书摘:管理基因的重构

田成杰 转载自 我的博客 | 2011-11-28 00:45 | 收藏 | 投票
关键字:重构 管理基因 

   书摘:管理基因的重构 作者:加里·哈默、比尔·布林

 

  什么是适应性的标杆?生命、市场、民主、宗教信仰及世界上最有活力的城市,它们都比大公司更能恢复活力。

 

  从何处着手开始重构管理基因?你在哪里可以找到能使公司应对21世界新挑战的管理新规则?很简单,首先分析那些已经表现出你想要在组织中建立的关键品质的事物,也就是那些具有高适应性、创新性和协调性的事物。在这个变革不断加速的世界,没有什么比适应性对竞争优势更重要的了。为了能够适应,公司当然需要创新和协调。在展示适应性规则的同时,我们也关注建立具有高度创造力和深层次分权的组织所需要的前提条件。

  那么,什么是适应性的标杆?生命、市场、民主、宗教信仰及世界上最有活力的城市,它们都比大公司更能恢复活力。让我们深入研究一下这些适应性的典范,看看能够学些什么。

 

  生命:创造变异

  生命是我们这个星球上最具适应能力的。尽管有流星碰撞、火山爆发、极端气候变化、地壳板块的漂移,生命不仅仅存续下来,而且繁荣发展。在这个过程中,生命体不断变得越来越复杂、越来越有能力——尽管进化模型中并没有生命的首席执行官,也没有外部的力量引导着进化的过程。生命不可预测,不可预期,无法为将来准备,但它能够适应,并且仍然在适应着。例如,在被偷猎的威胁之下,出生就没有长牙的公亚洲象的比例在增加。

  生命的适应能力基于高度复杂的生物化学过程,但是它进化“流程”的设计规则却相对简单:变异和选择。生命不断地进行着基因变异——通过突变和有性繁殖。“基因流动”——当两种不同的种族混杂在一起时基因的转化——是另一把搅动基因壶的勺子。变异是生命确保其自身抵御未知的武器。在过去的400万年,我们的星球以一些未知的方式改变着,但是所有这些改变都追不上生命提高适应能力的步伐——不论以何种方式。在悠久的历史长河中,生命设法在永恒机制(如几乎完美的细胞中基因的复制)和变异机制(如突变和繁殖)之间实现了令人惊讶的有效的平衡。

  地质数据表明,生命进化不是一个不变的、渐进的过程。在环境恶劣时期,进化速度加快,通常超过了偶然变异和选择所允许的速度。对此,一个可能的解释是:进化中有时生命体具有一些看来过剩的、可以复制的无确定性质的特质,它们在条件变化时变得非常有用,这被人们称为预适应。没有预适应,难以想象有些生命体是如何实现地质记录中所显示的功能上的快速飞跃。

  当一个物种无法快速适应栖息地的变化时就会濒临灭绝。当种群较小并且同系繁殖时,这种风险会加剧。例如,追踪世界90%以上劣种苹果树的种系,都可以追溯到同一个苹果树母体。当基因的差异性很小时,苹果树就很难进化出用以应对恶劣环境的适应能力。结果,苹果树更容易受到更多威胁的影响,包括苹果黑星病、火疫病、白粉病。这说明,基因上同系繁殖的种群减少了进化过程的“养料”,结果是环境的恶劣变化可能危及整个物种。

  那么,从生命中可以得到哪些适用于未来管理创新者的经验?变异和选择对21世纪的组织意味着什么?毫无疑问,你肯定已经总结了,不过让我来强调一下其中开来比较关键的几个。

  试验优于计划。很自然地,人们希望一切“在控制之下”。我们总的每个人都希望未来能根据我们的计划进行。然而在这个世界上,“现在”越来越难以成为可靠的未来指南,竞争能否胜出已更少依赖于说明下一步是什么的计划,而依赖下一步可能是什么试验。你唯一可以相信的是,未来将会令人惊奇,这些惊奇对你公司是好是坏,很大程度取决于公司对探索现状的备选方案的主动投资程度——试验突破性技术、探索进入市场的新途径、接触新的顾客群等方式。这就是戈尔公司自娱时间和谷歌20%法则后面的逻辑——使得公司有机会预适应而不是事后反应的策略。在大部分公司,太忙于应对一些已经迫在眉睫的问题,没有闲暇、没有空间用于创造,没有支持那些并非即刻需要的项目的途径。这就是为什么有那么多公司在变个曲线的另一边灭亡。作为管理创新者,你的任务是让你公司的管理系统鼓励战略性的预适应。

  所有的突变都是错误。大部分公司都为完美经营而努力。然而,如果特质是完美的,基因的复制过程中没有任何差错,那么进化的过程就将指向难熬的终结。给予管理创新者的经验很清楚:公司不仅仅必须扩展他们战略试验的范围,他们还必须慢一点给事物标上“不可行”、“荒谬的”、“禁止的”之类的标签。每一个创新的研究者都知道,颠覆性的创意往往会引发很多质疑。因此你必须问自己,我的公司管理流程是如何强化“什么是明智的”这一片面观点的?他们是如何阻止人们迸发不同寻常的创意的?当然,“蠢上加蠢”的创意(在线销售咖啡)和“看似愚蠢的聪明”创意(在星巴克以4美元的价格销售焦糖玛奇朵咖啡)是不同的。麻烦的是,如果你采用工业时代有用的教条作为你的筛选标准,你是无法找到两者的分界线的。如果一个评估程序剔除所有无法满足狭隘的可行标准的创意,那么,它会摧毁你公司的适应能力。正如著名的风险资本家史蒂夫·贾维森所言:“如果你的公司有时候确实是正确的,那么大部分时候错误也没有问题。”

