富士康向丰田学习人性化管理
文/交广企业管理咨询公司首席讲师谭小芳
我看人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划，等等。人性化管理是将人性学理论应用于管理，按照人性基本属性进行管理的管理哲学。因此，谭老师建议管理者必须对人性有所了解。
在深圳的台资企业富士康集团发生n+1员工跳楼自杀案例,谭小芳老师认为过去台商所采取管理模式不适用于目前大陆的年轻人,台商应检讨并加强人性化管理。过去几个月来,富士康在深圳的厂房先后有11名员工跳楼自杀,共造成9死2重伤。台湾鸿海集团总裁郭台铭今天亲赴深圳,就员工自杀事件鞠躬道歉,并对死去员工表示痛惜。
谭小芳老师还表示,富士康的员工福利不错,比起一般企业好,但是许多台商对员工的管理风格,一直引发争议。斯巴达式的管理方式,在以前或许是成功的模式,但是,将来台商企业若采取这种方式对待员工,将寸步难行,应该调整。
谭老师（预定人性化管理培训，请联系13733187876）指出,过去大陆很多员工家境不好,愿意住在公司提供的免费宿舍,甚至接受严格的管理,现在大陆年轻人爱自由、上网,不喜欢受拘束,当然不喜欢被管。最基本的经验就是,要把大陆员工当人看,人有人性,台企管理人员不要觉得自己有什么了不起,台湾地区只是开放得早一点。管1000人还可以与员工打成一片,管80万人能认识几个人?当很多事没办法贯彻下去的时候,就会采用制度化管理,而制度化的结果可能就会少了一点人性化,这是有得必有失,如果都归咎富士康公司并不公平。
我想，人性化管理的问题是富士康除以上动作之后最应该要做的“治本”。而媒体和舆论及员工反映的也是此类问题，未经证实获得的信息罗列如下：
1、台湾人有特定通道，不与大陆员工共用；
2、硬性加班制度，员工不得休息；
3、管理者粗暴式管理；
4、工资待遇差异过大；
5、工作强度大；
6、……
我想郭台铭也明白这一点，我想很多人应该都明白这一点，到今天为止，我们终于要明白一件事情：人性化的管理多么的重要！我想富士康这样人才辈出的地方，应该也有高人会思考如何真正的做好管理制度吧（是管理制度，不是管理这种概念性问题）。
所以，富士康跳楼这些所谓的新闻背后，依我看，就是企业只关注报表上的数字，把一线员工当成其现代化流水线作业中的一个环节了，没有以人为本；管理中出现困惑的销售经理，也请平时多想想你到底为这个团队的每个人发展，做了多少实实在在的事情。
20世纪80年代，“日本式团队”企业管理模式引起全球企业关注，其特点是让职工把公司当成自己的“家”，并效忠于这个家，鼓励成员参与“家庭”事务，同时服从家长，必要时为“家庭”而牺牲自己的利益——当然不是被逼的。它让日本人乐于“抱团”，甘愿为企业拼命。若从人性角度分析，这也许是“人之初，性本善”的“性善论”之反映，是以职工为中心的人本导向管理。美国人吸取了“日本式团队”精髓，在重新构建公司的系统工程中，构建了“美国式团队”，即人性化管理模式。下面，谭小芳老师与您分享丰田的人性化管理培训案例，希望给富士康的管理者一些启发：
先看这样一个案例：某企业交付给客户的产品经常无法正常运转，经检查发现，绝大多数情况都是零件的组装出现问题。而导致这一问题的原因是在装卸和运输的过程中，是轻微的撞击导致零件的脱落。有三种解决方案：
第一种是用货车运输时派员工同行，卸货后，在交货之前重新检查一遍产品零件的组装情况。
第二种是提醒作业人员注意，把产品组装得更加牢固。
第三种是改进工艺，使零件不会在撞击中脱落。
选择哪种解决方式？多数企业会选择前两种方式，通过强化产品的质量检查以及提醒作业人员注意来解决，但这种解决方式显然是“不人性化”的，这将增加作业人员的注意力和困难度。所谓“人性化”，主要指不使员工以艰难的姿势作业，以及不让员工从事危险作业。丰田生产方式始终贯彻这一内容。
真正丰田式的“人性化”被称之为“容易上手”。例如，上述案例如果对零件本身进行改进，从而使缺乏经验的人也能轻而易举地完成安装工作。从这一意义而言，教会作业人员安装的窍门，或是提醒他们边思考边安装，是不能称之为“人性化”的。因为作业中边思考边判断，是很容易出现错误的。
因此，我们可以把丰田式的人性化理解为“傻瓜式的工作方式”。通过傻瓜式设计使员工更容易作业，又通过员工创意提案活动、TPM活动、QCC活动让员工充分发挥其聪明才智参与工作改善，这一套员工管理方式，才称得上名副其实的“人性化管理”。也难怪大野奈一先生说：“让每一位员工实现个人价值，员工不应只是被视为会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉”。
谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）在访谈和培训过程中，发现国内大多数企业家习惯以“管住人”为目标，只要看到员工在规规矩矩的呆在公司，管理任务就算完成。因为我们最害怕的是员工不努力、乱来，所以为了预防这一点，我们就用一些能够看到员工正在努力的或没有乱来的制度来证明一切良好，至于员工“努力”过后起到了什么样的作用，那就不在管理者考虑的范围之内了。笔者提醒中小企业注意：如果你想把一个企业做大做强，那么，你就去做规范化管理，因为管理能够为你堵住很多漏洞;如果你想把一个企业搞垮搞死，那么，你也去做规范化管理，因为管理本身就足以把你拖入生死一线的边缘!
谭老师认为，人性化管理其实是对企业文化培育和发展的管理。人性化管理是一个动态发展的过程，也是对人的自然属性和社会属性的表现形态进行有序组织和改造的过程。人性化管理大体分为四个发展阶段：人际权力管理阶段、人际沟通阶段、合作管理阶段、奉献管理阶段。这个发展阶段实际是企业文化与员工个人意识或文化意识进行整合的过程。
1、人际权力管理阶段（规范约束阶段）由于员工来自四面八方，员工的文化意识不一样，而可能出现混乱和冲突，因此在这个阶段应建立统一的行为规范，并建立严格的等级制度，促使员工服从企业管理。
2、人际沟通阶段（换位思考，求同存异阶段）其实已进入人性化管理的意识培育和调整阶段，是为企业发展、成长塑造企业文化的开始。在此阶段应着重上下级之间的沟通，并开始逐步建立共同的价值观。
3、合作管理阶段是培育企业文化的重要阶段，企业领导如不注重研究分析自己企业的特点就没有文化上的创新，就没有属于自己的文化，而且这一个阶段将是一个漫长的发展过程。
4、奉献管理阶段（共赢阶段）是全文化管理阶段，就是企业已拥有了属于自己的独特的企业文化，全体员工也融入到了企业文化之中，这时员工的思想行为都自觉地在企业文化的支配之下，并能对变幻莫测的市场，很快地联合行动，采取对策。
