集团管控(一)
集团管控中国化
赵梅阳
根据2010年国务院发布的《国务院关于促进企业兼并重组的意见》，肯定了企业兼并重组的重要意义，在各行业、各领域企业通过合并和股权、资产收购等多种形式积极进行整合，取得了明显成效。同时第一次明文提出积极消除企业兼并重组的制度障碍，诸如清理限制跨地区兼并重组的规定，理顺地区间利益分配关系，放宽民营资本的市场准入。对于央企、大型国企、民营集团企业来说，集团化的问题成为上至中央，下到黎民百姓共同关注的问题。从各大投行出具的集团公司投资分析报告中，无一例外都从不同角度阐述企业的集团管控能力建设。
中国的集团化管控伴随中国体制的变更一波三折，从国家高度集中的计划经济到改革开放以来的三十多年的市场经济发展探索；从邯郸学步的集团管控模式划分，利用分权界面进行集团管理到纷繁复杂的集团企业产业协同，跨层次治理到大手笔的兼并收购，以及在中国被艺术化的资本运作。（更多有关爱维龙媒赵梅阳在集团管控的最新观点，请关注《专家论坛》）
集团企业中国化问题，在发展中不断涌现各种问题，诸如承担社会化职能与集团公司自利性的冲突，特别是中国的央企、国企，在保民生，促和谐的国家进程中，盈利固然重要，但更为重要的是承担国家出资人的国家使命。同时，由于历史与现实发展的原因，很多集团企业主体身份不明，从很大程度上制约与限制了企业的发展。
一般来说，作为集团企业的领导人，从某种程度上决定了企业的发展长久大计。但是，由于身份特殊性，使他的很多行为亦步亦趋，趋于保险。随着世界经济一体化，地球村的深入人心，民族企业将面临更为激烈的市场竞争，其中就有国际企业在中国的本土化及中国企业的国际化问题，这就涉及集团管控的水土问题。
除了外在的挑战，还有来自集团企业自身成长的烦恼。集团企业是先做大后做强，还是先做强后做大，集团企业是成为专业的单一集团企业，还是做成打通上下游的集团企业，或者干脆产业多元化，不一而足，在世界上均有成功的先例，但失败的教训更是层出不穷。对于外界而言，我们看到的不是大鱼吃小鱼，就是快鱼吃慢鱼，集团企业到底该维持什么样的发展速度，超高速就意味着高危险，但没有速度绝对是死水一潭，集团不集，更谈不上团了。
为了迎接这些集团企业的挑战，提高自身的集团管控能力，我们从现实情况出发，挖掘问题，阐述问题；从国际发展着眼，吸收经验，为我所用；从历史中进行反思，接收教训，得到启示。鉴于此，我们提出中国化集团管控之道。中国化集团管控之道一方面吸取西方管理精髓，结合中国的发展环境，另一方面从中国五千年的文明发展史，吸取《易经》、《道德经》等传统精华，用之于集团企业管理，形成特色的中国化集团管控之道。中国化集团战略管控将从战略管控，人力资源管控、财务管控等进行对比阐述，突出集团管控的中国化。
集团管控，技术与方法均是手段，并不是能够指导我们前行的准则，只有我们探索到管控核心层面——道，才能正确使用方法，不断创新，真正做到古为今用，洋为中用，集百家之长，为我所用。
集团管控发展迷局
赵梅阳
管控迷局的产生，一方面源于政府的加减法，如几个国企集团拼凑在一起搭建一个更大的平台，然后再对旗下相关资产进行整合，并不是市场化的产物。政府搭台建立了集团企业，还需要进一步重组企业之间的关系。面临如何整合，特别是如何通过集团管控体系的构建，在各个独立的企业之间建立有效的联系，充分发挥各公司的战略协同效应的问题。
一般来讲，集团管控体系往往包括了集团战略、集团总部功能定位、管控模式选择及组织结构等板块。其中任一板块出现问题或者执行的人员出现闪失都会影响整个企业集团的正常运行，都将形成企业发展中的迷局。另一方面，为了实现企业的个体想法，在某些发展上进行大规模的改观。（更多有关爱维龙媒赵梅阳在集团管控的最新观点，请关注《专家论坛》）
集团管控的战略目标是使整个集团的整体价值最大化以及战略发展的协同性、可持续性以及对于整个集团的整体支撑作用。一旦有了清晰的战略作指引，总部功能定位作用就显得尤为突出。集团总部功能定位目的应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体战略目标的实现发挥积极的作用。在集团管控中，无论是何种管控模式，集团公司总部都处于核心地位。笔者发现，集团管控的发展迷局体现在以下三大方面。
首先是集团企业中国化问题，具体表现为中国集团企业的承担社会化职能的特殊性；中国集团企业的出资人的主体身份不明确；以及集团企业中国化水土不服；加之中国发展的一窝蜂，导致资源供应出现问题、环境的破坏等；所有这些，均引起系列的集团管控问题。
其次集团企业成长的挑战，具体表现为产业多元化，超高速发展挑战，跨地域发展挑战以及外行领导内行的挑战。企业成长的挑战很多情况将成为企业发展的不可攻破的瓶颈。因此，越及早重视企业成长的挑战，将越有助于企业的基业常青。
再次企业在发展过程中遇到各种管理的挑战。诸如法人治理结构的完善，处理好董事长与总经理的博弈问题。对于如何很好的运作专业委员会，发挥风险内控的作用，更好的对参控股公司进行管理。
有些集团在发展中彻底迷失了，三鹿集团的管控之觞，至今给人们留下难以磨灭的记忆，致使中国奶业将面临更大的口碑危机，洋品牌将更加嚣张。集团企业发展中人的迷局有时比战略迷局更具吸引力，黄光裕与陈晓的对弈终于在本文成稿前得出了答案，并没有引起多大的媒体骚动，看来是大家都愿意看到的结果。马云和卫哲在共同演绎好的结果里完成各自的使命，笔者看来这更像是一剧完美的双簧。
集团管控(三)
集团企业产业多元化挑战
赵梅阳
一提起中国企业的集团化，就和企业的多元化联系在一起，这可能与中国人的思维有很大关系。在中国，一个在实力，规模和合并报表上更引人注目的公司也可以获得更多的机会，获得当地政府乃至一些机构的青睐，从而具有先发优势，强者愈强。在成熟或对称的市场，使用集中化战略，很大程度也就是为高度的专业化服务，当然还有面对市场的集中化。任何投资者都可以进行多元化投资，但为了具有起码的竞争力，其投资的每一个具体的公司必须是专业化的，就像巴菲特虽然投资了五花八门的行业，但在他的所有投资公司中都是较小比例的参股，因为他的原则是相信该公司的董事会和经理人比他更专业，他只要坚持一个判断优秀公司的原则，然后搭顺风车。（更多有关爱维龙媒赵梅阳在集团管控的最新观点，请关注《专家论坛》）
但是在发展中市场，企业的竞争并不是完全的市场行为：眼光、机遇、政策、先发优势，以及不同行业发展的不均衡性等影响力因素起到了更主要的作用。因此，多元化其实是对该企业在其势力范围内影响力的充分释放。在这种情况下，多元化成为一个成功的选择之路，但非必经之路。特别是受到东方文化影响的国家表现尤为突出，韩日、东亚诸国乃至中国都在呈现这么一个现象，研究专家指出，这可能东方文化强调中庸之道，东边不亮西边亮，投资多元化可以做到风险分散。
在中国市场的初期发展阶段，中国很多企业是在纵深发展遇到阻力，纷纷投机广撒其他行业，蜻蜓点水般在多个行业投资，最后却因为缺乏相应的核心竞争力，纷纷失败退出，甚至拖累了主业的正常发展。
中国的诸多大型企业，均将金融、地产作为自己的主业，最终都交了巨额的学费，但地产除外。三九集团搞多元化，1997年兼并了50个企业，从原来的1个主业扩大到8大主业，从总部到最下面一级的子公司一共有五个层次，总资产上去了，资产收益率下来了，风险增大，管控难度倍增。
在实际操作中，多元化不是不可为，而是很难管控。一个单体公司只要人治或条线管理即可。一个集团型公司哪怕专业得不能再专，它也要有个中心指挥部，这时就出现了至少两个层次的管理。而很多公司并不具备像巴菲特般的搭多元化顺风车的金融眼光。多元化的管理更要用相对强有力的集团管控来进行，甚至当旗下产业分为不同板块时，搭建出强有力的事业部或子集团也成为必备条件。
显赫一时的德隆系轰然倒塌引发了财经界经久不息的讨论，德隆危机的实质是在公司高速扩张的时候，只有产业整合之名，没有实质意义上的产业整合。即公司没有真正实现对整合行业的分子公司的有效管控。 德隆即缺乏对产业发展战略环境层面的分析，也缺乏微观层面出现偏差后改进的有效办法，控股企业众多，但随后的集团有效管控却没有跟进，却陷入了资本扩张的怪圈，导致最终的悲剧。
企业高速发展凭借的是原来的行业、管理、模式与人才优势等。随着产业多元化格局的形成，企业原有模式与发展规律等营造原有企业成功的要素，有可能成为企业持续发展的障碍。经营多元化一方面要求管理专业化，另一方面需要对整体经营具备的掌控能力。因此，在设计业务管控体系的过程中，我们首先要对集团整体发展战略作全面审视和梳理，对集团的核心竞争力进行深入剖析，就集团公司主营业务（核心业务）、辅助业务（参考业务）及未来业务发展方向与客户达成共识。
集团企业在确立了整体战略之后，紧接着的工作就是对影响集团管控体系设计的因素考虑，另外行业竞争态势和发展机遇也直接影响集团管控体系的设计。
一般来说，可以通过强调集团总部对其核心业务的有效管控，而对非核心业务采取相对松散的管控体系。
对于主营业务，集团可以采用直接参与业务运作管理的管控体系。由集团总部制定战略规划并分解，制定经营计划及相应预算，决定业务单元管理人员的任免及薪酬考评体系，实行投资管理并融资；而业务单元则落实与实施集团总部的各项规划与决策。
对于辅助业务及那些管理相对成熟的业务，集团应采用战略调控为主的管控体系，而不直接参与业务的运作管理。由集团总部组织业务单元制定战略规划，审批经营计划及预算，决定业务单元高层管理人员的任免及薪酬考评体系，审批所有的投资项目并参与重大项目的管理；而业务单元则制定各项规划上报集团总部审批并执行。