  你可以让公司没有任何差错,你也可以让公司具有高度的适应性,但你无法同时做到两者。在这个意义上,完美是发展的天敌。

  达尔文选择不需要高级副总裁。当需要考虑投资哪些创意、放弃哪些创意时,在大部分公司,选择过程绝对不是“天择”。在达尔文主义的选择中,确定哪个基因被选入基因组织有一个标准:复制成功。基因有被抛弃而无处可诉的风险。但是在大部分公司有各种政策偏好,这早已决定了哪些创意被选中进入预算,哪些被排除。

  这涉及管理创新的另一个有价值的目标:决策过程的“去政治化”。在实践中,这意味着必须给予新创意公开竞争机会来寻求支持,而不是服从经理人员或部门主管的否决。而且需要有一个程序让普通员工对管理高层的“项目宠儿”发表意见。这就是戈尔公司和谷歌公司同级反馈背后的逻辑。简单地说,如果你希望增加公司的生存机会,你需要确保是“天择”确定创意何去何从,而不是高级副总裁的选择。

  基因库越大越有利。管理者倾向于近亲繁殖。当然,这不是指真正的亲戚,但是围绕在他们周围的往往是那些与他们的生活经历相似的人群。考虑一下,你公司中有多少高层管理者不是工程师?不是会计师?不是吗MBA?不是行业中的老手?

  任何一个系统中,差异性决定了它的适应能力。越大的差异——思想、技术、态度、能力——等于更大范围的适应性。在快速变化的世界中,危险的是公司过于适合一个特定的生态定位。如果公司聘用单一类型的员工、狭小的创新努力范畴、过于依赖单一的业务模式或无法试验新的经营方式,这都削弱了公司的适应能力。随着变革加剧,投资差异性不再是奢华,而是生存战略。

  差异性不仅仅是肤色的深浅和性别的不同,真正重要的是人们生活经历的综合。虽然说得很动听,但公司通常花费更多的努力让差异性远离员工——通过那些灌输员工“最佳方式”的程序——而不是让员工为公司带来新鲜的思想。其中一个引人注目的特例是IBM公司。20067月,IBM公司发起了一个在线的“创新脑力大激荡”活动,邀请了超过10万的个体参加,包括客户、外部咨询师、员工家属等。他们加入这个活动,就有机会参加关于未来的运输、健康、环境、金融、贸易等方面的脑力激荡讨论会。IBM为讨论会提供视频片断、虚拟考察和背景信息。虽然这不完全是“开源”的战略创造方式,但创新脑力大激荡活动还是为IBM带来了内部无法产生的差异性观点。就这个意义而言,相比公司常用的战略制定流程,脑力大激荡确实是与众不同的选择。

  随着未来发展,业务竞争环境将越来越多地“选择”那些已经学会如何快速调整核心战略的企业,而“淘汰”那些适应能力差的。你的目标是使得你的企业进入竞争进化圈。以生命为指导,意味着重构管理流程的途径包括扩展试验的范围、去政治化战略决策过程、扩大基因库,这是21世纪管理模式的关键设计要点。

 

  市场:灵活配置资源

  进化是一个分类机制,传播“好的”突变,并拟制“差的”变异。而高效的市场规则是一个“驱赶”机制,驱赶资源从低价值浪费流向高价值利用。经济学家早就认同,轻度规则市场是实现配置效率的最有效市场。在开放的市场体制下,长期运作不佳的企业会失去客户和投资者,进而因此失去资金和员工,市场随后将这些资源重新配置给那些能更有效使用的企业。当市场发挥作用时,没有企业可以永远滥用社会资源。这就是为什么一个国家的经济适应能力极度依赖有效市场的存在。

  根据定义,市场是分散的——拥有上百万的经济活动者。而令人吃惊的是,市场也善于从各种不同的资源中整理数据,然后将这些信息以价格的形式表现出来。在这个意义上,借用詹姆斯·索罗维基的措辞,市场觉察了“群众的智慧”。大众认为某只股票有投资价值时想什么?一条牛仔裤出售时他们想什么?当价格反映大范围的意见和感觉时,购买者和销售者相信价格的“公正性”。然而在大公司,管理者太相信极少数人的智慧——尤其是在确定新的战略方案的潜在价值时。

  市场可以解决高度复杂的配置问题。例如纽约,一个人口超过800万的大都市,在任何一个时间点,纽约的食物供应不足三天的量。在某种意义上,纽约城几乎可以说是处于饥荒状态。纽约市长可以委派一名市场大臣,确保始终掌握充足的食物供应,但是这显然是一个愚蠢的主意。纽约人不会饿死——拜市场的多样性和有效性所赐,蔬菜、肉、饮料以及其他更多食物市场,能及时对饭店、街边零售店以及普通商店的需求做出反应。事实上,诺贝尔奖获得者、经济学家阿马蒂亚·森曾断言:没有一个市场经济的民主国家曾经经历过严重的食物供应不足。

