从零起步，到14年的坚持，他终于把方太做到了行业第一。方太稳扎稳打走到今天，源于茅忠群一个独特的经营思路：营造企业的“软环境”。这与他今天用“国学精粹”指导企业管理，重新打造方太“软实力”的构想不谋而合
方太的“软实力”
——方太集团总裁茅忠群“国学管理”实践系列报道之二
文/曹世中
1994年，当茅忠群放弃追求更高的学业，回到家乡慈溪创办方太厨具时，国内的厨用抽油烟机市场，已经有了同出于浙江的帅康、老板、玉立三个强势品牌，剩下的市场空间，被来自珠三角的小品牌瓜分占据。14年后，那些曾经的行业领先品牌，似乎已经失去了昔日光芒，有的品牌则已经淡出了市场。
14年前，当茅忠群决定进入这个行业，就一直没有偏离“厨电”这个主业。从零起步，到14年的坚持，他终于把方太做到了行业第一。方太稳扎稳打走到今天，源于茅忠群一个独特的经营思路：营造企业的“软环境”。这与他今天用“国学精粹”指导企业管理，重新打造方太“软实力”的构想不谋而合。
产业路线：一路坚持十四年
盘点方太的今天，需要对方太的昨天作一个追溯，通过这个追溯，我们可以看到茅忠群是怎样创造和经营企业的生态环境，并使之最终成为方太发展动力的。14年前的茅忠群，在寻找方太未来的产业路径时，应该是颇费思量的。当时，薄型抽油烟机已经垄断市场，要用同样的产品在市场中再造一个品牌，难度是相当大的。创业之始的茅忠群，就面临着一次如何创造企业产品生态环境的决策检验。
现在的方太，定位于“家庭厨房解决方案”的提供者，这个定位的清晰和形成，源于方太在市场中推出的第一代产品——深型吸油烟机。
诞生于市场缝隙中的产品。这个产品的创意，来自茅忠群对市场的调研。他说：“当时的市场基本是薄型机，虽然销路不错，但产品的缺陷也很多。方太如果延续这个产品思路，做起来比较容易，但未来的方向却不明朗。”究竟上什么产品？在企业内部也产生了很多争议。在一次市场调研中，他看到了国外同行生产和深型机，受到很大启发，“国内没有同类产品，方太为什么不去试一试？”
市场中出现的这个缝隙，还没有人注意到，这给了茅忠群一个可能成功的机会。在他的主导下，新机型很快研制出来，经过试销取得了意想不到的效果。茅忠群说：“我们的深型机在市场一推出，很受消费者欢迎，销量一路看好。我们这款机器，无形中推动了整个产业的升级，许多企业跟进这款产品后，市场彻底淘汰了薄型机。”
方太以深型吸油烟机起家，一出手就占领了行业致高点，也奠定了方太的今天。企业创办仅两年，销售规模就突破2亿元，成为当时经营规模最大的厨具生产企业之一。
“产品创新，可以创造一个原来没有的市场；产品创新，可以创造出新的消费需求；产品创新，可以创造出企业未来的生态环境。”茅忠群说，这是自己做企业14年来，最大的感悟和收获。
用创新产品引导消费需求。方太的深型机在市场中大获成功，给企业带来了良好的品牌效应，也为企业积累了再上台阶的资金。当然，最重要的一点，是让茅忠群体味到了产品创新对于企业生存环境的价值和意义。所以，从第一次成功后，他就把方太的产品创新，摆到了日常工作的第一位。
用产品创新引导消费需求，这样的产品开发思路，贯穿在方太14年的发展历程中。在方太的产品和企业文化展室里记者发现，国内厨电行业的许多第一，都是方太产品创造的。方太目前集纳了国内外最优秀的技术研发力量，不断以前瞻的眼光，推出足以引导市场消费潮流的新型产品。
现代产品，越来越注重工业设计，但优异的工业设计，一直是中国企业的弱项。记者曾对厨电卖场做过调研，发现方太产品的外观设计和使用功能，与一向以高端定位的西门子厨电并没有太大差距，有的功能和设计，甚至已经超越了这个国际知名品牌。作为一家本土企业，方太是怎样解决设计上的弱势的？