对于那些未来发展业务，有些甚至是问题业务，集团基本采取财务控制为主的管控体系，只对业务单元提出财务投资的回报要求，不参与业务的运作管理。由集团总部设定财务回报目标，提供完成该目标所需的资金，审查战略规划，并只对高层管理人员的任免及薪酬进行决策；而业务单元则自行制定、实施各项战略规划及运作计划。
赵梅阳 一个高瞻远瞩的总体指挥，一个具备各种应对能力的总部一定会去寻找和抓住更多的机遇。改革开放三十多年来，中国的企业进行市场化运作的时间还很短。许多企业的迅速发展都是凭借敏捷的商业嗅觉，在国内巨大的市场空间和很不成熟的市场环境中，以不规范的管理基础迅速积累财富。 企业创立之初，首要任务就是开拓市场，很多极端的企业，基本上所有部门均是业务部。当企业发展到一定程度仍在快速发展时，许多难以避免的问题开始逐渐暴露出来，但由于缺乏管理手段和人才储备，出现失控的局面。因此，只有意识到成也高速发展，败也高速发展，充分把握这把双刃剑，才能为我所用。正如中国在发展过程中一样，一定的发展速度，可以解决很多发展中的问题，如果没有速度，所有问题是不可能解决的。（更多有关赵梅阳在集团管控的最新观点，请关注《专家论坛》） 同样一定程度的高速发展会导致漩涡效应，从而吸引更多更好的资源来推进企业良性发展，同时高速发展也积累了巨大的风险，一旦风险缺乏释放，就面临巨大危险。高速发展过程中，企业一直在投入，如果速度慢下来，所有投入将付之一炬，成为沉没成本，当没有达到边际的盈利时，则投资越多，沉没的越多，有时放弃再投入，需要企业领导者刮骨疗毒的勇气。 更多有关中国化集团管控最新观点，请密切关注爱维龙媒管理咨询最新动态。 作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳。 赵梅阳 公司在跨地域经营时面临的最大挑战就是多处分子公司的管控问题，尤其是当异地公司具有子公司法人地位时，问题就更为突出。对于跨地域发展的集团企业，将主要面临四大问题。 首先，异地公司经营班子的组建首当其冲 一般来说，有两种主要组建方式，第一种通过总部派遣一位领袖，在当地组建团队，当然有些还配备了财务、技术、市场等核心力量，这种方式比较熟悉集团的业务及运作方式，只要业务能够达到预想要求，容易较快与集团形成互动；第二种通过收购或者资本运作方式，控制或者掌握当地一家公司的经营权，并以原公司班子作为分子公司班子，在财务上公司进行监管，或者外派一位财务负责人即可，这种方式虽然业务开展相当顺利，但是与集团的对接将是一个很长的磨合过程。如果集团公司没有足够的人才储备和管理基础，将很难挑选一个足够胜任的人去掌管异地经营。事实上，许多关键人员就必须本地化或从其他地区招聘，这些人对母公司缺乏了解和文化认同，加之距离，很容易用各种手段对付母公司的管控。尤其是母公司需要及时得到的各种数据和信息，或者被歪曲，或者以各种借口拖延。母公司得不到及时准确的经营数据，经营预警系统就会失去作用。（更多有关爱维龙媒赵梅阳在集团管控的最新观点，请关注《专家论坛》） 其次，就是分子公司的决策 为了保障异地公司的机动和决策的准确性，分子公司有很多理由需要总部放权，但为了控制风险,我们必须在能够对它的战略大方向有把控的前题下,才考虑放权。很多情况下，最有利益的理由无疑是快速面对客户反映，提供因时而变的客户服务。在很多有关战略的论述中，认为一旦制定战略之后，最大的任务就是战略执行，其实，战略执行亦是一个动态与决策的过程，绝非按照条条款款简单的履行那么简单，战略的达成是个不断被推进和演化的变化过程。 再次，分公司的考核评估 如何慎时度势的根据分子公司发展现状给予激励，成为公司发展的后劲。很多情况，将公司进行分类评级，虽然比较复杂，但比起领导拍脑袋给予评估不知强多少倍。将集团下属单位按照自我定义的指标，如销售额，资产总额，人数，销售利润等等，各占不同的比例权重，进行企业划分，根据每类企业的总体情况，参照制定评估标准。没有标准的评估，将是上下级进行博弈的过程。 最后是异地公司的文化问题。所有企业在发展过程中，最怕的无外乎创业精神的延续和创新文化的培植。文化上的聚合需要以战略和企业本质的清晰、精准了解为核心。随着集团业务的深入拓展，必然将走出家门。 在异地拓展的过程中想避免距离带来的管理失控，总的指导思想是基于战略协同的权责划分。以房地产龙头企业万科为例，跨地域的管控体系可以概括为“全国性思维、地域化运作”。全国性思维可以充分发挥万科集团整体优势,使公司各种资源和企业文化得到优化配置和传播；地域化运作可以使万科快速融入当地,调动公司各地下属公司的积极性。 更多有关中国化集团管控最新观点，请密切关注爱维龙媒管理咨询最新动态。 作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳。 赵梅阳 集团企业发展，在集团总部的管理层虽然是很多来自基层，历经磨练，但是并不一定是各个产业的专家，这就涉及到外行领导内行的问题。在IBM的前任董事长郭士纳（Louis V. Gerstner, Jr.）的自传《谁说大象不能跳舞》，就是一本讲述外行如何领导内行的管理范本，其中的道理耐人寻味。 首先，是解决管理问题，而不是解决技术问题。 因此这些公司的大多数症结问题都不是什么技术性问题，而是管理问题。郭士纳敢于以担任过美国运通公司总裁的管理服务企业的经历，接任像IBM这样的世界顶尖技术公司董事长职位的基本假设。因为管理的原理和方法具有普遍性。职业经理人要想真正职业化，外行必须要能够领导内行。 其次，是进行决策的问题，而不是提供解决方案。 大多数情况下，问题与解决问题的方案是同时存在的，只是正确的意见不能占上风。这是技术企业的一种内在局限性，于是也就成为外行领导发挥作用的空间。外行领导的作用就是要善于鉴别声音微弱的正确意见，并使之成为主流。要做到这一点，不需要借助头脑风暴法搞闭门造车，只需要深入调查和广泛访谈就可获得理清乱麻的线索。 （更多有关爱维龙媒赵梅阳在集团管控的最新观点，请关注《专家论坛》） 第三，充分发挥外行的视野与客观的视角。 外行领导往往具有更宽阔的视野和更客观的视角。外行由于不懂技术的细节，就更容易站在客户的角度考察技术的方向，抓住技术的本质特征进行思考，从而正确地做出重大的方向性决策。因为企业的任何技术决策，本质上是一种商业决策，它必须根据市场和社会的演变方向来判断，仅从技术之间的优劣性和先进性是无法正确判断的。 第四，遵循简单的常识与公理。 企业的重大业务方向决策，所依据的逻辑和道理都是非常简单和朴素的常识和公理，无论对于外行和内行都是一样的，不需要高深的技术背景才能理解和运用。外行并非一无所长，外行经理人的专长是管理和领导能力。因为是外行，故而容易作风民主，因为不懂，故而能够兼听则明。不懂时常并非缺点，精通有时反成局限。 对企业家和职业经理人来说，技术背景是重要的，但不是必不可少的，领导能力才是最重要、最稀缺的。对于集团企业来说，一味的强调外行领导内行的困难，是企业领导信心与魄力不足的体现。 更多有关中国化集团管控最新观点，请密切关注爱维龙媒管理咨询最新动态。 作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳。 赵梅阳 对于什么是集团企业，国家在不同的文件、不同的时期有过不同的论述，我们今天研究集团企业，没有必要循规蹈矩，探究渊源，毕竟随着时间的发展，集团企业的内函也在不断变化。更多有关爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳在集团管控的最新观点，请关注赵梅阳《专家论坛》。 我们更加关注具有实质意义上的集团企业,对于其表现形式,人们经常混淆集团企业与企业集团两个概念，对于企业集团，是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构，共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。可以说，企业集团是多个具有法人实体企业组成的具有相对统一的纲领的组织，至于是松散还是紧密型，或者还是挂靠，这就看成立集团的目的与领袖人物的潜质了。 企业集团的设立登记条件在《企业集团登记管理暂行规定》（98年国家工商局发布）中有明确规定，但在各地方工商分局及当地政府为了吸引投资，有些已经降低标准，但是一般来说包括三个要件。这三个要件在不同的地方有不同的调整，请勿对号入座，一定要咨询清楚当地工商部门。首先企业集团的母公司注册资本在５０００万元人民币以上，并至少拥有５家子公司；其次母公司和其子公司的注册资本总和在１亿元人民币以上；最后集团成员单位均具有法人资格。这三个条件分别从母公司注册资本，总体注册资本及成员的法人属性来进行规定。 集团公司目前有两种说法：一是母公司往往控制或支配着许多公司，这种控制关系的确定化和稳定化，形成了以母公司为核心、下属许多子公司的团体，在许多方面表现出联合一致的整体性活动，这种团体就是集团公司。各国公司法虽然也规定了集团公司的整体性问题，但这也只限于某些方面，如集团会计与结算等，主要法律关系都是就母公司和子公司分别加以规定的。二是在我国经济体制改革的实践中，也曾将企业集团中部分经济一体化的核心企业组织称为集团公司。