  硅谷也善于在适当的时候将适当的资源配置给适当的人员。在将近5年的时间里,硅谷的风险资本增加了,在4624项交易中投资了超过420亿美元。然而,并不存在硅谷公司的首席执行官,也没有投资委员会来做出资源投资决策,更没有核心权力层来确定要在纳米技术、生物技术或移动网络中投资多少。

  本质上,风险资本是独立的经纪人,他们在三个市场的交叉口进行创造价值的竞争:新业务创意市场、资本市场、人才市场。中等规模的风险投资公司平均每年会收到并需要评价超过5000个的业务计划;而对于一个大公司,这个数字可能是45倍。风险投资公司相互竞争以吸引资金,寻找最佳的创业项目进行投资。未来的企业家们则为获取资金而竞争,新的项目规划通常发送给一打或更多的风险资本家。在创业家门获得投资之前,几乎都遭遇过无数拒绝。新创公司也相互竞争,聘请最好的工程师、销售代表、高层主管,而所有这些人都希望与下一个思科、eBay或谷歌签约。这这一点上,硅谷在地理上的便利性以及交错而密集的社会网络是有利的。硅谷的风险资本家、创家业、工程师们相互之间社会分离度低,所以他们可以隔着谈判桌近距离地打量。所有这些都帮助硅谷成为世界上最具经济活力的地方。

  通过提供需求和解决方案顺畅交流的场所,市场同时扩大了购买者和供应者的选择组合——不管是未来的企业家寻找投资,还是寂寞的成年人寻找浪漫的邂逅。几年前,《纽约时报》发表了一篇文章——关于网络邂逅的上升。CraigslistAdultFriendFinder以及其他网站大大地增加了让人们寻找短期的、私密的“交友”空间。这些网络市场比它们传统的竞争者——地方酒吧——更有效。与酒吧不同,在线的交友市场24小时开放,给有潜在愿望的人们提供了更大的选择,并且减少了曲解意图的风险。当技术发展使得供需双方相互之间易于交流时,市场就扩大了,而且有时是以指数级扩大的。

  那么,管理创新者可以从市场中学到什么?首要的是,资源(资金和人才)必须能自由地寻找最佳回报。适应能力需要资源的柔性与之匹配。历史表明,这一点可以通过某些市场机制得以实现,具体包括以下几条。

  市场不关心整治。在过去的50年,纽约股票交易中心的业绩超过了绝大部分在纽约股票交易中心交易的公司。为什么?因为市场在资源配置方面优于层级制度。层级制度擅长应用资源——制定计划、安排活动顺序、在截止时间之前上场,但是它们在资源配置方面——或者更具体地说,在将用于旧战略方案的资源重新配置给新的战略方案时——是拙劣的。

  例如,直到2004年,柯达公司才敢于面对其胶片摄影业务的急剧下滑,启动了一项30亿美元的重组计划。不要惊奇,柯达公司聘用了一位新的首席执行官来推动项目的开展。这项变动来得这么迟,仅仅是因为柯达的资深管理人员无法从公司的传统业务成功减资。

  市场不能忍受第3章列示的降低资源灵活性配置的刚性特质。市场不关心政治,也没有感情可言。没有经纪人或者资金管理者可以迫使大众将大量的资金注入到业绩不佳的资产中。相反,高层经理则往往有固守现状的执著。问题就此产生了。当公司站在前沿而主要投资决策却由思想僵化的守卫者做出时,公司就处于危险境地。

  创建一个市场,然后等待。20068月,eBay已经有超过2亿的注册用户。在2005年,它掌握着超过19亿的业务项目,促成了超过440亿美元的货物交易。在eBay上进行交易的便利性招徕了数百万的新贸易人。前面说过,中等规模的风险投资公司平均每年收到5000个业务计划。如果没有硅谷,如果没有数百风险资本家热切地筛选项目,试图寻找下一个雅虎或YouTube,那么这些项目还能艰难出炉吗?大学里的年轻人能够梦想成为下一个汤姆·安德森——MySpace网站的共同创始人之一吗?可能无法做到。市场没有办法创造新的业务模式或者新的产品,但它能创造强大的动力激发人们去思考新事物。

  现在将这个逻辑转移到你公司的创新“市场”中。稍微考虑一下,一个没有权力的一线员工希望能为其小型试验赢得资金时所面临的选择。在大部分公司,这个员工只有一个选择:将这个创意沿着公司的权力链一步步推进,直到能将其作为正式计划程序一部分的那一天。在这种情况下,成功需要四个条件:一个不会独裁地否定背离常规或超越范围的创意的管理者;一个第一眼看来就足够“伟大”的能够引起管理层注意的创意;乐于将资金从现有项目撤离投入到不完全成熟项目的经理们;最后,还有一个创新者,足够聪明、具有个人魅力、有政策敏感性,来促使这些发生。这种机会极其偶然。如果创新市场存在这些缺陷,请不要疑惑为什么突破性的创意在大公司中会“供货不足”。

