中小企业需要打造市场杀伤力!

于斐 原创 | 2011-11-16 14:15 | 收藏 | 投票

  现在传统生意不好做,只要到大街上走一圈,倒闭的比比皆是,“不是我不明白,而是这世界变化快”,想想看,改革开放都三十年了,如果没有点新的东西,还是按照传统模式创业,不要说是举步为艰,而是死得很快。

  那么怎么办呢?

  说起来创业的项目五花八门,但说一千道一万关键还是商业模式。

  有位美国人写过一本书叫《世界是平的》,事实上,诸如“世界是平的”所包含的意义其实代表一个趋势,在这个趋势之下,企业的竞争能力不再取决于企业自身规模的大小,而在于企业所能调动和利用资源能力的强弱。

  也许,现阶段对中小企业来说,日子比较难过,但也正如一位企业家所说的那样,你要想做一个长久的企业,就必须得有过日子的心态,过日子就有春夏秋冬,今年的冬天特别冷,那也不过是加一件毛衣就行了嘛。事实上,对一些有代表性的大企业来说,面对如今的经济时局,他们共同选择了沉稳应对,正如正泰集团董事长南存辉所讲的那样,“每次面对困难、困惑,如果站在积极的角度、开放的角度,我认为应该把它当作一种机遇。比如说材料涨价,只要你能够熬得过来,通过内部的管理提升,这个成本会内部消化。然后你的市场占有率肯定会增长上去。这些,我们已经历过,这样做过了。人民币升值对出口构成压力,我们就考虑能不能通过一些变革来提升竞争能力,从原来的制造商变成一个系统集成供应商,从原来的传统制造业,向节能、环保的新产业发展”。

  中小企业一般基础差、底子薄,抗风险能力弱,主要是劳动密集型的行业,他们生产的产品以低附加值的低端产品为主,产品单一、专业化较强,技术水平较低。大多数企业没有研发能力、没有核心技术和自主知识产权,有自主品牌的也是凤毛麟角,主要靠贴牌生产,没有定价权和议价能力,没有市场主导权,无法形成市场垄断和技术垄断。庞大的中小企业群仅仅是世界制造业产业链中的一环,主要靠优惠政策和生产要素的价格优势,如廉价劳动力、厂租、土地和低廉的能源等形成的生产成本的比较优势,企业的利润低,抗风险能力弱。

  而在经历过金融危机的巨大考验后,在面对低端、低价、低利润的境况下,中小企业也应该寻求变革和改变对营销不重视或者理解有所偏颇的误区了,以往营销手段单一和无创意性以及产品、广告、促销、品牌、渠道、执行等的同质化都已经不再适应重新洗牌下的企业实际运营了。

  在产品大多同质化的情况下,如何运用独到的营销手段直接关系到产品能否顺利打开市场站稳脚跟,而以往跟风、追随那些大企业营销方式的做法已越来越不适合了,在自己的经济实力相对较弱的情况下,以一种整合各方资源的方法而产生的效果要比单单的金钱投入要实惠的多。

  应该说,营销水平的提高不是一朝一夕的事情,需要企业全体上下一心,针对自己的产品提出明确的营销方向,根据这个方向在确定出具体的做法,应该说是一个系统环节,哪一环做不好,都不行,都关系到今后的执行能否进行得顺利。

  在产品高度同质化的今天,企业与企业的竞争归根到底就是营销的竞争。能否以最低的投入收到最大的效果,才是企业之间真正应该比拼的东西,也是中小企业至关重要的东西。

  这就不得不提到策划,现今社会,一个好的营销策划,不是让企业一味的投入资金,而是懂得整合资源发挥最大的效能。

  应该来说,许多中小企业还没意识到营销策划的重要性,只是一味的生产再生产,可如果生产后没有销售,那又有什么用呢?一个没有企划概念的企业,尤其是中小企业是很难在市场上立足的。

  企划的核心是确定企业战略规划,并根据定位发展战术营销。战略规划要求企业明确自己的优势、劣势、机会与威胁,并据此确定企业的发展方向和竞争战略,是宁做鸡头,不做凤尾,还是宁做凤尾,不做鸡头,是在对手薄弱之处出手,还是与对手针峰相对,是追求短期利润还是在意长期发展等都要有明确的企业规划。在战略框架的指引下,产品、价格、渠道,促销等基本策略都可以迎刃而解。

  也有的人说,中小企业本来实力就相对较弱,这么细致的工作未必能做到十全十美,提出的方案既要考虑自己的实际情况,又要考虑市场的需求,不是一个简单的事情。

  的确是这样。

  现在,尤其对中小企业来讲,不再是自力更生似的深挖潜力就能解决根本问题,在这发展的多元格局中,必须在掌握了解更多信息的基础上学会企业转型、产业升级,如果谁先达到这个制高点谁就掌握优势。事实上,冰冻三尺非一日之寒,现在企业碰到的种种困难,不是一夜间突然蹦出来的,而是全球市场格局逆转带来的必然结果,面对资金、土地、劳动力、环保、原辅材料、能源、汇率、运输等八项成本全面上升的巨大压力,对市场的敏感性和信息化则是创新模式的基础和条件,比如轻资产运营就成为一个较时髦的行当开始引起注意。

  “轻资产运营”是麦肯锡管理顾问公司特别推崇的一种以价值为驱动的资本战略,通常以建立良好的资源管理系统为平台,来实现跨越式发展。轻资产模式扩张与以自有资本经营相比,可以获得更强的盈利能力,更快的速度与更持续的增长力。

  特点:资产模式——倾向于小;资产质量——倾向于精;资产重量——倾向于轻;资产形态——倾向于软(无形);资产投入——倾向于少;资产价值:静态或分散时——小,动态或整合时——大。

  轻资产运营的要件:基础——核心能力;依托——智慧(知识);利器——品牌;要素——客户关系;法宝——业务外包;要务——质量控制;关键——业务整合;捷径——价值链定位。

  目前,包括信息资源在内的企业内外部动态信息已经成为了同能源、材料、资本、劳动力等因素一样重要的战略资源,甚至有过之而无不及!通过对信息资源的开发利用,创业者可以以极低的成本切入某个发展成熟的行业,整合已有的行业资源为己所用并迅速发展壮大。

  前不久,某服饰集团开始了大步转型,原来老厂区坐满女工的四幢生产大楼,现在正被改造为一个个品牌设计和展示厅,常年为集团打工的企业,已超过800家,这一切诠释着集团之变:从生产经营型向创造运营型转变。“过去生产产品,现在生产店长。”如今,全国许多地方都出现了集团连锁专卖店,所有的产品都全面实施生产外包,三分之二的纺织服装类产品已由各地企业为他们“打工”。

  随着竞争的不断加剧,今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争,也不是单一线性价值链之间的竞争,企业正从独立创造价值走向合作创造价值,由多条供应链共同构成企业的价值网。在价值网中,企业可以将众多的合作商连在一起,通过有效的资源整合,构成快速、可靠、便利的系统以适应不断变化的市场环境。然而,在供应链的整合竞争中,什么才是最具竞争力的要素?速度!犹如思科所信奉的企业信条所言:“在未来的商场中,不再是大吃小,而是快吃慢!”

个人简介
于斐先生,著名品牌营销专家,美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家,蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO,中国十大杰出营销人,“中国品牌建设突出贡献奖”获得者,清华大学、北京大学、浙江大学客座教授,国务院企业改革与发展研究…
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