跳槽”所导致的经济损失往往被他们所忽略,因为找工作需要花钱(如交通费用),而且找工作期间(可能已经离职)没有收入。但是,“跳槽”的销售人员在这一点上往往并不理性,他们在许多情况下是基于对未来心存梦想和对现实心存不满而选择辞职的。
当然,销售人员选择到一家企业工作或选择从一家企业辞职,薪酬待遇只是他们考虑的重要因素,而不是唯一因素,因为还有另外两项需求可能在同时对他们的心理和行为发生作用。
【职业理想】
职业理想是一个人想在他喜欢的领域获得一种令他人羡慕、令自己满意或自豪的成绩或地位的愿望,哪怕这种愿望只是阶段性的或不切实际的。职业理想也会像薪酬待遇一样在左右着每一位销售人员的心理和行为,成为他们选择一家企业工作或选择离开一家企业的重要原因。比如,一位性格外向,善于并喜欢与人打交道的区域经理,他之所以喜欢区域经理这样一个职位,是因为他希望能够在这个职位上得到锻炼,将来有更好的职业发展,这便是他的职业理想。因为他有这样的职业理想,如果公司安排他回到公司总部做销售内勤,他很可以会对此工作安排不满而选择辞职。
并不是每一位销售人员都有“合理的”职业理想的。在过去二十多年里,我与成千上万的各层级的销售人员打过交道。我知道,有相当多的销售人员并不是热爱销售工作而选择做销售工作的,他们选择做销售工作是因为销售工作职位相对容易找到以及他们自己过去的职业经验在销售领域。我也知道,有相当多的基层销售人员梦想有一天能够升职和加薪,但是他们知道“自己想做什么”,却不知道“自己能做什么”,因为要实现升职和加薪的梦想,他们需要具备履行理想职务所需要的能力才有可能如愿。我还知道,有许多销售人员知道“自己想做什么”,也知道“自己能做什么”,但是他们的工作和生活环境却不能给他们以相应的空间或机会……
但是,无论如何,销售人员都是有职业理想的,无论他们的职业理想是确定的还有不确定的、是合理的还是不合理的。因为有职业理想,当实现不能满足他们的这一需要时,他们就可能选择辞职。尽管有许多销售人员因为“这山望到那山高”而有“盲目跳槽”之嫌,但毕竟在他选择辞职之时,是基于对未来心存梦想(幻想)和对现实心存不满的。
【归属感】
这里所说的归属感是指一位销售人员进入一家企业工作一段时间后,在心理上感觉到是否被尊重,是否被关爱,是否被重视,是否被公平对待,职务是否安全等等。当他对这些方面的回答是肯定的时,说明他对所在组织有归属感;当他对这些方面的回答不肯定时,说明他还没有形成归属感;当他对这些方面的回答是否定的时,说明他完全没有归属感。在有归属感的情况下,他便会高度认同企业的文化,会产生内在的自我约束力和强烈的责任感。在归属感不确定或没有归属感的情况下,当外部存在诱因或想象中有更好的去处时,或在阶段性强烈的情绪波动下,他会选择离开。
归属感是一种极其复杂的心理现象,它与一个人的性格和自信心、家庭背景、教育背景、工作阅历和工作能力有直接关系,但更与工作环境对一个人的直接和间接刺激有直接关系。我的职场经验显示,处在快速成长期且具有强大文化感召力的公司容易使员工形成归属感。归属感的本质是信任,当一位销售人员充分信任他所在的企业、信任他所在的企业领导和信任他的上司时,他的归属感也就较强,反之他的归属感必差。当一个人对他所在的企业、企业领导和自己的上司信任到了近乎盲目崇拜的地步(放弃了自己的想法),他便会“死心踏地”跟着企业往前走,甚至工资可以少拿一点,也不要自己的职业理想——领导叫他干吗他就干吗,并且竭尽全力地去干。
  ★善于使用“三根绳子”
销售人员的上述三种需求,从某种意义上讲就是企业可以用以“捆绑”销售人员的“三根绳”。也就是说,如果企业能够全面满足销售人员的这三种需求,那么企业也就解决了优秀销售人员流动率过高的问题。当然,如果某位销售人员表现不好,你要辞退他又不好意思直接开口,针对这三个需求的任何一个让他强烈不满,他便会自动辞职的。