  大部分公司不没有类似硅谷创新市场的内部环境。副总裁们每年不会收到成千上万的项目规划,也没有数百个投资者相互竞争寻找下一个伟大的创意,最好的工程师也没有自由丢掉无趣却又必须的任务去做另一个有发展潜力的项目。但是有些公司,如宝洁公司,在引入外部创新源方面逐渐完善;而极少数的公司在公司内部建立了开放式创新市场。

  经营效率≠战略效率。虽然大部分公司有许多方法来评价经营效率,但是它们却无法评价它们的战略效率。毕竟,如果没有用来生成和测试大量备选方法的机制,公司领导如何确定现有的经营活动代表了人才和资金的最有价值的使用?如果资金和人才没有自由转向更有前景的项目,管理高层如何确定合适的资源按合适的时机排序?答案很简单:他们不能。

  当缺乏新的战略选择时,当人才和现金被“监禁”在旧项目时,部门经理就可以折价“购买”资源,因为他们不需要在大量的非常规项目之间竞争资源。要求每一个项目都能获得资金支持并不合适,因为很可能一个有真正经济附加值的项目却没有得到人才和资金的最佳应用。提升公司战略效率的唯一途径是用市场规则来配置资源。

  市场资源配置的灵活性还给我们指出了其他建立灵活性企业的规则。第一,新项目评估和“定价”需要分权,不允许守旧的执行者们来埋葬新的、非常规的创意。第二,创新者必须有途径获得试验的各种资源——类似于那些风险资本家和投资者希望投资新的业务创意。第三,创意的市场越有效,也就是说,内部创新者和投资者越能够互相交流,内部资源重新配置的限制越少,公司的适应能力将越强。

 

  民主:激发参与意识

  如今,世界上大约三分之二的国家已经实现民主化或者正在走向民主化,这个比例是第二次世界大战结束时的两倍。不同于许多发展学专家的假设,民主对第三世界国家和第一世界国家同样有利。莫尔顿·海尔普因、约瑟夫·西格尔和迈克尔·温斯坦在他们的力作《民主优势》中提出,即使是在全球最贫穷的地区,民主仍然优于专制。在发展中国家,民主政府比专制政府遭遇严重经济紧缩和人道主义控诉的可能性更少。迈克尔·温斯坦写道:“民主主义并没有像专制主义那样,从悬崖坠落撞向地面。”

  不过,人们可以理解一个强权的首席执行官对民主主义适应优势的质疑。民主主义流程以其迟缓和烦琐而闻名。只有在专制制度下,人们才可能讨论领导者是否有能力在极速变革期间瞬间做出决策。独裁者不需要浪费时间达成一致,因为他们控制着所有层面的权力,他们可以让事情此时此刻发生。

  然而问题是,在专制制度下,决策的质量很大程度上依赖于单个个体或少数高层组成的核心干部的才智。如果公司是由类似李光耀(Lee Kuan Yew)这样的首席执行官来领导的,那没有什么问题。新加坡前总理李光耀用近乎专制的权力使得新加坡从一个殖民地转变成了亚洲经济发展的领头羊。但是,在企业界,像李光耀这样的领导是极其罕见的。

  在专制的体系中,很少有自下而上革新的激励机制。其结果是,变革往往滞后地以革命或暴动的形式痉挛性发作。在民主制度下,变革通常始于基层,并向上发展,因为利益团体和政治激进分子会逐步积聚对他们的支持。由于变革稳定地始于下层,民主制度就可以避免周期性的革命。但不幸的是,大部分大公司的变革不是这样进行的,它们通常是在遭遇财务危机的情况下,一个股东马上跳出来挑动领导层的变革和战略性洗牌。

  事实上,大公司看起来好像借用了管理失败的第三世界专制政府的变革模式,这种政府唯一变革政权的途径是废黜独裁者。然而,董事会领导的“政变”并不是改变公司方向的有效途径,因为它通常发生在一个公司已经失去了必要的生产要素和现金之后。没有民主主义的改革,就没有这种粗暴而昂贵的战略再定位方法的替代方案。这就是为什么你(一个管理创新者)需要了解民主主义权力再生的秘密。

  对管理者的责任。弗朗西斯·福山将民主描述为“一系列责任机制”。根据弗朗西斯的观点,“所有的政治体系都有一定的责任,责任越多的体制就更具有适应性。”

  在民主制度下,权力向上,责任向下。政治家由选民选出,为选民尽责。因此,他们必须考虑更多不同的意见。但在公司的世界里,这个模式翻转过来了:员工向上负责,而权力从董事会向下流动。高层管理者只需要对股东负责,但问题是董事会不创造价值。事实上,员工的聪明和智慧,以及他们的才智被尊重的程度,决定了有多少价值被创造。

  罗伯特·纳德利在从家得宝公司董事会主席、首席执行官的位置上退下来前不久,在接受一次电视访谈时说:“我真的觉得没有人比我更能与股东站在同一条战线上了。”当然,纳德利确实与股东站在同一条战线上——他拥有巨额的股票期权,只有在家得宝的股价上升时才可能得到回报(虽然他同其他许多首席执行官一样,在股票价格向另一边变化时也做得非常好)。我的想法是,如果他们的主席能宣扬与员工和顾客站在一条战线上,家得宝的股东可能获利更多。从我的观点看,首席执行官的首要责任是针对那些拥有为股东创造价值或摧毁价值的强大力量的人,而不是那些拥有公司盈余索取权的人。