对于这些概念，在中国权威的注册会计师考试中，也是一笔带过，没有深入探究。 集团企业是指以资本为主要联结纽带的，母公司和下属企业均具有法人资格的母子公司和部分下属企业不具有法人资质的总分公司，以集团章程为共同行为规范，具有一定规模的企业联合体。 控股型集团是指通过持有某一企业一定数量的股份或投资，而对该企业进行控制的集团。产业型集团指涉及从产品的研发、制造和营销的整个或大部分价值链的集团企业，由于生产规模大、产品工序复杂，为便于管理，一般按照产品类型和产品形成的过程特点划归多个不同的企业经营。控股型集团与产业型集团的共同特点是现有业务的多元化。多元化经营是指一个企业同时经营两个或两个以上行业，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。 集团企业的优势从资本市场、人才、产品、营销、协同等八方面进行考虑，具备其他单体企业不具备的集团优势。 优势一：资本市场，呼风唤雨 在资本市场上，集团企业可以通过内源性融资来发展自己的商业或进入新的行业。集团企业在新建公司时会在资金方面具有巨大优势。集团企业进行投资能通过多样化经营而使其资金投资于很多领域而提高资金的安全性，分散资金集中于某一行业的风险。国内的集团企业，无非是特大央企、大型国企、潜力民企，成为中国乃至国际的资本市场香饽饽，这是较中国其他草根企业或者单体企业的优势，在今后，只有借助资本市场的企业才能达到立体的、几何级别的增长。 优势二：人力资源，得天独厚 在人力资源方面，集团企业能通过培养有前途的经理及支付固定的职业培训费和培训设施来培养人才，或通过同一些高校签订协议对其经理人员进行培训。集团企业可以把雇员从夕阳产业中转向朝阳产业中，而且由于集团企业往往有的还自办学校、医院、娱乐场所等服务设置，企业经理和雇员也愿意按公司发展的需要而重新安排，公司可以获得大量可信赖的雇员。从连续的三年超过百万的国考大军来看，人们迫切追求稳定性与寻求更大归宿感将成为一种趋势。很多国企公开只招聘限定某某类型学校的什么等级以上的学生。集团企业已经成为人才的后花园，成为首选，具有得天独厚的优势。 优势三：产品市场，联合作战 在产品市场上，中国集团企业可以利用其知名品牌而进入与其目前行业完全无关的新行业。由于集团企业品牌已创出，进行有效复制，这样在创立品牌时就具有很大的优势。另外对于不同类型，互补性的产品可以开展联合作战，推广产品。我们今天看到的海尔，联想，已经开进了想涉足的领域。 联合作战，统一品牌，有一人得道，鸡犬升天的感觉。但是一旦遭殃，也是城楼失火，殃及池鱼。2011年中央电视台披露的济源双汇，对于双汇集团来说很被动，到底发展如何，不得而知。 优势四：高端交际，整合营销 集团企业中的各个独立公司或外国的合作伙伴需要同管理当局打交道时，多样化的集团企业可以作为中介人，而代表其子公司或合作伙伴同管理当局进行接触，这时企业集团的经验和关系就具有很大优势。一些大的企业集团甚至雇佣一些与管理部门有关系的人以便利与管理当局进行交往。 集团企业利用整合权利，集中集团的营销、公关等事务，进行高端交际，开展各种事务。 优势五：联合开展组合拳 只有集团企业才有这种条件开展组合拳，作为集团企业，只有做到整体集团长久的价值最大化才是真正的成功，因此会涉及有些企业会被集团当作炮灰，有些企业会被集团作为种子，有些则会作为出钱的长子，借用近代史的一句戏谑的话来说，辛亥革命时的“广东人出钱，湖南人出力，浙江人做官，江苏出太太”，也堪比当年中国开展的联合组合拳。 优势六：集中力量，狙击对手 我们经常会在一些非正式场合听到某些集团公司的下属公司业务员训示的时候说，我们就打算亏个半年一年，搞死某某（竞争对手），占领市场。当然，我们也能够理解，大凡能够打起价格战，想搞垄断，都事先需要消灭对手，拖垮对手，曾几何时，我们经常听到，一些民营企业无奈的说，我们亏不起，只能退出这个行业。当然随着商业法律环境的日益完善，这种现象会越来越少，但是集团企业具备这种天然的潜质。包括进入很多门槛很高的行业，只有集团企业的集中力量，参能有所作为。放眼国际，矿产资源，中国正在经历被对手集体狙击的命运，诸如铁矿石的谈判，演绎一幕幕活生生的案例，虽然不排除有内鬼的作祟，但是作为人，我们必须从中得到启示，否则还将继续上演人为刀俎，我为鱼肉的悲惨境界。 优势七：积极发挥有效规模优势 集团的有效规模是指集团在此规模下运营集团的效益大于零，即集团的运营是有效率的。从理论上讲，集团的效益应该存在一个最大值，所对应的规模是该集团的最佳规模，事实上，在现实的经济活动中，由于各种不稳定和不确定的因素的影响，集团的规模都或多或少的偏离了这一最佳规模。从中国举国办体育，大国办体育也能看到端倪，虽然弊端不断，但是总体来说，大的规模优势给中国创造了更好的成绩。 优势八：抵抗风险，渡过难关 一般情况下，产业发展将遇到产业周期的波动，各种单体企业面临着生死交替，不能基业常青，对于集团企业来说，命运一般会好很多。东边不亮西边亮，总能有盈有亏，集团互补。在2008年的金融危机中，单体企业特别是外贸企业，80%的已经面目全非，但是大的集团企业，破产的也是屈指可数。 更多有关中国化集团管控最新观点，请密切关注爱维龙媒管理咨询最新动态。作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳。 赵梅阳 在集团公司管理的执行过程中，如股东会、董事会和管理层三者合一，决策和执行合一成为了普遍现象；董事不“懂事”，经营决策走过场；监事不“监事”，监事会作用有限，大多受制于董事会或管理层，成为“鸡肋”；独立董事不“独立”，看大股东的眼色行事，成为继监事会后第二个“橡皮图章”；经营管理层能动性不强等等。这些潜意识的治理结构缺陷已严重影响和制约了企业集团的健康、持续发展。 公司治理是企业的根源。只有在治理这个层面改善了公司的管控，才能从根本上解决管理体系、业务体系、利益体系其他种种派生的管控措施。而公司治理是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。 单体公司治理结构的实质是股东大会、董事会、监事会和经理层间的权力制衡机制，而母子公司治理结构的实质除了上述机构相互间的权力制衡外，更多的是集团管控关系、分权集权关系。在单体公司里，董事会和经营层人员由于企业业务范围窄、个人专业能力强等原因还可以有较大重合、决策和执行合一、监督弱化；在母子公司体制下，面临集团多元化、跨地域和高速发展，母公司董事会不能也不应深入到日常经营层面，其更多的职能是独立于经理层之外，进行集团层面的相关重大决策并发挥对企业的指导和监督作用。 即使是二者法人治理结构都需要进行的相互间的权限划分，但其权限划分的程度差异较大。以对外投资决策为例，单体公司一般将某一确定金额内的投资决策权授权于经营层，超出授权金额的投资由董事会讨论决策；而母子公司通常有两种做法，一是根据投资金额分级授权，另一种是投资决策权集中到母公司，子公司只有建议权，没有决策权。 母子公司体制下的董事会更有积极性和必要性设立各专业委员会以辅助决策，提高董事会的决策能力；而单体公司的董事会设置各专业委员会的动力相对不足，原因在于单体公司由企业于业务范围较窄从而其董事会的决策难度和风险相对较小。即使两者都需要设置专业委员会以辅助董事会决策，但母子公司体制下的母公司董事会在专业委员会的人员选择、提案、议事、决策方面较之单体公司的董事会复杂许多。 母子公司的法人治理结构解决的更多是如何进行集团的投资或业务组合，以及如何实现对子公司的有效管理和控制，因而为适应集团管控的需要，从单一企业演变成集团化母子管理的企业可进行相应的管理变革。 董事会、监事会、经理层的职能权限进行合理分配。根据集团对子公司不同管控模式的需要，母公司董事会更多的是集团重大事项的决策功能，母子公司经理层是执行角色，监事会则是监督、约束功能。 在母子公司体制下，突出董事会的集体决策作用。单个人的决策能力将因企业业务多元化的发展而急剧下降，同时决策风险却急剧上升，因而企业重大事项需要通过董事会进行集思广益，集体决策就显得至关重要，虽然有时候可能会牺牲一些决策时间，但却可以大大降低企业的决策失误风险。 在母子公司体制下，强化监事会作用。由于子公司数量较多且跨地域分布，为加强对董事会、母子公司高管层的监督，因而监事会的监督功能急需强化并落到实处。根据企业实际，设置董事会的相关专业委员会。合理设置董事会的相关专业委员会将大大提高董事会的决策能力和效率，实现集团公司的发展战略目标和对各子公司、事业部、分公司的管控需要。 调整议事规则和决策程序。由于母子公司体制下的母公司董事会决策事项较多，除必须进行有效的分权，把部分不是很重要的决策职能下移，以及设置董事会专业委员会辅助决策外，其议事规则和决策程序也必须进行相应的完善和调整，并从深度和频度上提升董事会议事。 在母子公司体制下，传统的公司治理结构受到集团管控关系的极大影响和制约，集团管控关系决定了母公司应建立什么样的公司治理结构，为集团的发展目标来服务。好的治理结构能有效提高母子公司效益，并降低集团管控的风险。公司治理目标是在集团公司高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起一种有效的权责关系。 一般来说，企业的股东通过董事会、监事会、各种专业委员会、派驻高级管理层或专业线的内部政策并配合适当的绩效考评和激励手段来监督控制公司经营管理层和子公司的具体行为，以期达到最终目标，来保护股东权益。