我承认自己有从政情结。
在高考的时候，就曾经希望考入国际关系学院或者外交学院，即使都不行，某所大学的国际政治系也将就了，却没想到高考发挥失常，暂时断了那方面的念想。
前段时间整理自己的思想与感悟，居然发现自己钟情于通过企业的内部生态系统的重建，以及企业的瘦身减肥来重新焕发企业的魅力，并给企业的相关各方带来多赢的局面，这应该也是从政情结的一种变通和延续。
偏巧重新温习在中国古代的那些发生重大影响的变法事件，最有影响力的从商鞅变法、王安石变法到张居正的万历新政，甚至戊戌百日维新，以及那些在史册中不是很突兀的变法。顿时有诸多感悟，现整理一些在本文中，共享之。
企业的变革大概与国家变法甚至地方政府的变革相通。
任何一个规模化的企业都与一个国家走过了几十年甚至上百年的历史一样，都有一些积习难返的东西，会成为继续发展的瓶颈，甚至成为让其猝死的毒瘤，但突破瓶颈与治愈毒瘤除了理论与逻辑上的几本秘籍之外，还需要很多因素。
比如切入点。虽然积贫积弱不是朝夕之间造成的，冗员与造成浪费的企业制度也不是朝夕之间形成的，更不单纯是某个特定的地方或者某个系统出了问题，而是很多地方都有问题。所以变革的着眼点，是牵一发而动全身的系统工程，还是攻其一点不及其余？找到切入点之后，徐徐攻之，这却是一个策略性的问题。
任何改革变法的本质都是资源与利益的重新分配。在满足特定需求的同时，也是需要拿走一些现有的资源，但满足需求的同时维护资源不被侵蚀，这却是人的本能，所以任何变革都注定是要触犯现有的利益集团的根本利益，会遭遇各种形式的反抗之声的。
作为变革的提出与执行者，即使你有再强大而权威的后盾，都难以取得任何一点进展。
比如变革者，而更多的是谋士与幕僚的冲动，甚至是深入其中，做了掌柜的，希望自己能有所作为。而不是那些贵为天子的皇权拥有者。要想推动变革，就势必需要得到上层的支持，变革要想取得突破，就不仅需要从上至下的认同，更需要得到最高首脑的大力支持。
中国历史上的变法，取得成功者，莫不是得到决策者的大力支持，从利益导向上说，其变革的诉求就是让决策者有所作为，不仅摆脱积重难返，消除隐患的境地，更是会让参与者彪炳史册的。那些变革取得切实收益的，定是那种在上得到最高首脑的鼎立支撑，自身也有精诚团结的变法团队支撑，同时能在困境中百折不回、坚韧前行的。
作为改革的推动者，你所采取的方法首先看你处在什么样的历史阶段，其次看你自身的定位以及所面对的是谁，第三看你所预期达到的目的。这才叫顺势而为。
小到企业，大到国家，任何改革者都会把成为“中兴之臣”。
作为中兴之臣，不管是王安石还是张居正，核心职责都是要让王朝在积贫积弱的情况下，通过开源节流来充实国库的，都是要消除冗官冗兵冗员的。
所谓节流就需要节省开支，但那开支从什么地方省呢？从有权有势的人身上省，会被下面的人群起而攻之，从民生百姓的身上省，则会加大民间的不安定因素。要提高工作效率，就必须建立相应的绩效考核机制；要让每个人都有忧患意识，提高幸福感，就需要一方面保障低收入人群的基本生活，保证内忧外患不要对王国产生毁灭性的打击。
再看开源，开源就意味着巧立名目，多设定苛捐杂税，让原本闲散的人忙碌起来，让原本感觉舒适的人紧张起来，改变他们的生活状态。如此，改革者就会成为众矢之的。即使再权倾一时，都难以确保会得到善终。因为总是会有改弦更张的那一天。
遗憾的是：几乎所有的变法都最终被废止。王安石的熙宁新政，前后不过十余年的时间，张居正推行的万历新政，也不过十年的时间，商鞅变法的时间最长，不过20年时间，戊戌变法，更是仅仅持续百日，就被扼杀在摇篮里了。
任何变法都是难以得到善终的。即使商鞅那样的都未必会把变法坚持到底的。根本原因是，变革者大体都干劲十足，势头很猛，大体会给人以专权甚至独裁的印象。招致反对派引导下的民众的群情反对。
做臣子，或者就是做掌柜的，或者就是做伙计。在国家中贵为将相的就是在企业里做掌柜的，在国家中做官吏的就相当于在企业里做伙计。伙计最终是要为掌柜的创造业绩的，而掌柜的也需要拿出政绩来给自己的东家。如此，东家才有面子，才有实力给大家发俸禄（薪金）的。