  那么,公司领导如何表达这种责任感?他可以花更多的时间与一线的员工对话——带着学习的目的而不是训话的口气;可以赋予员工——而不是上层的管理团队——设计对其自身工作有影响的管理流程;可以建立正式的听证机制,在每次重要决策时都可以咨询企业各层的意见;建立不受限制的、基于网络的论坛,使得员工可以聚集在虚拟空间;而且,如果够勇敢,他还可以削减管理层和员工之间的薪酬差距。我认为,真正感到自己对员工有责任的管理人员会问得更广,听得更多。这样做的回报是什么?公司高管的自利和守旧信念将无法阻碍变革。

  反对的权力。在民主制度下,政治领导必须敢于面对批评。从市政会议到总统的记者招待会,选举产生的官员必须对尖锐地批评声做出公开的反应。毫无疑问,这种开放的、强有力的反对声提高了决策的质量,确保那些运作不良的政策能重新探讨并快速修订。

  嘈杂但真实的反对声不是层级组织的特征。作为一名管理咨询师,我经常有机会探索年轻团队如何将一个有争议的创意传递给他们的首席执行官。在会议开始前,团队成员都是充满热情的、有主见的,而一旦关键人物到场,这些大胆的梦想家经常变成了小心翼翼的恳请者。一个紧皱的眉头,一个怀疑的提问,他们就会退缩,寻找出去的大门。适应能力需要有备选方案,而备选方案需要有反对的声音。所以作为一个管理创新者,你必须问问自己:我公司的管理流程是否鼓励反对和批评?如果不是,我该做些什么来改变现状?

  分布式的领导层。有人曾这样评论:美国由聪明人创造,由愚蠢者管理。当然,任何一个民主立宪制度都是如此。虽然言辞有些偏激,但这个评论揭示了一个重要事实:美国的适应能力并非依赖于在总统办公室的就职者的水平——让我们感谢上帝!虽然有少数的美国总统是杰出的领导者和卓越的政治家,但大部分要逊色一些。所以,以审视的目光看,民主制度比大公司具有更高的适应力,并不是因为领导者更出色。

  在民主制度下,变革的步伐与那些掌权者的洞察力和道德精神无关。竞选者、工业集团、智囊团和普通市民都有机会改变立法机关的议事日程,影响行政的优先顺序。这种民主的基于参与者的立法是建立在一个理念的基础上的:如果他们被激励,每一个市民都能够成为政策创新者。它也反映了另一个深刻的理念:选民有能力在大量争取选民支持的竞选者中做出明智选择。然而,很少有公司对员工有这种信念。事实上,他们坚持的理念是:组织的成功不同程度地依赖于首席执行官和高层管理团队的领导能力。

  每年,董事会和高管招聘人员都需要花费大量的时间寻找完美的首席执行官——善于想象却又脚踏实地,勇敢而又审慎,自信却又谦虚,严格而又有灵活性,强硬但富有同情心。问题是,拥有所有这些令人尊敬却又矛盾的品质的人不多。民主制度的创造者认识到了这个事实,发明了可以利用“普通”市民平常智慧的政治流程。因此,真正的挑战,不是聘用或培养伟大的管理者,而是创建一个在并不完美的领导下也能发展的公司。

  当然,民主也有问题。公司内部经常因为利益竞争而缺少变化,经常会导致膨胀的、反应迟缓的官僚机构的产生。但是在它的适应和进化能力中,我们可以发现一些用于21世纪管理的新规则:领导者必须确实对一线员工负责,员工必须感到有行使反对权的自由,政策制定必须尽可能分散,参与者必须被鼓励并且反映真实的意见。将这些规则用于你公司的管理系统中,你的公司会比现在具有更好的适应力。

 

  使命感的震撼力

  动荡的世界需要人们能够适应,而适应需要对命运的理解——是引导我们前进的目标,是使得我们能够在周围一切发生变化时用以定位的北极星。这就是为什么使命是我们创建具有适应能力的组织所需要的关键规则。具体包括以下几个方面。

  使命的重要意义。在比尔·乔治担任美敦力公司——世界上最大的心脏起搏器和植入型除颤器制造商——的主席和首席执行官期间,公司股东年度综合回报率高达32%。在解释这个超常的绩效时,乔治指出是公司使命——“还给人们生命和健康”——的变革能力。乔治说:“让每一个走进美敦力的人感到震撼的第一件事情是使命感。它无处不在——在每个建筑物的墙上,在钱包里的名片上,在每个员工的背包和办公桌上。在它的旁边有病人的照片——各行各业,不同年龄,来自全球的每个角落——他们的身体都植入了美敦力的产品,他们看起来快乐而健康。”

  你公司服务的更高宗旨是什么?我希望你不要回答是“股东财富”。在大部分公司,股价上的收益往往只对位于上层的群体有利。乔治这样说道:“专注于短期(股东)价值的真正的失败,在于它无法激励更大数量的员工实现超过预期的绩效。”

