衡量一个企业的成功与否，不是规模、不是资金、不是技术、不是老板的战略正确，而是员工的薪酬和满意度。为什么我们的员工没有工作激情？为什么我们总是留不住人才？ 我们应该付多少薪资才是合理？如何实现薪酬激励效能最大化，使人力资本得到有效的发挥；如何建立对内满足员工，对外又有竞争力的薪酬体系，这关系到员工队伍的稳定和企业的长足发展。因此如何构建薪酬体系及薪酬方案是所有企业面临的一个重要问题， 因此建立有竞争力的薪酬体系对企业长远发展来讲势在必行。有竞争力的薪酬体系是每个企业都追求的，要想开发出有竞争力的薪酬体系，必须思考清楚两个问题：第一、薪酬体系有竞争力的标志是什么？第二、如何设计有竞争力的薪酬体系。我就围绕这两个问题来谈一谈。
1、两条曲线、三种策略、五个影响因素
我们先看一个基础性的东西，市场工资率曲线和收入政策曲线。（见下图）
薪酬调查后会得到一个曲线——市场工资率曲线，市场工资率曲线是以市场为基准的反映市场工资水平与职位对应关系的曲线。还有一条曲线是收入政策曲线，是企业实际支付的曲线。收入政策曲线与市场工资率曲线有三种不同关系：（1）收入政策曲线高于市场工资率曲线，代表薪酬支付的领导策略——leading strategy。（2）市场工资率曲线与收入政策曲线重叠，代表薪酬支付的匹配策略——matching strategy。（3）收入政策曲线低于市场工资率曲线，代表薪酬支付的滞后策略——lagging strategy。
要开发有竞争力的薪酬体系，首先要回答的问题是企业要采取什么样的薪酬支付策略，是领导型、匹配型还是滞后型？应该采取哪种策略，取决于对以下五个问题的思考：
（1）企业的竞争策略。按照波特的说法，竞争策略分为三种：聚焦策略、差异化策略和低成本策略。三种不同竞争策略下对应的薪酬支付政策是不一样的。低成本策略下一般是采用匹配或滞后的薪酬支付策略，薪酬不会太高；聚焦策略下，关键人才薪酬比较高，一般人员薪酬比较低；差异化策略下，品牌建设人员和营销人员的工资比较高，其他人员的工资不会高。因此，一个企业采取什么样的薪酬支付策略首先取决于该企业的竞争策略。
（2）企业的发展阶段。人力资源战略研究分为两个阶段：匹配阶段和资源基础观。在匹配阶段有个最著名的说法是“人力资源有两个匹配”，纵向匹配和横向匹配。纵向匹配指的是战略、组织、人力资源相匹配；横向匹配指的是所有人力资源板块之间相匹配。薪酬支付策略要跟企业的发展阶段相匹配，理论上说是纵向匹配的一个分支。企业发展阶段分为萌芽期、成长期、成熟期和老化期。根据美国《薪酬手册》上的说法，企业在萌芽期，基础工资一般比较低，奖金是有竞争力的，福利和津贴都比较低，长期激励按这本书上的说法要高，但中国企业刚好相反，企业刚刚萌芽的时候，长期激励一般员工都不相信。但在美国就例外，亚马逊就是刚开始许诺给期权。我看过一本书叫《微软的秘密》，讲微软是怎么做成功的，写早期微软的发展过程，是一位教授写的，这本书里有个说法是微软怎么招聘人的，比尔盖茨招聘人的时候定的标准是：第一个标准是工作狂，第二是不能要太高的价钱，要接受较低的工资，愿意奉献，这个东西不容易做，第三条是要有创新。你们看第一条和第二条组合在一起是招不到人的，但是微软招了很多优秀的人，最后我用一个概念把这种现象表达出来叫“招聘的自信”，就是每个企业都能找到一帮跟他价值观相同的人。成长期，企业迅速增长的这个阶段，所有的东西都是有竞争力的。就是compa>1「compa全称comp-ratio，是指公司平均工资除以市场的平均工资，有很多类型，比如一个职位的comp-ratio，一个年龄段的comp-ratio，是一个平均值，检验我们的工资水平和市场水平的竞争力关系」，市场工资率曲线低于收入政策曲线。成熟期，基本工资高，因为企业比较稳定了，短期奖金比较高，长期奖金、福利和津贴都是有竞争力。竞争力和高的区别，我的理解是高应该是远远高于竞争力的，大比例的。老化期，基本工资、福利和津贴是高的，但奖金和长期激励是低的，这个阶段员工都不愿意接受奖金了。不管他说的对不对，我想说明薪酬支付策略取决于发展阶段，一定要与发展阶段相匹配。