变革者的核心是为东家开源节流，或者省钱或者赚钱的，那么所省的钱就是少支出的钱，所赚的钱注定会侵犯到既得利益集团的利益，会加大对民众的横征暴敛。所以在改革的过程中，民怨沸腾是注定了的事情。在此时，变革者最大的忌讳就是乱了节奏、失了方寸，犯下一些低级的常识性错误。
在改革方针与策略方面，对国王也好，对老板也罢，都要针对其所处的位置，提其最想要的建议，而不要说那些模棱两可的废话。
什么是废话呢？一般性的建议，就是废话；反讽性的建议也是没什么价值的，就是让人否定自己，无所事事，一切都循规蹈矩地按照既定方针去办；理论性的建议更是让人不得要领，都是不切实际的，是没用的话，虽然可以自圆其说，但却无法对当下所面对的实际情况有所改观；而反对性的建议则要让人做阴谋家，不让别人看到自己的真实好恶。
企业的瘦身减肥类似于政治上的变法改革，都是需要分清轻重缓急的，要讲究策略、方法与技巧的，虽然你的开源节流完全是为了企业的利益，但注定会牵涉到切入点与主攻方向的选择问题。
实际上，在企业具体的市场拓展之中，通常都是只研发并推广一个拳头产品足矣，充其量是一个产品为核心的系列产品。但我们的很多企业，却要贪大求全，一方面拓展自己的产品线的广度，另一方面试图做平台的运营商。
产业、平台与研究机构都要做，自然就会死于贪念的肆意蔓延了。同样，任何改革都不应该遍地开花，否则树敌过多，肯定就会加大阻力，欲速则不达。
改革方案在制订与执行的过程中，都需要利益协调的，都需要充分考虑到各方的感情的。
在改革过程中，所定的目标不要太高，适中即可；改革所采取的方法也不要太激进，以舒缓为主。
任何改变都有可能损害到既有利益集团，要为与他们之间的矛盾冲突做好充分的准备。
良好的沟通机制是保证改革进行的根本。
你与他们沟通，无非就是表明自己的心态与姿态，让对方感觉你是协助者而不是竞争者，希望得到他们的理解与支持。你是在争取共同利益，而非只考虑自己的那一份。
比如你要与相关部门沟通，让他们看到，自己有何益处，需要什么样的配合；你要与上下游产业链协作者沟通，确保执行中的时间进度与效果，甚至要与同行业竞争对手沟通，在细分市场突出协作性，而规避竞争。当然任何一种沟通时的状态与内容都不是最终定稿。
在彼此的沟通技巧掌握方面，需要让对方感觉，你貌似为自己，实则为他人。重要的是你要让对手认识到你并不是要拿走他的利益，却要尽力维护他的利益不会由于变革而产生损失。那就需要让他感觉，其实你的变革对他是有好处的。
你需要从内心消除其对变革的恐慌。即使是最终定稿，都未必会执行；即使执行也未必就会有效果；即使有效果也未必会呈现利益一边倒的情况。而你在利益分配上注重灵活的基础上，要做到在原则问题上寸步不让，在对立的角度寸土必争。
在方案与做法上，改革却是需要灵活的，是可以协商的，遇到困难时必须是坚韧的，在节奏上是充分考虑到各方因素的。而在具体的节奏感的把握上，需要一张一弛，徐即相依，进退有度。
任何改革派都会遭遇反对派的阻挠。比如王安石要面对那些与变法水火不相容的庞大的反对派的攻击。
比如提出王安石十大罪状的谏官吕诲，进献《流民图》与《正直君子邪曲小人事迹图》的门官郑侠、“熙宁三舍人”（知制浩朱敏求、苏颂和李大临）、范纯仁、监察御史陈荐等人的攻击。
王安石的变法派内部构成也很复杂，比如原本就是反对变法的苏辙、投机者邓绾，中途退出者陈升之，虽然也有吕慧卿、李定之类的坚定的支持者，但毕竟是势单力孤。但最终，最为器重并视为自己改革变法的接班人的吕慧卿居然在内部制造分裂，这对变法是最为致命的打击。
内部团队的分裂相比于外部反对势力的进攻，通常都更为恐怖。
恐惧是一种本能，贪婪也是一种很可怕的本能。
失败者向往成功，所以成功必将会带来贪婪，失败会带来恐惧，恐惧也会让自己的水平发挥大打折扣。所以人都是在努力从成功转向失败，从贪婪逐渐到达恐惧的程度的。所以企业的瘦身减肥与国家变法一样，不加控制就会反弹。
贾春宝
2011年10月11日星期二
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