归纳出那些治理良好的企业在公司治理上的一致性，即权力制衡、横向协调、绩效激励和职能约束。 权力制衡：公司治理体系通过明确划分股东会、董事会、监事会和高级经理人员各自的责权，形成三者之间的权力制衡关系，以确保公司的有效运行和绩效获取。 横向协调：通过公司治理体系，来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益体，都能尽最大努力为公司工作。 绩效激励：通过公司治理体系，来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。 职能约束：通过公司治理体系，防止代理人的不作为行为和内部人控制，对公司带来的伤害，同时也能对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。 从政府层面来说，根据相关的文件，进一步健全和完善我国企业集团领导制度，在深化改革中应注意处理好三个问题。首先是健全组织要真正体现民主管理原则，其次是建立产权约束机制，最后围绕增强企业集团的凝聚力和集团意识， 加强企业集团领导制度的全面建设。 更多有关中国化集团管控最新观点，请密切关注爱维龙媒管理咨询最新动态。作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳。 赵梅阳 一般来说，一个公司的董事长代表了公司董事会，也就是公司所有者的权益，是股东利益的最高代表，理论上讲是公司管理层所有权力的来源。董事长可能在董事会中持有最大股份，也可能在公司中德高望重、拥有丰富的人脉关系。董事会由董事长召集，非例行的股东大会一般也只能由董事长召集。 公司的总经理属于公司雇员范畴，由董事长经董事会通过任命，接受董事会监督，承担了经营公司和执行董事会决策的重任。董事会拥有所有权、监督权和决策权，而总经理拥有经营权和部分决策权，掌握公司的日常行政权。总经理可由董事长兼任，总经理也可兼任董事会董事。 根据中华人民共和国公司法规定，有限责任公司设董事会，其成员为三人至十三人。两个以上的国有企业或者其他两个以上的国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应当有公司职工代表。董事会中的职工代表由公司职工民主选举产生。 董事会设董事长一人，可以设副董事长一至二人。董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定。董事长为公司的法定代表人。董事会对股东会负责，行使下列职权：1、负责召集股东会，并向股东会报告工作； 2、执行股东会的决议； 3、决定公司的经营计划和投资方案； 4、制订公司的年度财务预算方案、决算方案； 5、制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 6、制订公司增加或者减少注册资本的方案；7、拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；8、决定公司内部管理机构的设置； 9、聘任或者解聘公司经理（总经理）（以下简称经理），根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；10、制定公司的基本管理制度。 董事任期由公司章程规定，但每届任期不得超过三年。董事任期届满，连选可以连任。董事在任期届满前，股东会不得无故解除其职务。董事会会议由董事长召集和主持；董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定副董事长或者其他董事召集和主持。三分之一以上董事可以提议召开董事会会议。董事会的议事方式和表决程序，除本法有规定的以外，由公司章程规定。召开董事会会议，应当于会议召开十日以前通知全体董事。董事会应当对所议事项的决定作成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名。 有限责任公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使下列职权：1、主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；2、组织实施公司年度经营计划和投资方案；3、拟订公司内部管理机构设置方案；4、拟订公司的基本管理制度； 5、制定公司的具体规章； 6、提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；7、聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；8、公司章程和董事会授予的其他职权；9、经理列席董事会会议。 更多有关中国化集团管控最新观点，请密切关注爱维龙媒管理咨询最新动态。作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳。 赵梅阳 2008年由美国次贷危机引发的金融危机虽已经告一段落，各国的实体经济也大多受到了冲击，面对突如其来的巨大变化，世界经济是否会演变为经济危机似乎已有定论，外部经营环境的巨变使企业经营陷入了困境，风险似乎也正在酝酿之中，随时可能发生。 风险是客观存在的，只不过它是存在于一定的环境和期限内的，也正是这个原因，导致了损失发生的不确定性。随着经济全球化的日益普及，市场的国际化和企业规模的不断膨胀，面临的风险越来越多：变幻莫测的经营环境、捉摸不透的政策导向、多元变化的市场需求、虎视眈眈的竞争对手、不断超越的科技进步、旷日持久的法律诉讼、无时不在的资金压力等等。 风险管理是识别、评价与控制风险的活动。当今世界变化多端，风险无处不在。安然与世通财务欺诈和虚假信息案、中航油风险管理失控案、三鹿奶粉事件等等，这些企业风险发生的背景不同、风险内涵不同，但结果是相同的，那就是企业的破产，代价不可谓不高。因此，企业经营中的风险防范与管理就显得尤为重要。 专业委员会从某种程度上是充分利用专家智慧与公司的决策能力的有机结合。企业应根据自身实际情况而定，当企业规模较小、业务范围较窄、子公司数量较少或董事会决策能力很强的时候，可以少设或暂时不设专业委员会。在母子公司体制下，由于企业业务多元化、跨地域和高速发展，为提高母公司董事会的决策能力和决策效率，并有效防范个人决策失误对集团发展带来的风险，企业应根据自身实际情况合理设置董事会专业委员以辅助决策。 专业委员会的作用是消解多元化经营的风险，并提高董事会的工作效率和效果。作为董事会下属辅助工作机构，专业委员会的职责是对董事会重大控制内容进行专业化划分设立，通过有效利用公司外部专家资源及内部部门管理人员经验参与沟通，为董事会提供决策依据，以保证董事会决策的科学性、准确性、合法性。专业委员会向董事会负责并汇报工作。为保证更好的开展工作，各专业委员会可以聘请专业评估师、独立财务顾问、法律顾问等中介机构为其提供专业意见。 董事会各专业委员会的具体工作内容主要有三项：就专项议题进行提案；负责就专项议题对集团公司管理层进行审核和质询；提交建议，供董事会会议决策。其中最为主要的一项内容是董事会专业委员会就专项议题的提案。 对于一个多元化经营的母子公司来说，一般应考虑设置战略投资委员会、人力资源委员会、财务管理委员会和审计委员会。另外，企业可根据自身业务的开展情况，设置已从事或待进入行业的专业委员会，如钢铁、化工、有色金属、医疗、学校、房地产等专业委员会，以辅助董事会进行行业决策。 更多有关中国化集团管控最新观点，请密切关注爱维龙媒管理咨询最新动态。作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳。 赵梅阳 对于参股公司来说，即使不是控股公司，母公司也可以通过与其他股东达成协议从而行使对子公司的管控，适应母公司具有很强的运营和管理能力，因此其他股东有相当的盈利预期。实际运行中，由于市场环境多变，企业的经营状况呈现不确定性，其他股东为了自身资产的安全，很可能联合起来，利用占优势的表决权介入公司内部运营的决策，对母公司正在执行的管控造成很大障碍。对于参股公司的管理，可以从四方面开展工作。 1、强化公司治理行为，比如加大董事会召集的频度，甚至可以达到每月一次，并且在每次董事会上，决议较多的事项，争取把董事会层面搞成真正的决策会议，而把经理班子搞成执行会议层面。 2、预先评估张掌控能力，在成为那家公司的参股股东之前，评估强化该公司治理的可能性，再决定是否投资。 3、评价自身各种资源是否具有稀缺及可控性。你的资源、产品或营销网络是否对你要参股的这家公司有影响力。如果影响力大，参股多少无所谓，都拥有话语权；如果没有什么控制权，朝秦暮楚的事情是很正常的。 4、对于参股公司的各种影响与掌控能力。如一些比较强势的基金，虽然只占一点股份，但能通过多种方法影响有决策能力的股东。其中包括让真正的专家去游说，让你的利益和大股东或加起来能操控公司。 更多有关中国化集团管控最新观点，请密切关注爱维龙媒管理咨询最新动态。作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳。 