（3）企业的支付能力。支付能力取决于两个方面：一个是资本的定位，另一个是盈利的高低。一般来说，每个企业都要留有余地，只有支付能力很强的企业才会考虑用很高的薪酬水平。
（4）劳动力市场的竞争状态。当劳动力市场上某一类人员非常紧俏的时候，必须用较高的工资去吸纳他们。当劳动力市场供过于求，企业可以用较低的工资水平，就像现在大学毕业生就比较麻烦。很多年前，我就讲过美国人的说法，上大学是否值得？上大学要投资很多钱，出来找不到工作，最后算下来，大学教育从人力资本投资的角度说，有段时间是收益率非常低的。现在中国也出了这个问题。大学生的工资水平在下降，对这类人最多是采取匹配的工资策略，或者是滞后的工资策略。
（5）企业的薪酬支付理念。从西方发展历史来讲，薪酬支付理念两个最重要：高工资导致高效率。马歇尔说的是最贵的劳动力是最便宜的，第一你出了很高的价钱，吸纳了最好的劳动力，第二你支付了更高的价钱，会得到更高的回报，这样算下来是最便宜的。还有一个理念是低工资高效率，通过很低的成本和很好管理，最后能够产生高效率。哈佛大学有篇文章：《关于奖金的十大文化》，讲的就是这个理念。我做企业的话，我相信第一个理念，高工资会有高效率。但是不同的人会有不同的看法。
这是五大薪酬策略的影响因素。
2、薪酬体系竞争力的衡量标准
薪酬体系的竞争力有三种评估方法：
（1）comp-ratio指标。这个指标可以用在很多类型上面，比如职位类型、年龄类型等，可以从多个角度看这个指标，这是衡量薪酬竞争力的最重要的指标。
（2）薪酬增长幅度。跟竞争对手比较薪酬增长幅度，目前美国的薪酬增长每年在3%左右，中国的薪酬增长每年在10%，如果这个数据是正确的话，其他条件不考虑，就从薪酬增长幅度来看，中国的薪酬体系是有竞争力的。在中国，哪些行业薪酬增长较快？哪些行业薪酬增长较慢？我们就知道什么样的行业薪酬水平有竞争力了。我看了下美世的报告，增长最快的几个行业，一个是金融、还有咨询行业等。
（3）吸纳、保留和激励员工的能力。再一次跟大家说这个观点，可以从很多角度理解薪酬问题，一个最经典的角度就是薪酬的三大作用：吸纳、保留和激励员工的作用。
3、如何设计有竞争力的薪酬体系
我们看看怎样发展薪酬体系的竞争能力。按照《薪酬手册》作者的说法，他认为如果要设计一套有竞争力的薪酬体系，必须搞清楚五个问题：（1）谁是我们的竞争者。（2）公司是做什么的，即公司的业务特征。（3）为了吸引和留住关键人才，采用什么样的薪酬实践。（4）关键竞争要点，跟竞争策略有关。（5）在哪里竞争，在什么地域竞争。下面解释一下这些观点：
（1）企业竞争者定位。竞争者有两类，一类是直接的业务竞争者，不难理解，另一类是同类劳动力的竞争者，比如有的劳动力是通用性质的，好的秘书和会计，不只是在通讯行业，其他行业也可以做秘书和会计，这个叫通用人才，所以要搞清楚公共市场的考虑。从人才供给这个角度看，中国的人才供给情况我稍微说下。第一个我想说的中国的人才竞争情况跟美国不一样的是，过去二十年中国劳动力供给一个很重要的特征是结构式短缺，即集中供给和结构短缺。先说集中供给，你们也是考大学报专业，中国过去20年人才短缺是这样的，一开始什么人才都缺，有些行业是人才奇缺，比如律师、会计，所以法律会计专业集中热门，然后过了几年之后都缺MBA，我们赶了一个末尾，现在是都缺人力资源。但是就像产品供给一样，几年下来这个专业就过剩了。人力资源还可以，它跟别的专业不太一样的就是马太效应，你们毕业工作了两年或四年，能提供信息了，说要招人力资源的，到我们学院去吧，我们学院最好。我没做过调查，如果愿意做研究的话，可以研究下劳动人事学院竞争优势来自哪里，很重要的是来自于毕业生的高就业率，一方面跟教育有关，跟品牌有关，我们搞的比较早，还有一个重要的原因是就业渠道的畅通。
