21世纪》：25年的商业史，在中国的企业中，越来越被认为机会主义过度盛行，但中国企业25年来也在问什么是伟大公司。各位说自己的公司还不是伟大的公司，那什么样的公司才称得上伟大？有什么公认的评判标准？
栗树和：真正伟大的公司，在我看来，首先的确是有伟大的企业家，其次有伟大的产品，更重要的要有一个伟大的组织。伟大的组织可以创造一代又一代伟大的企业家，一代又一代伟大的产品。这个组织必然有以下三个特点。第一，必然有一个很好的激励创新的制度，第二，必须要有一个保证诚信的前后一致的制度。在航海的时候，风向跟水波是永远在变化的，很多操作肯定是随之而变化的，但是有一点不变，就是指南针，北极星，这就是你的核心价值。
什么情况下能产生这样的组织，能够激励创新，保证创新，能够前后一致呢？首先企业家营养要好，否则企业就很难得到很好的管理。
第二是信息的条件。一个企业家再伟大，再有智慧，特定的决策还是受局限的。一定要发挥集体智慧。西方企业的决策非常民主化，的确是真正集体智慧的。东方，尤其是中国，我觉得大部分的企业仍然是一人扛，很多员工不敢讲真话，智慧和信息就没有得到共享。
第三是制度环境，要有激励创新，保证知识产权环境对人和知识的尊重。一个地方如果不尊重人，就不可能尊重这个人所有的财产，人权如果得不到保证，产权很难得到保证，有形的产权得不到保证的话，无形的知识产权更得不到保证，我们必须在这方面作出很大的努力。同仁堂创始就有一个口号：品位虽贵不能减物力，炮制虽烦，必不敢减人工。
没有超过五十年的公司，没有资格成为伟大的公司，中国现在的银行很多不是真正意义上的基于市场制度的银行。中国有过越来越优秀的银行，就是山西钱庄，延续了两百多年。但是中国更长的企业还不是钱庄而是同仁堂，恐怕同仁堂是世界上历史最悠久的企业，至少超过了336年。
胡泳：我认为说伟大的公司要在五十年以上是错误的，因为看不到英特尔、微软这样的公司。比如说Google，它可能明天就灭亡，但是他仍然是伟大的公司，因为他改变了成千上万人的生活方式和工作方式。纯粹用股市的表现来说明这个公司是不是伟大，也有非常大的问题。
另外，建国以后，很多人认为，数量很大是伟大。还有很多人把庞大当成伟大，所谓人多力量大。中国的企业也多把伟大当做是一种数量上的大，而不是质量上的大。根本的伟大是一种精神的、质量的东西。
《21世纪》：几位都提到了核心价值，它如何在一个公司成长的过程中起作用？
陈永正：任何一个公司开始成立的时候，都是一个理念开始的，微软刚开始的时候，理念就是希望每个人的桌上都有一个PC，三十年后这个理念基本上已经达成。
一个公司理念的改变跟他核心能力的建立很相关。公司价值观就是要勇于接受更大的挑战。大家开会的时候有很多的冲突，微软研发人员要找最好的，从这些衍生出来企业的技术创新，是从公司理念一步步转过来的核心的努力。比较幸运的是我们有比较强的领导人，不管他们的财富怎么样，他们在领导能力上都有比较特殊的优势。
企业文化是企业核心竞争力的部分，企业文化也在调整，客户满意程度，对产品的质量要求，对社会的义务，对社会的回馈也变成了一个很强大的动因。还有培训企业人才。这几方面都是从企业的价值理念慢慢变成核心竞争力，变成对人才、对产品的创新。
中国公司：通往伟大之路
《21世纪》：各位认为中国公司到了向伟大跃升的时候了吗？我们应该如何去使自己变为一家伟大的公司？
姜汝祥：中国改革27年，如果从大环境上来看，这27年是资源释放的时期。中国的转型中非常重要的一点是中国的企业、员工、消费者在慢慢变得理性。理性是什么？理性就是伟大，所以伟大不是人造就的，伟大的公司是由时代造就的。
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研究世界上所有伟大的公司，发现没有一家是因为他的资源、技术、市场而长盛不衰的，这些都不是真正的原因，真正持久的是一种追求。
万科在上市的时候，非常清楚要做现代企业，不行贿，规范经营，按照现代的企业制度不断超越自己，这些都是一种追求。未来十年或者是二十年之后，什么样的中国企业会成功呢？现在告诉自己，我们需要一个价值观，一个理念，而这个理念要跟未来中国十年二十年内在的现实相符。
我认为建立伟大公司的前提是规律，如果丧失了规律性就谈不上伟大。
第一，一切与市场规律相违背的努力都是以失败而告终，很多企业做的一些假设是违反规律的。比如说IBM大家庭的概念，现在已经不复存在，索尼公司把公司当成家的努力，包括联想的努力都宣告结束。
第二，与时代趋势相违背的也都会以失败而告终。
第三，必须以客户价值为主。伟大公司的第一大敌人是公司的创业者，因为他们造就了这家公司，不容易与时更新。第二大敌人是我们的员工，有什么样的员工就有什么样的总裁。总裁需要自我超越。蒙牛实际上也仅仅是几年的公司，牛总的身体很好的，但正在选接班人。伟大公司的第三大敌人就是消费者，因为没有成熟的消费者就不可能有理性的企业。中国市场上没完没了的价格战和炒作，都跟中国的消费群这一二十年中爆发性的增长相关。