然而,我必须强调性地指出:大多数企业不可能平行地全面满足销售人员的这三个需求。因为,平行地全面地满足销售人员的这三个需求,意味着企业要向销售人员支付高于行业标准的工资和福利,并同时满足不同的销售人员可能存在的千奇百怪的职业梦想,以及同时让企业高速成长并具有强大的文化感召力。对大多数企业来说不可能做到这一点,特别是对于营销决策者来说,单靠本职务的权力是很难做到这一点的。
在不可能完全满足销售人员的三大需求的情况下,企业如何留住销售人员,特别是优秀的或骨干销售人员呢?在此我提出两个策略供营销管理者选择:
【策略一:满足一个最在意的需求,照顾到另外两个需求】
每一个销售人员都有三种需求,但是不同的销售人员的需求侧重点不一样。有的销售人员会把拿多少钱看得很重。当一个销售人员把金钱看得最重时,它为了得到金钱,就会降低对职业理想和归属感的追求。有的销售人员会把企业能否给他们提供一个良好的成长平台(职业理想)看得很重。当一个销售人员把职业理想看得最重时,它为了实现职业理想,就会降低对金钱和归属感的追求。有的销售人员会把有无归属感看得很重(追求稳定)。当一个销售人员把归属感看得最重时,它为了得到归属感,就会降低对金钱和职业理想的追求。在这个意义上讲,你只要能够满足不同的销售人员最看重的那个需要,就可以暂时稳住他。企业可以优先在骨干销售人员特别是销售主管中率先使用这一策略。
【策略之二:侧重于引导他们的职业理想,以此降低他们对金钱和归属感的追求】
我个人的管理经验、咨询经验和培训经验显示,帮助销售人员(特别是骨干销售人员和销售管理人员)厘清他们的职业理想,并引导他们把职业理想作为首要追求,无论是对企业还是对销售个人都是最具价值的。因为,当销售人员更关注他们的职业理想时,不仅他们对金钱和归属感的要求会相应降低,而且在追求职业理想的过程中他们的专业能力会因之而提高,专业能力的提高意味着对企业贡献的增加,对企业的贡献增加了,他们的个人金钱收入会顺理成章地会增加,归属感也会因能力和待遇的增加而相应增加。所以,在销售人员的三个需求中,“职业理想”是一个“领头羊”,你管理好的这只“羊”,也就搞定了另外两只“羊”。
在上述两个策略建议中,前一个策略在实行中会出现“结构性障碍”,后一个策略在实行中会存在“技术性难题”。采取前一个策略的“结构性障碍”是,当企业试图有区别对待不同销售人员侧重点不同的需求不时,企业很难做到在管理上对同一级别的销售人员采取不同的管理标准。采取后一个策略的“技术性难题”是,通过引导销售人员的职业理想来留住优秀销售人员故然对企业和销售人员个人都最为有利,但如何才能做到则将出现一系列的问题。由于我更主张企业使用上述第二个策略,所以在下一篇文章中,我将就营销管理者采用第二策略时可能碰到的“技术性难题”给出具体建议。
本文作者:张诗信。曾用笔名乔夫国内知名营销专家。长期致力于推进企业与其经销商之间建立共赢的合作关系。有16年的营销管理实战经验和8年的营销咨询经验,曾服务过的组织包括世界500强公司、国内一流上市公司、国内著名大学和大批民营企业。代表著作《第四次营销浪潮》、《外贸企业内销策略指引》。其中,《第四次营销浪潮》一书所揭示的“品牌生产商应该与其渠道商建立共赢的合作关系”的观点及相关论断对企业界和营销界曾产生过广泛影响。常住地点:上海。联系方式:gec238@126.com

 

个人简介
张诗信,知名管理专家,上海奇榕咨询公司董事长。有16年的管理实战经验和12年的管理咨询/培训的职业经历。已出版的著作《第四次营销浪潮》《成就卓越的培训经理》《员工成长曲线》《合伙人制度顶层设计》《合伙人的自我修养》等…
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