（2）明确企业的业务特征。考虑薪酬竞争力的时候要考虑我们企业的业务特征。我形成的印象是，每个做薪酬体系设计的人要清楚我们的业务特征是什么，根据业务特征做薪酬设计才会比较有针对性。通讯行业的业务特征跟纺织行业是不一样的，设计薪酬体系的时候，如果是通讯行业设计成纺织行业的那种薪酬，是没有竞争力的，通讯行业的薪酬体系更多强调能力，更强调对高技术人员的关注。纺织行业强调大众性的员工。比如去当代商城，当代商城的薪酬体系设计跟软件公司的薪酬体系设计是很不一样的，当代商城强调销售人员对顾客的热情，顾客满意是由销售人员的满意导致的。所以商店搞激励重点强调的是一线销售人员的激励。
（3）为了吸引和留住关键人才，采用什么样的薪酬实践。一个企业为了吸纳和留住关键人才，用什么技术是最好的。很多薪酬实践，比如长期激励为主，短期报酬为辅；股权激励为主，货币报酬为辅。这些都叫薪酬实践。一个企业在吸纳和留住人才方面做法是不一样的，每个企业应该采取跟自己企业情况匹配的薪酬实践。
（4）明确关键竞争要点，跟竞争策略有关。如果要保证薪酬体系的竞争力，一定要搞清楚，你的优势是哪些关键部门创造的。其实跟企业的战略和性质有关系。比方说商店，你们看他们创造优势的部门，如果不讲战略是直接的销售部门，但是如果要讲战略的话，在今后的三五年内重要的做法是建连锁店，那么策划和实施的部门就非常关键。薪酬体系就要支持创造优势的关键部门和关键人才。在做项目时，咨询公司经常说战略部门和战略性员工，指的就是这个意思，他们拿的钱要多些。这样说会比较有道理。如果把员工分三六九等，员工不同意，但是你按部门重要性划分，就说得清楚。
（5）明确竞争地域。解释清楚你在哪个区域竞争。最早的美国人写的薪酬调查书，说的是遵循3S原则，指的是相同的区域、相同的行业和相同的规模。但是，同一地区的企业在全球化的条件下已经受到很大的挑战。原来的企业主要是区域性的企业，全球化之后区域就发生变化了，比方说在中国很多高科技企业里面支付薪酬，要考虑美国竞争对手的情况。原来在武汉做项目的时候就遇到过这种情况，武汉的烽火科技下面还有一个企业叫光迅科技，它的技术在全球排在前五位，但是后来在做薪酬调查的时候犯了一个很大的错误，就以武汉的同类企业作为调查的对象，得出的结论是工资大大高于市场水平，但是人员的流动率却非常高，原因是其实它的竞争对手不光是武汉的企业，它的竞争对手可能是远在深圳的华为，后来还发现光迅有好几个人没有去华为，去了美国，去的理由就是美国的工资比武汉高。相同的区域在全球化的条件下其实已经大大扩大了，有本书是《世界是平的》，讲的是Internet出来之后在任何地方都可以做生意，技术手段大大的改变了竞争的地域范围，或者说颠覆了传统的地域概念。
总结一下，如何开发有竞争力的薪酬体系，考虑三个问题：第一个是两条曲线，三个策略，五个影响因素；第二个是薪酬体系竞争力的三个衡量标准；第三个如何设计有竞争力的薪酬体系，《薪酬手册》上的五个应该考虑的因素，这五个因素里面，有三个我比较欣赏：一个是确定好竞争者，第二个是行业不同应该有不同的薪酬体系，第三个就是根据企业的竞争策略来确定薪酬体系的竞争力。