赵梅阳 中国传统哲学究竟有哪些价值可以为现代企业管理所用，值得认真研究。灿烂悠久的中华文化影响着中华民族的思维方式、民族心理、审美情趣和行为习惯。在经济全球化时代，我们应当更加尊重自己民族的传统文化，合理开发和利用传统文化这个重要资源。对于我们今天倡导的各种集团管控的方法论与哲学层面思考，具有重要启迪。 爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳发现，主要体现在四大方面。 “内圣外王”词出《庄子》。内圣就是一套道德修养功夫，外王就是要让人发挥这套功夫作用，用以治国平天下。《大学》开篇讲的修身、齐家、治国、平天下，就是对内圣外王之道的最好诠释。作为中国传统哲学的最高政治理想，内圣外王是也是中国古代知识分子的最高理想追求，体现了中国文化中道德与政治的统一。 中国传统的和谐思想体现了一种中正、中和、均衡、和合、协调的特征。和谐不是消灭差别，而是在承认有矛盾有差别基础上的和谐，是和而不同、求同存异，是强调矛盾的统一与均衡，是多样性的统一。和谐是中国传统文化追求的最高境界和最终目标，表现在中国政治文化的各个方面、各个领域。譬如，重视人与自然的和谐相处，追求社会的和谐和人际关系的和谐等等。 中国传统哲学具有丰富的辩证思维特征，总的说来，有五大思维模式。一是整体思维，就是以普遍联系、相互影响、渗透、制约的观点来看待世界。二是阴阳思维，世界的一切事物都是由阴阳两个方面构成的，一方以另一方的存在为基础。三是象数思维，就是指借助具体的象数认识，领悟外界，在认识的基础上，通过类比、模拟、联想等方式，阐述事物的本质。四是中庸思维，做事主张不偏不倚，不走极端，处理问题执两用中，考虑问题周全。五是实用理性思维，主张为人处事讲实用，功利性强。 中国自古以来就重视以民为本，早在殷商时期，就提出了“民惟邦本，本固邦宁”的思想。从先秦一直到汉代的陆贾、贾谊、王符、仲长统，到隋唐的王通、韩愈、柳宗元，到宋元的李觏、张载、范仲淹，到明清之际的顾炎武、黄宗羲、王夫之，都对民本思想内涵进行了丰富和发展。 中国的集团管控只有在西方管理学的基础上，加上中国特有的文化基因，才能更加符合中国特色，符合中国发展，对于如何更好的为此服务，请关注爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳的最新观点。 更多有关中国化集团管控最新观点，请密切关注爱维龙媒管理咨询最新动态。作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳，欢迎与作者进行观点交流，邮箱：zhaomeiyang@sohu.com。 赵梅阳 公司治理是企业的根源。只有在治理这个层面改善了公司的管控，才能从根本上解决管理体系、业务体系、利益体系及其他派生的管控措施。公司治理是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。 单体公司治理结构的实质是股东大会、董事会、监事会和经理层间的权力制衡机制，而母子公司治理结构的实质除了上述机构相互间的权力制衡外，更多的是集团管控关系、分权集权关系。在单体公司里，董事会和经营层人员由于企业业务范围窄、个人专业能力强等原因还可以有较大重合、决策和执行合一、监督弱化；在母子公司体制下，面临集团多元化、跨地域和高速发展，母公司董事会不能也不应深入到日常经营层面，其更多的职能是独立于经理层之外，进行集团层面的相关重大决策并发挥对企业的指导和监督作用。 母子公司体制下的董事会有必要性设立各专业委员会以辅助决策，提高董事会的决策能力；而单体公司的董事会设置各专业委员会的动力相对不足，原因在于单体公司由企业于业务范围较窄从而其董事会的决策难度和风险相对较小。即使两者都需要设置专业委员会以辅助董事会决策，但母子公司体制下的母公司董事会在专业委员会的人员选择、提案、议事、决策方面较之单体公司的董事会复杂许多。 母子公司的法人治理结构解决的更多是如何进行集团的投资或业务组合，以及如何实现对子公司的有效管理和控制，因而为适应集团管控的需要，从单一企业演变成集团化母子管理的企业可进行相应的管理变革。 董事会、监事会、经理层的职能权限进行合理分配。根据集团对子公司不同管控模式的需要，母公司董事会更多的是集团重大事项的决策功能，母子公司经理层是执行角色，监事会则是监督、约束功能。 在母子公司体制下，突出董事会的集体决策作用。单个人的决策能力将因企业业务多元化的发展而急剧下降，同时决策风险却急剧上升，因而企业重大事项需要通过董事会进行集思广益，集体决策就显得至关重要，虽然有时候可能会牺牲一些决策时间，但却可以大大降低企业的决策失误风险。 在母子公司体制下，强化监事会作用。由于子公司数量较多且跨地域分布，为加强对董事会、母子公司高管层的监督，因而监事会的监督功能急需强化并落到实处。根据企业实际，设置董事会的相关专业委员会。合理设置董事会的相关专业委员会将大大提高董事会的决策能力和效率，实现集团公司的发展战略目标和对各子公司、事业部、分公司的管控需要。 调整议事规则和决策程序。由于母子公司体制下的母公司董事会决策事项较多，除必须进行有效的分权，把部分不是很重要的决策职能下移，以及设置董事会专业委员会辅助决策外，其议事规则和决策程序也必须进行相应的完善和调整，并从深度和频度上提升董事会议事。 在母子公司体制下，传统的公司治理结构受到集团管控关系的极大影响和制约，集团管控关系决定了母公司应建立什么样的公司治理结构，为集团的发展目标来服务。好的治理结构能有效提高母子公司效益，并降低集团管控的风险。公司治理目标是在集团公司高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起一种有效的权责关系。 一般来说，企业的股东通过董事会、监事会、各种专业委员会、派驻高级管理层或专业线的内部政策并配合适当的绩效考评和激励手段来监督控制公司经营管理层和子公司的具体行为，以期达到最终目标，来保护股东权益。归纳出那些治理良好的企业在公司治理上的一致性，即权力制衡、横向协调、绩效激励和职能约束。 权力制衡：公司治理体系通过明确划分股东会、董事会、监事会和高级经理人员各自的责权，形成三者之间的权力制衡关系，以确保公司的有效运行和绩效获取。 横向协调：通过公司治理体系，来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益体，都能尽最大努力为公司工作。 绩效激励：通过公司治理体系，来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。 职能约束：通过公司治理体系，防止代理人的不作为行为和内部人控制，对公司带来的伤害，同时也能对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。 从政府层面来说，根据相关的文件，进一步健全和完善我国企业集团领导制度，在深化改革中应注意处理好三个问题。首先是健全组织要真正体现民主管理原则，其次是建立产权约束机制，最后围绕增强企业集团的凝聚力和集团意识， 加强企业集团领导制度的全面建设。 中国的集团管控只有在西方管理学的基础上，加上中国特有的文化基因，才能更加符合中国特色，符合中国发展，对于如何更好的为此服务，请关注爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳的最新观点。 更多有关中国化集团管控最新观点，请密切关注爱维龙媒管理咨询最新动态。作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳，欢迎与作者进行观点交流，邮箱：zhaomeiyang@sohu.com。 赵梅阳 集团管控受到行业特点、产业特征、发展战略、总体规模及企业家精神等因素的影响。作为不同类型的集团管控模式，侧重点亦不同。如何来评价一个集团的集团管控模式是否恰当，是否为动态的最优选择，必须对体系进行跟踪、反馈，调整以保持对集团公司合理有效的管理和控制，可以从八个视角来审视集团管控模式。 一、战略视角 战略视角是从公司经营理念和业务战略出发。管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系的指导方向是集团的经营理念；集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。对于集团公司来说，更重要的是有关产业的选择及多种产业的战略协同作用，真正做到集团公司生态链有机结合，而不是多种产业的堆积。管控模式的选择离不开集团的战略的指导。比如企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场。在经济危机的情况下，集团实施紧缩战略的情况下，必须强调高度集权。 二、功能定位视角 集团功能定位包括董事长和总经理在公司中的作用与地位，他们在集团公司中的地位和作用直接决定了集团公司高层对组织的掌控能力。完善功能定位，妥善处理内部集权与分权关系。集团应该综合考虑战略发展规划、预算与财务管理、业绩指标制定。所属集团企业子公司应该协同集团战略规划的执行、利润的实现和成本的控制。集团功能定位，将影响到下属公司的组织结构、岗位设置、人员配置、业务流程、绩效管理、薪酬分配和激励政策的调整。