方太技术副总裁诸永定一席话，给记者解开了这个谜：“我们的设计能力，会随着市场的变化提升，每隔三年我们会与世界上最顶级的设计公司开展项目合作。通过合作，可以了解世界上最好的设计公司是怎么做的，这是一个能力的提升。在新产品设计中，我们更注重消费者体验，我们有专门的市场研究团队，配备了大量研发人员和制造人员参与市场调研，直接感知消费者的需要，按照消费越势来做产品设计，要让自己推出的产品，能引导消费趋势。”
产品经营：小产品做出大文章
厨用电器，在整个家电产业分工里，属于一个小产业，要在一个市场发展空间不是很大的产业环境里做出规模，做出品牌，再形成自己的竞争优势，不是一件容易的事。
在方太诞生之前，中国厨电行业已经出现了几个产品畅销全国的品牌，但由于产品技术含量不高，整个行业一直处于粗放经营状态。同质化的产品畅行于市，导致这个行业的进入门槛很低，竞争激烈。
方太在这样一个产业环境中能迅速崛起，并一路高速增长，得益于茅忠群对产业环境的良好感知，对产业未来走向的精准把握。
产品定位：满足高端消费需求。从方太第一代产品深型机开始，茅忠群已在无意之间把自己与竞争对手区隔开来。方太产品的市场售价，一直高于同类产品，为什么没有受到市场排斥，反而赢得了消费者？
锁定目标人群，向这个消费群体提供符合他们消费需求的产品，是茅忠群营造方太经营环境的一个重要策略。在国内，看好整体厨电市场前景的企业并不少，但有的企业在这个市场中耕耘多年，却收获甚微。造成这种状况的原因，一是不够专一，二是对这个市场的可发掘潜力没有吃透。
茅忠群在方太发展路径的把握上，能坚持以一个主业为轴心而心无旁骛，充分体现了他“外柔内刚”的决策胆识，还有一个重要的因素，就是“坚持”。
在采访中，茅忠群这样解释了方太的产品定位：“很多商家在宣传时，都爱用‘物美价廉’形容自己的产品，物美怎么价廉呢？方太的产品是高端定位，高端消费群体对价格不是很敏感，他们需要的是好的产品。我们走高端路线，已经不跟大众化产品竞争了。在销售上，我们不追求销量，更注重怎样去满足他们的消费需求。”
企业地位：细分行业做老大。走高端路线，并没有影响方太的快速成长，据记者了解，多年来方太的年增长率一直保持在20%多。2009年，方太实现销售收入18亿元，20010年这个数据将超过20个亿。按照这个增长速度，茅忠群说：“每年20%几的增长，基数每年都在放大。到2015年，方太的销售收入会突破50个亿。”
方太现在的年销售收入，已经位居行业老大，但从企业量级上比，与国内同行之间的距离拉得并不是很大，在产业里的竞争优势，显然还有待进一步提高。在提升方太产业竞争力方面，方太又做了哪些布局和安排呢？
茅忠群说：“我们这个位于杭州湾新区的方太厨电产业园，是按照企业未来20年的成长规模设计的。在行政大楼的旁边，是占地6000平方米方太的技术研发中心，拥有世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室，是国家发改委、科技部、财政部、海关总署2008年底认定的国家级企业技术中心，也是中国厨电行业首个国家级技术中心。在这个技术中心，分别建立了技术开发区、使用环境模拟区、产品可靠性试验区、品质全方位检测区，等等。每个部分的实验设备，都是按照员工提出的业内最高标准配备的。”
这个国家级技术中心在方太落地，对我国厨电行业和方太品牌，都有着重要的提振意义，对方太的技术创新和新产品研发，将提供重要的支持作用。从某种意义上说，依托这个技术中心的研发力量，方太将更扎实地奠定其在中国厨电行业的领导地位。