  虽然事实上仅仅用金钱就可以激励(至少一部分)员工,但当贪欲超过更有意义的目标时,这样做是危险的,这就是安然公司的股东得到的教训。没有一个有意义的目标,在追求个人收益过程中就无法抵御超越道德界限的诱惑;没有一种使命感,首席执行官和其他人都可能成为唯利是图的人,对从股价中获利的兴趣超过建立未来的关键能力。为了更好地为股东服务,公司应该永远努力使事物变得比现在更好。公司必须拥有能抵抗过去的引力、激发个体不断升级的使命。

  人们为他们所关心的事物而改变。在最后的分析中,我认为没有能适应的组织,只有具有适应力的员工。公司管理流程会阻碍或激励适应性,这里最终起作用的是个体的变革意愿。许多关于变革的著作总是说员工通常抵制变革,所以需要管理,需要威逼利诱使他们愿意放弃现在的平衡。我不赞同。我相信大部分人都是欢迎变革的。虽然我们有守旧的倾向,但是我们总是在寻找新的经历和新的挑战。

  不可否认,确实有些人愿意将他们的时间不假思索地花费在不变的日程上。但即使是他们也有改变的能力,他们只是没有发现有什么值得他们为之改变。对于今天在这里、明天却不知在哪里的短暂的生命世界,要发现一些值得自我提升的事物并不容易,但可能性还是存在的。美敦力员工发现了使人们恢复健康的意义,谷歌人为知识的民主化而狂欢,而全食公司的同仁们则为他们的健康营养食品而庆贺。

  如果存在一个吸引人的信仰契约——真正值得为之投入的重要意义,信仰就会激发变革。这种契约在那些每周一被迫走进你公司的员工看起来如何?令人振奋还是平淡无奇?

  你也许并不能马上改写你们公司的使命说明书,但是这并不意味着你不能让你的同事开始考虑你们公司更高层次的目标。你需要将公司的管理流程——预算审查和计划会议、培训活动和头脑风暴会议——看做是提出些目标问题的机会。不要害怕问你的职工这样的问题:我们想要让世界有什么不同?有什么目标值得人们为之冒险?什么样的成就可以证明我们公司员工经常每天工作10个小时以及放弃周末是值得的?除了努力工作和创造股东财富之外,我想要告诉我的孩子每天做了什么?可惜的是大部分公司这种问题很少被问及。作为一个管理创新者,你需要改变这些。

 

  城市:增加偶遇的机会

  城市是有适应力的。雅典、伊斯坦布尔、伦敦、东京、纽约、上海、旧金山——这些伟大的城市在历史潮流的大浪中高高屹立。为大城市是文化的万花筒,每一个角落都可能潜伏着惊奇。四处漫步,你可能邂逅一位不熟悉的邻居、开放的走廊、新的游戏、最新的影碟、热情的俱乐部、音乐会、演讲——城市是心灵的娱乐公园。有时,我总是疑惑,与公司的生活相比,为什么大街上的生活是如此有趣和充满活力。当然,如果我们能够明白什么使得大城市如此充满活力和诱惑,那么,我们应该让我们的公司生活也拥有这样的活力和诱惑。

  历史上每一个著名的城市都有其地理优势,如靠近海港,位于重要贸易线上等。然而创造一个伟大城市,只凭这种地理优势是不够的。今天,最富有灵性的城市是那些能够吸引“创造一族”(作家、工艺师、艺术家、电影摄影师、出版商、视频游戏开发商、时尚设计师等)的城市,这些“创新一族”的想象力和独创性可以点燃创造经济。

  社会学家理查德·佛罗里达研究过创造力的地理性,他相信,城市的经济和文化底蕴与它能够吸引创造资金的能力是有强相关性的,因为好奇和打破旧习的思维是经济增长的催化剂,那些能够吸引创意一族的城市比其他城市跃升更快。对城市规划者而言,这意味着少一点心思在创建卓越的“商业环境”上,多一点心思在创建卓越的“人文环境”上。

  作为一个“新城市主义者”,理查德·佛罗里达只是希望解开城市活力秘密的建筑师、学者、规划师网络中的一员。这项运动的“守护神”是简·雅各布斯,她1961年出版的名作《美国大城市的生与死》,发动了对那些著名城市建筑师的规划的正面抨击。雅各布斯认为城市的使命是创造“新经济用途的池塘”,她相信,当不同的人群有机会可以交互作用,有机会可以交易信息、货物和思想时,城市就形成了。根据雅各布斯的观点,传统城市构成的“更新”(宽敞的街道、宏伟的广场、垂直的住宅、独立的商业区、骤增的高速公路)是一种破坏,无法促进能创造经济和文化价值的基于街道层面的交互作用。同逝于2006年的雅各布斯一样,新城市主义者们质疑精心制作的、自上而下的计划。相反,他们相信一些简单的规则——那些历史已经证明是城市活力的真正基础的规则。

  差异导致创造力。文化、观点、技能、产业、建筑风格,甚至邻居的差异性,导致了城市的创新激情。相似的事物遭遇时,是不会撞出创造的火花的;而不同的事物邂逅时,往往带来灵感的震颤。如果城市能比农村产生更多的创新,那是因为它具有更多的不确定性,为人类想象力机器提供了更多的原材料。

  理查德·佛罗里达在其研究中,将美国城市按两个指标分等级:地方经济中高科技领域的规模和文化差异程度。当他比较等级时,发现所有前10位高科技中心同样排名在高文化差异前18位。他的结论是:差异性吸引了更多的创新资本,触发了高科技创新。