不同的企业，表现出来的管理水平不同。总部的管理能力主要表现在人员的结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面。 三、集分权及授权视角 集分权主要是指集权与分权程度和对部门的授权程度与内容。集权和分权直接决定了对集团的管控程度。一般来说，越集权的管控模式，越注重考核的过程；越分权的管控模式，越注重考核的结果。集团有的已建立起母子公司体制，权力集中程度两极分化，部分母公司权力高度集中，对子公司的生产、经营与管理全盘指挥，子公司开展业务的主动性和灵活性优势得到削弱；相反，权利高度下放的集团公司，下属公司拥有高度自主权，采取松散的管理方式，追求小集体利益，与产业集团的战略目标产生分歧。在不同的发展阶段，企业集团的集分权管理模式有很大的不同。在开始一项新的业务或者进入一个新的领域的时候，企业集团总部在该业务方面来说，不管从自身能力、企业规模，还是从市场地位的角度，都是相对来说比较薄弱，为了集中集团力量，可能会倾向于集权管理，这样有利于集中集团的资源优势，提高整体竞争能力和抵御风险的能力。随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟，逐渐走向分权管理控制的道路。因此，集团公司的管控模式的选择问题，要充分考虑到集团公司或者某项业务的发展阶段。 四、结构和流程视角 结构和流程是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。结构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式，它是实现管控模式的载体，集团结构直接决定集团管控模式的执行效率；流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统，计划、预算和资源配置流程，它是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动，是实现管控的行动保证。 五、企业规模视角 当企业规模比较小的时候，因为集权有利于资源的合理分配，以保证有限资源的利用最大化；同时集权有利于整合企业的综合竞争力。当企业规模逐渐扩大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，企业管理应该逐渐倾向于分权管理，集团总部的能力不可能随着企业规模的扩大而无止境增大，同时，随着行业及业务的增多，总部应该集中精力解决更加重要的问题，分权管理成为必然的趋势。因此，企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。但是在实际操作中，已经不是简单的规模大小，各种金融手段的发挥，各种外力的借助，各种外在环境的变化，企业视角将视企业的内在形式而定，并非简单的人员决定论、资产决定论，或者分子公司数决定论。 六、业务及资源关联度视角 一般来说，如果集团企业的成员企业分布区域比较单一，这有利于总部的管理和控制，管控的倾向性会高一些；如果分布的区域广阔，甚至跨国经营，那么就相反。如果成员企业的资源相关性较高，如原材料或者产品形成了上下游的关系，那么采用较为集权管控模式，有利于企业集团提高市场的竞争能力，反之，如果资源的相关度低，甚至是不相关、跨行业的产品，企业集团宜采用作为投资人采用的管理模式。 七、信息化水平视角 对于集团总部而言，信息是科学决策的基础，是把握市场先机的前提。因此，总部对集团内外部信息的把握都将是衡量企业竞争能力的重要因素。然而，在任何一个企业，信息资源都是相对分散的。企业规模越大，产业越是多元化，信息资源就越分散。企业信息化技术的改进都有助于分权的管控型，也有助于集团管控。 八、能力视角 能力视角主要包括人员结构、技能和管理能力、部门能力、考核与激励和信息沟通方式几个方面。 加强集团的能力建设，对大型企业集团而言．强调管理控制能力是重要的；对下属公司的能力建设也是一个重要的内容。一方面是通过对下属公司治理结构体系的设计或变革来提升，以保证持续良性发展；另一方面是通过对下属公司以及各战略业务单位组织结构体系的设计来提升下属公司的竞争优势。 中国的集团管控只有在西方管理学的基础上，加上中国特有的文化基因，才能更加符合中国特色，符合中国发展，对于如何更好的为此服务，请关注爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳的最新观点。 更多有关中国化集团管控最新观点，请密切关注爱维龙媒管理咨询最新动态。作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳，欢迎与作者进行观点交流，邮箱：zhaomeiyang@sohu.com。 赵梅阳 集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础，许多大型企业所带来的管理混乱都是由于总部功能定位不清造成的。一般说来，集团总部可以定位以价值创造为中心，开展服务支持、战略管理、战略协同和经营发展四大功能。企业在不同的发展时期，集团总部的价值创造方式不同，企业发展规模较大时，集团总部的价值创造第一层次的价值改进、价值提升发展到第二层次的价值增长和价值炼金。 一、服务支持 集团总部提供职能支持、基础共享平台的搭建。如信息、人力资源，财务资源等。职能服务支持，集团总部职能部门利用专长，为扮演内部咨询角色，为下属公司提供专门的技术和管理技能服务，集思广益各种创意，协助解决棘手问题，这是职能部门价值创造的主要方式之一。基础共享平台搭建，集团总部利用自身的资源优势，搭建共享平台，如产业规划平台，知识、技能、人员共享平台、信息提供平台等。 二、战略管理 集团总部行使管理权，监督下属公司战略执行步入正规，控制运营风险为集团制定战略方向和前景，提供战略远景和方向以指导业务单位经营。 人事控制，对下属公司的关键岗位进行人事控制，保证集团整体战略规划的贯彻执行，保证经营活动符合集团的整体利益。各下属公司关键岗位不仅指直属单位，还包括外派董事长、董事、外派监事、外派经营高管、外派财务负责人等。 财务控制，集团总部应充分把握财务这一命脉，对各下属公司财务活动进行严格的控制。如资金使用，担保和融资等方面。 信息控制，通过建立和完善集团下属各子公司经营管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营者信息报告制度、重大专项事务信息报告制度、重大突发事件报告制度，密切跟踪下属公司的经营活动，保证集团总部及时、准确、全面地掌握下属各子公司的生产运营信息。 权限控制，除了相关人事、财务权限外，为保证集团整体利益、决策科学合理，防范经营风险、约束和督导各下属公司的经营行为，重大事项的决策权也要在母子公司之间进行明确的划分，如战略，投资，固定资产处置等；下属公司法人治理结构完善是权限控制的一种。 计划和预算，对下属公司业务战略分解到每年的经营计划和预算进行管理，计划外预算外；计划外预算内、计划内预算外进行审核审批；计划内预算内进行备案管理。 竞争战略，对下属公司的业务战略目标、战略实施举措进行审核审批；进行常态的战略偏差分析，而不只是年度经济分析，对其执行情况进行监督，建立常态的纠偏机制。 业绩管理，针对下属公司的特点，设定关键的业绩指标和奖罚标准，作为业绩管理的基础；同时配合制定相关的激励和“淘汰”机制，只有考核和激励机制有效结合，保证业绩管理的真正有效实施，通过审计稽核对下属公司及高管层进行监督。 三、战略协同 集团总部通过各下属公司资源协调，如互供物料；通过价值链、组织机构等整合，提高企业内部资源价值最大化。 集团总部内部资源整合的办法，建立资源整合的紧迫氛围，否则在变革时候无疑是将巨石推上巅峰的练习。成立推模小组，明确责任人和成员、注重他们的技能；明确工作目标和责任；推模小组直接向集团公司最高领导负责。推模小组责任人一般为企业的高官。注重沟通技巧，把变革阻力下降到最小。采用相对应的策略，使得干部和员工理解和接受变革。通过适当的人事和活动来固化变革后的成果。 进行科学有效的资源整合，有利于集团整理竞争力的提高，整合标准：借鉴标杆内部资源整合办法，符合行业发展规律。 四、经营发展 集团总部通过选择合资合作、兼并收购、资产重组等方式培育下属公司的核心竞争力。 公共关系维护，集团总部围绕企业利益相关者，按照影响力和紧迫性公共关系原则，维护好与股东、员工、政府等公共关系，为 企业争取资源，创造良好的经营环境。 弘扬企业文化，通过优秀员工的优秀事迹来传递企业文化信息，去感染、感化周边的同事 ；通过内部报刊、广播、电视台、橱窗、宣传栏等渠道与举办演讲、评优来宣传企业价值观，推广企业文化，形成企业内部强大的凝聚力。 集团品牌建设，以核心价值观为集团品牌主张，打造集团企业内在竞争力。 外部资源整合，围绕相关多元化原则，通过资本运营的方式，组织完善对产业经营核心竞争力的培养。 中国的集团管控只有在西方管理学的基础上，加上中国特有的文化基因，才能更加符合中国特色，符合中国发展，对于如何更好的为此服务，请关注爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳的最新观点。 更多有关中国化集团管控最新观点，请密切关注爱维龙媒管理咨询最新动态。