在小产品上，舍得大投入；在小产品上，做出大文章。一向沉稳的茅忠群，在企业研发经费的支出上，显现出了难得的决策定力。多年来，茅忠群一直以占每年销售总收入5%的技术研发投入，构筑方太的研发实力，这为方太新品的推出，为方太在市场中与国际高端厨电品牌竞争时，提供了足够的底气。
品牌环境：强品牌带动新品牌
解析方太品牌的成功之路，是一件很有意思的事情。工科出身的茅忠群，在方太品牌的导入上，充分显露出了他的商业智慧。“方太”品牌的诞生，源起于方太第一代产品——深型吸油烟机的推出，怎么才能让新产品在市场上一炮打响，并让消费者迅速接受？
方太品牌：诉求平易近人。茅忠群巧使“借用”之术，一是借助名人效应，聘请在香港家喻户晓的著名节目主持人“方太”（方任莉莎）做品牌代言；二是在国内首创产品、名人、企业“三名合一”的广告运营模式，在市场中卷起一股“方太旋风”。这个广告，现已成为中国广告界的一个经典案例。
在后来央视播出的方太产品广告中，一句“炒菜有方太，除油烟更要有方太”的广告语，迅速传遍大江南北，引起了巨大的市场轰动效应。代言人方太女士平易近人的屏幕形象，与方太产品高度吻合，清晰地确立了方太品牌的高端形象。方太的产品，借助这个广告的传播力和影响力，开始源源不断走入消费者家庭。
传播策略：“家的感觉”始终如一。方太的品牌口号是“让家的感觉更好”，这样的广告诉求，没有一味强调产品的使用功能，也没有对产品做过多宣扬，而是站在消费者感受的层面，强调消费者的“自我感觉”。
这样的广告诉求，在国内家电品牌的传播策略中，至今也不多见。方太品牌传播的最可贵处，也体现了茅忠群的“坚持”性格，正是这样的坚持，让方太牢牢守住厨电产业，从弱小走向强大。方太品牌诞生以来，“让家的感觉更好”的品牌传播导向，始终坚持如一，在消费者心目中留下了深深的印象，也确定了方太品牌在行业中的强势地位。
新品牌：启动潜在消费需求。茅忠群在确立了方太品牌的市场地位后，启动了多品牌战略。目前的方太，除了厨电领域的强势品牌“方太”，还在几年前推出了集成厨房品牌“柏厨”，并成为2010年上海世博会指定产品。2009年8月，经过长达六年的研发准备，方太正式向市场推出了“米博”热水器品牌。
企业推行多品牌战略，是要冒一定风险的，一旦运作不成功，会消耗大量企业资源。在这方面，方太是否经过深思熟虑？记者向副总裁诸永定提出了这个问题。
诸永定说：“公司希望每年增长20%~30%， 20个亿的销售规模，就意味着每年要增长5个亿，这对每个部门的压力都很大，尤其是对产品研发部门。怎么用产品线来推动销售增长？只有开发新的产品。我们的厨电产品已经系列化，在方太向消费者提供的整体厨房中，已不再是简单的灶台和吸油烟机，从烤箱到微波炉，再到消毒柜，是一个使用功能齐全的现代化厨房。我们要把这些新产品做好，以后还要在厨用电器上做更多的拓展，丰富方太的产品线。”
在茅忠群对未来方太的规划中，米博品牌的启动指向非常明确：激活潜在的市场消费需求，让这个消费潜力变成企业的生产力。茅忠群说：“目前，方太、柏厨、米博三个品牌各有专工，我们的产品线围绕这三个品牌纵向展开和延伸。这样的品牌架构，使方太未来的产业走向更清晰，为方太围绕核心产业进行产品布局和市场推进，搭建了一个市场资源可以共享，企业资源可以协同的宽阔平台。”
“‘让家的感觉更好’，是方太品牌给消费者的承诺，也是我对方太未来的承诺。我多为员工考虑，最终大家都会得到好处”
对话茅忠群：“让家的感觉更好”
文/曹世中