郁亮：很多企业，不管大小，都会把以人为本放在很重要的位置来谈。从价值观的角度来看，中国现在不缺乏理念，尤其是在这个信息爆炸的时代。但要做到挺难。万科王石董事长20年来，没有一个亲戚、同学、战友在万科工作过，保证起点的公平，这一点做到了。因为他没有，我在万科工作了16年了，我也没有。从理念上来说我认同姜博士，行动上我认同王博士，中国企业不要有太多的想法，只要老老实实去做就对了，走正路就挺好。
最重要的是客户在不断的帮助我们成长，有主动关心的，也有被动鞭策我们成长的。有几次重大的投诉促进了万科在这方面的成长。今年4－9月份，宏观调控最严重的时候，万科销售量比去年还增加很多，其中50％左右是老客户再购买和推荐购买，老客户的忠诚是因为我们在这么多年投诉的过程当中进步了。但即使按照这个方向在走，我们离伟大公司还非常遥远，还在继续努力。
姜汝祥：我听说张总搞军事化管理，员工是全部要住在厂里面的，而且很严。蒙牛商业化的程度相对是要比江浙和广东要差的。在商业化差的地方做公司面临的很重要的问题，就是如何帮助员工去商业化，否则持续非常困难。
张跃：首先我们的员工有制度下的自由。伟大的公司要面临很多挑战。那些基础的质量、技术的挑战，我都觉得不大，价值观的挑战是最大的。
牛根生：内蒙古的企业的商业意识确实比较落后，但全世界种草的地方不会是大城市，全世界对牛的研究肯定不会是沿海地区，这和地域有关系。这样企业必须诞生在这样的环境。商业意识也是培养出来的。在做乳业之前，我就走了二十多个国家，五十多个牧场，到了蒙牛以后，走了三十多个国家，两百多个牧场，看完全世界的回来再看自己的，我们倒成了全球样板工程，成了牧场联合国了。
我们企业把做人放在首位，产品等于人品，产品做不好等于人没做好。姜博士讲不发达地区的商业理念比较薄弱，的确是的。这个地方的人贫穷，把做人看得比做事更重，所以我们把怎么样才能把人做好贯穿在企业的文化理念里。我们把福建寺院里的标准拿回去：太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大。第四句话对大家的影响最大，大家都害怕被当成小人。把中国最传统的优秀文化放到企业里，放到人群最多的地方，会潜移默化地影响员工。一个人没有人生观，一个企业没有价值观，非常要命。
王巍：严格说我是一个小业主，也雇一批人做一些生意，但是小业主也有理想，想成为一个伟大的小业主。一个公司一定要有价值，问题是这个价值在与时俱进。20年前，柳传志说年产值二百万是大公司，那时候能生存发展就不错，想不到什么价值观。
首先要完成商业责任，挣钱、发展、生存。再进一步的就是社区责任，现在考虑到了环保责任，西方不断地谈社会责任，是因为完成了商业责任。一个好的商业价值观一定要有一个好的环境。否则谈不到好的企业价值观，希望中国企业的价值和政府的价值观要齐头并进，互相促进。伟大的公司应当有一份责任，能够影响政府的政策，能够影响整个国家环境，这个商业价值不单单是企业责任，还有一份监管责任。
在非市场环境中，靠特权，靠垄断，靠政策，靠倾向性的管制形成的公司都不伟大，但是它们目前却是中国的主流。我更关心能不能创造一个容忍企业家尝试伟大的商业环境，这是最重要的。
胡泳：王巍先生主要的观点说最重要的是环境，不是企业微观的东西。这跟争论先有鸡还是先有蛋是一样的。所以最简单的办法是，在自己的那个行当里面，踏踏实实地做，从局部来改进。
我觉得最关键的就是两个字，常识。怎么样履行常识而达到伟大。中国做得比较优秀的企业，比如说联想还有海尔，有一种很坚定的信念，把业务做到全球的同时，争取有来自于中国本土的管理模式，这是非常宝贵的。在现在的情况下一谈中国式管理，就谈老子、孙子，这是很荒谬的。根据中国目前的发展现实，看能不能找到符合中国企业思想。日本企业的管理模式，比如说丰田的踏板管理，完全是根植于日本的土地，最后丰田成功地做到了国际化，做到利润高于美国的汽车厂商，这就是榜样。
曾鸣：对绝大部分中国企业来说，做一个很平凡的好企业就足够了，伟大是少数人的事情。如果没有这样的天赋、这样的环境，不要过于追求伟大。
从中国的环境来讲，正好是处于这样一个大的转型，在这个节点上，讨论伟大的企业，也许有必要，但非常的困难。20年的企业，无论是国内还是国外，都在面对非常重大的转型期，老板20年已经过了人生的巅峰期，企业也需要转型，转得过去也许有50年，可以讨论算不算是伟大，转不过去的话，就没有了。
另外，有些问题是没有答案的。现在列出来伟大的五个标准，任何一个点我都能找到反对的理由。目前的情况下，中国本来就太浮躁，再过于强调这些，可能有一些操之过急。前两天有一个朋友问我，柳传志、张瑞敏、任正非之后，谁是现在新一代企业家的代表人？我一下就蒙了，回答不出来。
如何从“大公司”做到“伟大的公司”？这无异于一个天问，本身并没有答案，而寻求答案的本身，却会使强者反观而汗颜，弱者自信而有力，恰如对生死的求解，令人脱胎换骨，接近彼岸。过去的20年（1984－2004），中国企业经历了从无到有、从小到大的过程，而迈入下一个20年的他们，正陷入集体的迷惘，又处于一个新的起点。（参见《21世纪商业评论》周年特刊）如何成就从不错（good）到伟大（great）？这需要中国企业集体的追问。