作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳，欢迎与作者进行观点交流，邮箱：zhaomeiyang@sohu.com。 赵梅阳 集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。如何发挥大集团公司总部的价值创造功能，减少破坏的作用，成为集团总部持久研究的命题。追源集团公司的存在，无非是通过组织的变化来发挥更高的价值创造功能。从投资者的眼光来看，如果所耗用的成本大于创造的价值，那么总部的设立是不成功的，不经济的，是失败的投资行为，即集团的总体价值被破坏。破坏价值的典型表现为决策失误、管理失控、名不副实、治理不全以及评判不公等五大方面。 决策失误，总部对价值最严重的破坏莫过于决策失误。 管理失控，集团组织结构不规范，公司治理存在缺陷，经营和管理职能不明，这些集而不团的现象往往导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。 名不副实，总部优势、资源与行业特点不匹配，在多元化业务的企业集团中表现最为突出。由于总部往往对各业务单位的经营活动直接或间接施加影响，因此总部能否对下属业务单位提供必要的技术支持及内行管理就十分关键，一旦出现外行领导内行的情况，整个集团的价值就会被破坏。严重者造成下属公司对总部的严重鄙视，认为只是总部只是耀武扬威的幌子而已。 治理不全，集团企业在发展过程中普遍存在内部多级法人的问题，法人治理结构混乱，关系复杂。 曾经调查，没有发现一个集团企业老总明确知道下属企业的数目，有些甚至相差很远。 评判不公，大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、销售额等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值。虽然央企在不同层面推行EVA，但很大程度是隔靴搔痒，很难见多大实效。 中国的集团管控只有在西方管理学的基础上，加上中国特有的文化基因，才能更加符合中国特色，符合中国发展，对于如何更好的为此服务，请关注爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳的最新观点。 更多有关中国化集团管控最新观点，请密切关注爱维龙媒管理咨询最新动态。作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳，欢迎与作者进行观点交流，邮箱：zhaomeiyang@sohu.com。 赵梅阳 基于破坏价值的五种表现，对症下药，以此为出发点。对于决策失误，也是一个事后诸葛亮的事情，在当时，谁会说这是一个错误的决策，除非另有“算计”。 曾经给一家大型省国资委管辖的国企，刚刚换了老总，对于前任的投资，颇有微词，但当我们想把类似的投资失败案例置于文案中时，被拦住了，其中原委，只有揣摩才能得知，毕竟下一届领导如何来评价他呢。曾经轰轰烈烈的国家领导人，卸任时也只有求得是一位清官美名。因此，决策问题，只能从程序上来看，其他的就是每个领导班子的技术与艺术了。对于管理失控，要从系统上来解决问题，决不是头痛医头，脚痛医脚的单位的单个问题，找出问题后，按照一定的顺序，予以解决。对于名不副实，一定要科学领悟管理的奥妙，做到有所为有所不为，树立权威与专业，方可能对下属有所引航与指导。对于治理不全，只有按照国家的相关法律及投资人、出资人的要求，减少层级，进行公司的同类项合并，关键时刻需征求专业人士的指导。对于评判不公，说来容易做来难，哪个大国企，集团企业没有一定的历史瓜葛，没有一定的人脉传承，只有力求公正，仅此而已。另外，对于总部价值创造，可以采取创造价值的十大举措。 一、采取合适的组织结构 企业集团的管理体制和组织结构是价值创造的根本保障，其核心是解决好模子公司的关系、权限问题。企业集团可通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配备提供强有力的职能领导，通过管理输出来影响与控制下属业务单元的经营和管理。 二、建立上下同欲的集团战略 对企业集团来说，努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。卓越的集团整体战略应当明确企业怎样在不同行业、不同部门进行资源配置和投资组合，怎样强化核心业务，培养核心竞争力以及以什么组织型态实施战略等。 三、打造有竞争力的业务价值链 总部对公司价值的影响最终需要通过旗下业务的发展来体现。总部可以通过对其下属业务单位及业务单位之间施加纵向单线影响和横向关联影响，或通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务，达到经营协同效应。 四、对某些事务性工作统一管理，集中经营 对于企业集团在生产、营销、研究开发设施等稀缺资源及高端人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等，进行统一管理，集中经营，但不可一概而论。同样可以帮助下属企业创造价值，要培育和建立与机会相匹配的总部优势和母公司特征。企业集团在选择投资领域时要考虑目标行业的技术、经济特征是否与企业的既有优势相吻合，或者与公司战略相匹配。 五、管好现金流，抓好财务控制 财务控制是公司控制的一种最重要的形式，是集团总部控制成员企业的重要环节，其目标是使各业务单位实现财务协同效应来创造价值。具体途径既包括财务资源的统一配置、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。资金的归集管理，对于集团企业尤为重要。 六、发挥积极关联作用 通过关联管理最大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享。资源的关联管理是企业集团的优势所在。集团可建立统一的人力资源发展服务、高效的中央结算服务、集中的研发和顾问服务、及时的协调服务以及营销服务网络等，提高有形和无形资产的运营效益。在法律的要求的范围，关联交易可以降低交易成本，提高交易效率，风险可控。 七、大量外包总部事务性工作 为提高总部的成本效率，将部分总部的功能将更加强化，如很多事物性工作可以外包给专业的事物性公司，如出差管理可以交给专门的旅游公司，专门的客户接送可以交给一些物流公司，此项需具体情况具体分析，进行综合权衡，保证在提高效率，节约成本的前提下，开展外包。但是诸如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划，必须亲自躬为，牢牢掌握在总部层面。 八、弱化大众性研发、质量控制、营销等方面的功能 放手让下属公司去干，使之更加贴近市场，通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务。可以在信息服务方面予以弥补。 九、强化总部的影响力 提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值，强化总部的影响力，话语权。 十、形成统一的经营理念和企业文化 集团的价值观问题，直接关系到企业集团的凝聚力，其主要内容包括企业的领导能力、公司的管理和文化价值体系、社会和消费者的认可程度等。 中国的集团管控只有在西方管理学的基础上，加上中国特有的文化基因，才能更加符合中国特色，符合中国发展，对于如何更好的为此服务，请关注爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳的最新观点。 更多有关中国化集团管控最新观点，请密切关注爱维龙媒管理咨询最新动态。作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳，欢迎与作者进行观点交流，邮箱：zhaomeiyang@sohu.com。 赵梅阳 早在2005年,一本风靡一时的《蓝海战略》一书，给人们带来了全新的感觉。突然间，红海和蓝海成为人们制定战略的一个热门词汇。言谈举止间，将自己突然心动想到的一个领域定位为蓝海，当我面对很多这些有上进心的，对企业战略有一定研究的企业管理层，集中回答一个问题，如果按照我想的那样进行下去，前景不可衡量。这种在某种程度具有强烈的自恋的精神固然可嘉，但是经不起推敲。笔者虽然对于红蓝海的说法不敢苟同，但是作为一本战略的畅销书，其成功之处就在于将非常高深的东西，用很浅显的道理说出来，得到了很多人的共鸣。 我之所以用蓝海红海的标题，关键我看中了这本书至少在三方面推广企业战略具有的不可替代的作用。 首先，用非常简单的红海蓝海将行业及所从事的领域进行划分。人们第一次了解到能够如此简单的来研究战略，终于不会被那些专家来忽悠了。通过简单的分类，促使企业的管理人员对自己从事的工作进行反思与理解。研究那是行业的最关键的要素，到后来的郎咸平研究的行业的本质有异曲同工之妙。都是寻求什么是这个行业的最大影响因素。而这个因素是决定红蓝海的主要动因，而不是所谓的外在表现。这个与联想集团的柳传志先生的“搭班子，定战略，带队伍”风靡中国具有同样的意义，同样昭示了简单即美的道理。 