方太是一个“家文化”气息很浓的企业，用“让家的感觉更好”这句广告语来形容方太的企业环境，应该说也很贴切。把企业员工当作自家人，茅忠群即使在行使企业重大决策时，也会充分考虑全体员工的感受。
位于杭州湾新区的方太厨电产业园，在设计之初，茅忠群就发动员工把园区当作自己的家来设计。他说：“没有人比员工自己更了解他们的需要。”
员工对此的反应非常积极，不到半个月时间，一共向茅总提出了650多条建议。从体验式厨房的设计、物流车位的规划方式、废水循环设备的安装，到心理咨询室、影视厅、咖啡吧、篮球场，等等无所不包。员工们的热情，缘于他们相信管理层会认真对待这些想法。
“家”就是员工的行为规范
《新财经》：今天上午参观方太展室，看到一些保存的老照片，让我们感受到方太是一个“家文化”很浓的企业。让员工把企业当作自己的“家”，做起来并不容易，您为什么还要这样做？
茅忠群：方太的企业文化，从我父亲做企业的时候就非常重视，很多做法也从父亲那里沿袭了过来。企业对员工来讲，其实就是一个“家”，他们除了睡觉和公休日，一天最有精力的时间都是在企业里，如果他们在这个环境中找不到归属感，企业就会不安定。今天的“方太”已成为中国高端厨用电器的第一品牌，本来我应该很有成就感，但不知为什么我怎么也高兴不起来。每当有人因为严重错误被开除，都对我是一次很大的打击，这种失败感，有时远远超过我的成就感。
《新财经》：这几年您热衷于国学研究，把国学中的精华思想引入企业管理，最终期望能达到一种什么状态？
茅忠群：在方太造就一批仁义之人。一群有仁义特质的人，达成的共识我相信是符合仁义的，做出的决策也是有仁有义的。企业每天都在发生不同的事情，一出问题就坐下来讨论，工作效率实太低了。我们要把以前已经发生过的、讨论过的、遇到过的事情让它标准化，再变成制度，变成行为规范，遇到制度已经规定的东西，讨论就省略了，直接按照制度来。
《新财经》：听说您倡导全体员工，包括公司高管一起学习《弟子规》，这种学习能解决什么企业的实际问题？
茅忠群：《弟子规》是依据孔子的教诲编成的，短短几百句话，蕴含着很深的做人哲理。，我们的员工如果能按照里边的规范去做，就会减少企业的内耗。
用“家”的方式培训企业员工
《新财经》：方太在这个园区里，建了一个很大的礼堂，有点像城市里的高档剧场，可以看电影，还可以搞演出。建这样一个场所，可能要投入几百万甚至更多，当初您是怎么想的？
茅忠群：主要是为员工考虑，为员工着想，要给员工提供一个丰富业余生活的场地。有了这样的理念，决策就比较容易了。
《新财经》：昨天采访方太全国市场总监孙总时，他说方太每年会拿出四五百万资金，对员工进行培训。这么大的员工培训投入，是不是值得？
茅忠群：要算大帐。很多企业会想，对刚进来的应届生进行培训，两三年后50%~60%的人可能会走掉，我的培训投入不是全浪费了？这是思维上的一个盲点。有一个问题他没想过，哪怕是走了50%，还会留下50%啊。假如我没有对留下的50%做很好的培训，那企业不是更亏了？有句话说得好，没有培训的员工，是企业最大的成本。第二个问题他可能也没想过，一年进来100个，难道非要留100个？我就想好了，进来100个，肯定要淘汰50个，把不好的淘汰掉，留下最好的。
《新财经》：这样的培训机制，很像家长对待自己的孩子，以最大的投入，帮助他登上更高的台阶。
茅忠群：是这样的。“让家的感觉更好”，是方太品牌给消费者的承诺，也是我对方太未来的承诺。我多为员工考虑，最终大家都会得到好处，企业得到了好处，整个社会也就得到了好处。
本文刊发于《新财经》2010年6月刊