  不用惊奇,标新立异者和叛逆者往往更强烈地被那些能容忍他们特异性的城市吸引。这就能解释为什么少数一些城市(如纽约和伦敦)长期以来是人类创造的“核反应堆”——因为它们的差异性以及源源不断的新来者,触发了探索和发明的连锁反应。

  三星公司抓住了多样性的重要意义。在一次发电站设计的投标中,这个曾经非常典型的韩国公司在伦敦、洛杉矶、旧金山、东京、山海设立了设计中心。此外,他还定期派送他的设计师到法兰克福、佛罗伦萨、雅典、北京等城市学习。随着三星公司投身于多样性的建设,它逐渐获得了善于突破性设计的名声。2004年,这个公司获取的工业设计杰出奖超过了任何一个美国或欧洲的公司——这是亚洲公司第一次获得如此成就。

  差异性不能只是口头上的溢美之辞,它必须转化成行动,去寻找异质和特殊、怪诞和疯狂、多彩和奇异。雅各布斯在其力作的结尾,提出了一个很有说服力的问题:“难道有人可以假设,在我们的现实生活中,困扰我们的任何重大位的答案会从千篇一律的建筑物中产生?”这就像在问:“难道有人可以假设,颠覆性的创新能够从能力同质的公司中产生?”管理创新者必须审视每一个管理流程,然后自问:我们如何发挥这些具有新颖看法和非常观点的同事的才干?

  你可以有组织地创造偶遇机会。城市的展现方式可能会激发或阻碍那些能带来创新灵感的偶遇。雅各布斯提出了三条战略,用来增加能带来创新价值的偶遇的概率,这三条战略与21世纪的组织密切相关。让我们简要地了解每一条,看看是否可以推出适合于公司的版本。

  雅各布斯的第一条偶遇规则:

 

  在每个区域都尽可能使其内部构造有一种以上的使用功能,最好是超过两种。这可以保证人们虽然在不同的时间段出门,为了不同的目的来到某地,但他们可以共用许多设施。

 

  这里,雅各布斯的目的是最大化不同类别的人相遇的机会——通过创建一个场所,使得具有不同需求和目的的人们可以相遇。如果说你访问谷歌,可以发现许多服务于多重目标的公共空间。在一次散步中,我注意到了一架三角钢琴、一张台球桌、若干大块白板、一个三明治店,所有这些设施之间只相隔几米——这是一道新奇的风景,如果你看惯了办公室中没有生机的、严格排列的小隔断的话感觉更加明显。这些摆设在有意创造人们偶然相遇的机会。

  雅各布斯的第二题条偶遇规则:

 

  大部分的街区都应缩短距离。也就是说,要有很多在大街以及转角相遇的机会。

 

  更短的街道和更多的十字路口,增加了从A点到B点的路线机会,从而增加了邻街的居民从人行道走到另一条街的机会。

  对管理者而言,这里的意义并不在于街道的设计而是项目的设计。如果相互关系和工作定义迫使员工每次与同样的一小组同事一起工作,就没有很多和其他人偶遇的机会。增加短期团队的使用,并使得个体在不同团队流动,就是“缩短街道”的途径。

  第三条规则是:

 

  街区必须有不同年龄、不用类型的建筑间隔,包括相当比例的老建筑,这样它们可以有不同的经济产出。同时,这中间隔必须密集。

 

  不同类型的建筑——办公楼、商店、翻新的仓库、住宅、旅馆、饭店——支持不同类型的活动,吸引不同类型的使用者。因此,如果在一个地区同一类建筑物占主导,不同类型的个体相互影响、相互作用的机会就有限了。

  几年前,我知道所有商学院决定根据它的学科在地理位置上做区分。每一个学科——营销、经济、财政、战略、人力资源管理——都有自己的楼层。具有讽刺意义的是,与此同时,这个学院还打算加大跨学科的合作。公司通常犯同样的错误。职能部门和员工团队地理位置上的相隔,会加重而不是改善由于专业化导致的偶遇机会的减少。

  当然,雅各布斯的论断还要更深刻一些。对于建筑物来说当然租金收益越高越好,然而创业和非商业活动无法负载巨大的租金负担,所以它们往往被驱逐出城市中心。结果是什么?那就是剩下一个了无生趣的城市。所以,我们值得进一步探讨雅各布斯的观点:

  

  任何类型的真正的新创意——尽管其中一些最终被证明是有利可图或成功的——在建筑物的高管理成本下都没有回旋的余地。陈旧的思想有时会用到新的材料,而新的创意必须使用旧的基础。

  使得城市充满差异意味着高产出、中产出、低产出和无产出企业的混合。

 

  在公司中同样如此。与基于旧创意的渐进变革相比,新创意无法负担同样的管理成本,无法满足同样的风险限制,无法实现同样的短期回报。没有认识到这一点的管理系统和管理成本分配原则会扼杀创新。更重要的是,那些拥有大胆创意的人们必须与那些每天努力做更多同样事务的人们并肩作战,反之亦然。正如在城市中,当新鲜和离奇与可靠和真实为邻时,大家都能从中受益。