其次，通过研究蓝海的关键要素，深入了解，从而理清行业发展规律，从而发现某些价值链的巨大增值价值，从而找准自己的定位，在定位上做细做强，成为特色鲜明的的企业，从而成就更多的超出社会平均的价值的成功企业。将价值链做得越细，就越能发现其中的增值空间，内在关系，就越能透过现象看到行业的联系与影响。 最后，总结分析了红海蓝海的辩证关系。今天的红海可能成就明天的蓝海，同样，今天的蓝海就是明天的红海。沧海桑田，三十年河东，三十年河西，因此，需要辩证统一的看待各个要素。从电话接线员的失业可以看到，今后可能就没有了这个职业（一般情况），同样，今天的不起眼的东西，可能成就明天的比尔盖兹。 上面三点，意在说明蓝海战略起到的不同凡响，但是这一切必须拥有一定的专家智慧，启动专家团队，决不是拍脑袋拍出来的。涉及很多专业的数据分析，行业的发展趋势，以及未来人们消费观念的变化，都与此有关。虽然在中央电视台的春晚上《专家指导》获来一片笑声，但是不能因噎废食，带着有色眼镜仔细去挑挑，还是很有必要的。 如何利用专家，那是企业家自己的事情，但是专家的价值只有你利用好了，才能体现出来。将单个专家的智慧用系统，模型化的工具综合起来，才能发挥最大的价值。只有专家，没有咨询师，是绝对不能形成有效的意见的，反正我是这么认为…… 作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳，邮件：zhaomeiyang@sohu.com。 赵梅阳 在本篇中,笔者(赵梅阳)认为,一个企业没有战略,就相当于群龙无首,乱舞一气。在很多与客户老总的沟通中，缺乏战略，或者战略混乱，或者就连高管也不能用比较擅长的话来描述战略。有些可能好一些，就将那些自认为是战略的如“进入世界500强”，或者“将产品打入美国”，还或者“市场占有率占行业的32%”，诸如此类，不一而足，你还不能说它没有战略（你若说他，他与你急），但是如果你说它有战略，那么你就有问题了。 爱维龙媒，首先说说战略缺失的常见的三大表现。 表现一：混淆战术战略 错把战术当战略，对企业战略没有清晰的描述。不少企业经营者长期以来重战术、轻战略，决策靠经验和感觉，应付日常事务取代了对企业的长远考虑。自己感觉日子过得还不错，坐井观天，夜郎自大，直到有一天突然发现所处产业链条已经位居鸡肋地位，于是在维持中经营，在经营中苟且偷生。这当中，在苟且中最好的是被其他企业兼并，当然大部分的就破产了，在早10年前的中国很流行“下岗”、“失业”、“内退”，这些词汇时，很多企业的管理层（核心管理层）就属此类。在最近放映的电视剧《半路兄弟》，反映的就是这类事情，当然最后人家改观了。这些还算是有“误当战略”的战术，还有一些就全部处于战略空白状态，或者就从来没有战略。即使有的企业自认为有战略，也是一种形式战略，如自己几个党群部、政工部会议中讨论一下，如果还重视一点的话，老总再参与一下；有点经费的请一个企业文化的，勾画一些愿景、使命及战略等一些要素，停留在毫无意义的空洞的目标和口号上。爱维龙媒认为，企业战略缺失表现为既没有核心经营理念，也没有明确的战略意图，经营方向迷失，经营领域模糊，经营盲目性、投机性、随意性特点突出。 表现二：缺乏核心竞争 企业竞争停留在低水平的同质化竞争阶段。企业的创办者根据市场上成功企业的做法制定投资计划，缺乏对市场的理性分析。如果企业选择同质化竞争，难免会被大环境拖下水，就陷入了笔者所描述的红海与蓝海。（相关描述见《赵梅阳：战略管理咨询(三): 用专家智慧甄别红海蓝海》）。核心竞争力在中国的部分环境下，被很多具有国家资源的企业，具有特殊人脉的企业，把核心竞争力演变成自有的资源，自有的人脉，有些像在“红楼”里演变成核心竞争力。爱维龙媒，对于核心竞争力，在很多场合有很多争论，但是，一定是别人无法在一定时间内模仿的，或者即使模仿了，也没有办法干成。如果再宽泛一点，相比同行，此类指标具有独特优势，而且优势不会在短时间消失。 表现三：忽视资源配置 一般说来，企业老总在接受一些培训后，回来就会对此类培训的一些要点进行实践。忽视企业战略资源的配置情况，盲目搞多元化扩张。需要主营业务提供雄厚的实力作支撑，是企业多元化发展的前提。如果企业缺乏资源优势，不仅多元化扩张会失败，还会使原来的经营受到连累。很多场合下，资源配置根据人的爱好有所差异。（对于新上的项目，如果是一个人跟到底，就如谈恋爱一样，开始即使没有感觉，后来慢慢的感觉来了，但是领导却没有感觉，想拍死掉，你就一味的鼓动主管接受这个项目，这个资源又怎么来配置，当然是这个与跟项目的人说服领导的水平有关了） 这些问题的形成是由企业决策者的认识水平、企业定位不当等多种因素造成的。要从多方面入手，解决这些问题。当然是对症下药是最好，但是很多情况下，发病的都是并发症，怎么办呢，首先是进行战略梳理，树立战略意识，明确企业使命。企业只有确立了自己的长期使命，才能保持整个企业经营目的的统一性，为合理配置企业资源奠定基础，明确企业发展方向、核心业务等。其次是有目的、有导向的培养企业核心竞争力，摆脱恶性竞争，低成本同质化竞争。再次，提高自身战略决策水平，完善决策机制。最后，一定要知道自己是谁，并不是什么都能做好，自己是什么料。在竞争日益激烈的形势下，只有制定合适的企业战略，并坚持不懈，方可成功。 作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳，邮件：zhaomeiyang@sohu.com。 赵梅阳 爱维龙媒，对于这个先有鸡后有蛋还是先有蛋后有鸡的问题，任何论证、争论都毫无意义。企业经营的最终目标是追求利润最大化和经济效益（还有其他目的的企业，如一些公益性的企业组织等，不在论述之列），做大和做强都是手段。但竞争力强的公司往往盈利能力也较强，而企业单纯规模膨胀不一定盈利能力就强。虽然企业短期内可以承受有较大的销售收入而没有销售利润，但长远来说这样肯定不能生存。企业关键是要把规模扩张转化为经营效益，竞争力是决定企业经营成败和命运的所有因果关系中最值得关注的因素。 笔者提倡一种做强做大，爱维龙媒，相机而动。先来说说中国的风电行业，中国风电，四处开花，只要有风的地方（还是要能发电），就有风电。早三年前，当时风电的上网电价还没有敲定，搞风电，肯定是费力不讨好，但是为什么这么多企业都蜂拥而上，不为别的，先做大，占了地盘，以后国家审批的时候，有发言权。央企要并购重组的时候，木已成舟，生米已变成熟饭，不得不承认既成事实，不是干这行业的都成了这行业的。还有，温总理多次关注的房地产，70%的中央企业均有地产，把其当作主营业务的不下三分之一。很典型的先做大，做大了资源来了，腰杆硬了，说话顶用了。笔者不完全统计，只要有新兴的行业，如果被美化成未来发展趋势与潮流，在没有制定进入门坎前，只要有实力的企业均是打破头颅都要往里钻。太阳能也是如此，前期的项目可行性报告均是以后利润多的出油。 先做强后做大，很大情况有点类似中国的传统经济，就像滚雪球，靠自身的力量，慢慢积累，逐渐强大。当然，正是因为成长的慢，在2008年特定的金融危机，也就死的慢，或者还活着。带有连锁效应的企业，必须先做强，才有资格谈做大。特别是想以此为题材进行股市编辑故事的企业，首先必须把样板店做成很强，即盈利性很好。让人看到很好的效应，看到未来，看高市盈率，才会营造一个个亿万富翁。如果旗舰店都要死不活，那么只有一条路，低价转让，企业生命到此结束。所以很多中国的餐厅老板从来没有想过（可能想过我不知道）会身价数亿，但由于奇特的资本效应，关注未来，成就诸多神话。如2007年11月20日在国内A股上市的“疯狂鸭子”全聚德(002186)（集团）股份有限公司则创造了诸多纪录；2008年6月12日，1999年才发展起来的小肥羊集团有限公司，也正式在香港交易所挂牌,成为第一家在港上市的中国内地餐饮企业，“小肥羊”这名字也一跃成为中国餐饮标志性品牌的代名词。这些都是先做强的典型代表。 爱维龙媒，从经营层面来看，先做强有时显得更为保守，基本上对实操很重视，遵循自身滚动发展，利用自身力量，对一些金融机构利用较少（同样受它们的伤害也较少）。而先做大在很大程度上，再没有盈利作为保证的情况下，有那么一点赌的味道。同时对于金融机构的依赖性较大，在危机来临时，树倒猢狲散，最终也是不能善始善终。 做大做强，做强做大，没有绝对的真理，要根据自己情况，参考企业的自我个性，以及对于风险的要求，酌情选用。 作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳，邮件：zhaomeiyang@sohu.com。 集团管控(四)
集团企业跨地域发展挑战
集团管控(六)
集团管控(七)
深度解读集团企业八大优势
集团管控(八)
集团企业法人治理发展的烦恼
集团企业董事长与总经理的发展博弈
集团管控(十)
集团企业风险内控与专业委员会的运作如何管理集团企业参股公司
集团管控(十二)
赵梅阳:中国传统哲学思维对集团管理的启迪
集团管控(十三)
赵梅阳：集团企业完善法人治理迫在眉睫
集团管控(十四)
赵梅阳：中国化集团管控评价的八大视角
赵梅阳：中国化集团管控总部的四大功能设计
集团管控(十六)
赵梅阳：中国化集团管控总部价值破坏的五大方面
赵梅阳：集团管控十大举措成就价值创造型总部
集团管控(十八)
专家智慧甄别红海蓝海
集团管控(十九)
企业战略缺失是企业最大的不幸
集团管控(二十)
做大与做强的系统思考
集团管控(十七)
集团管控(十五)
集团管控(十一)
集团管控(九)
集团管控(五)