  不要鸽子笼。在过去,伟大的城市可以自我更新,这可以很容易地通过个体自我更新来实现。到处都是从无聊的小城镇生活中逃离出来的人,城市显然对他们而言更新奇。世界创造力中心充斥着自力更生的人们,如罗素·西蒙斯(美国著名的“嘻哈皇帝”或“嘻哈企业家”)、孙正义(软银集团创始人)、唐纳德·特朗普(美国地产大亨)、奥普拉·温弗瑞(美国著名脱口秀女皇)、拉克希米·米塔尔(世界钢铁大王)、史蒂夫·乔布斯(苹果公司首席执行官)、拉里·埃利森(甲骨文公司创始人)这样的人。在进步的城市,才智比出身更重要,今天的辍学生、不合格的人或者疯疯癫癫的人,说明定会成为明天的媒体专家、房地产大亨、文化红人。城市里充满野心勃勃的人,在名誉和财富的斜坡上不断上上下下。新来者很快学到,城市中其他人允许他们试验不同的价值观,释放离奇的热情。在城市,富有弹性的社会风俗和可以渗透的社会层级为人们创造了成长和提升的空间。

  社会学家先驱罗伯特·帕克在八十多年前评论说:“在一个小社团,平常的人(没有怪癖,不是天才)是最可能成功的人。小团体容忍怪癖,但大城市则鼓励怪癖。”简单地说,大城市给乡村冒险者带来探索自己才能极限的机会,以小村镇无法给予的方式。

  考虑一下你公司文化中的行为、互动、表达、衣着习惯,它们是鼓励还是阻止与众不同?人们因为自己创造的价值还是因为所拥有的头衔和证书而获得尊重?聘用过程是鼓励那些拥有独特生活经历的人们,还是瞄准那些适合同一模子的人们?在进行工作分配时,是热情得分更高,还是经验得到承认?作为一个管理创新者,你必须确保你的管理系统不是在削弱社区柔性和员工的成长,它们是创建适应性组织的核心。

  让我们回过头,简单回顾一下21世纪的管理规则,我将再次强调我深信的适于建设未来公司所需的5条关键设计规则,这是你必须注入你公司管理流程和实践中的新的基因。

生活→变异

 

试验优于计划。

 

所有的突变都是错误。

 

达尔文选择不需要高级副总裁。

 

基因库越大越有利。

市场→灵活

 

市场比层级制度更有活力。

 

创建一个市场,等待创新降临。

 

经营效率≠战略效率。

民主→参与

 

领导层对被管理者负责

 

每个人都有权反对。

 

领导层是分布式的。

信仰→意义

 

使命发挥作用。

 

人们为他们所关心的事物而改变。

城市→偶遇

 

差异导致创造力。

 

你可以有组织地增加人们偶遇的机会。

 

鸽子笼属于鸽子,人类不需要。

 

  这些规则是永恒的,也是适合现代化的。他们与构成现行管理基因的传统规则显著对立。我们很难在强调“控制”的20世纪规则和以“提高适应行为目标”的21世纪规则之间建立和维持健康的平衡。事实上,人们了解适应能力越高,越有可能质疑现代管理理论的基础。毕竟,与大公司相比,地球上大部分适应力强的事物是很少管理的,或者,我的天哪,是没有管理的。

  然而,有种种理由相信,这些对立的现代管理和后现代管理的规则是能够在你的公司中共同存在的。谷歌的管理系统看起来是半无政府主义的,但是公司的计算中心仍能每周7天、每天24小时地进行着以毫微秒计时的搜索,没有任何差错。同样,戈尔公司的民主主义规则并没有妨碍其为耐克和宝洁这样苛求的客户服务的能力。全食公司的社区精神也没有妨碍它一季度一季度地收获令人垂涎的利润。增强管理基因并不容易,但它确实可能实现。

 

  让规则发挥作用

  如何让你的21世纪规则发挥作用?也许你已经想象了一条前进的道路——但是如果没有,这里有一两条建议。召集3040个同事,将他们分成45组,每一个团队选择一个关键的管理流程重点关注(在这个实践中,计划、预算、招聘、培训等尤其适合)。然后,要求每个小组概括他们所选择流程的主要特征:

 

  ·谁“拥有”这个流程?谁有权力改变它?

  ·这个流程的服务目的是什么?它对企业绩效的贡献是什么?

  ·谁参与到了这个流程中?哪个意见成功了?

  ·这个流程的投入是什么?考虑了什么数据?

  ·谁的意见最重要?谁具有最终做出决策的权力?

  ·使用了什么决策工具?做了什么类型的分析?

  ·决策中的关键指标是什么?如何证明决策的正确定?

  ·是什么事件驱动了这个流程的进行?是根据日历表的计划还是接到指示执行的?

  ·这个流程的“顾客”是谁?谁的工作直接受到它的影响?

 

  这样做的目的是对每一组制定的流程做一个详细的准确的描绘。

  在他们详尽描绘了特定的流程之后,可以要求团队成员设想,为了反映本章所描述的这些规则,他们负责的流程该如何重新设计。如果他们难以提出大胆的流程创新,你可以提出以下问题来激发他们的思维:

 

  ·生活/变异:你们如何使这个流程中的资料、观点、意见有更大差异?你们如何设计流程,使得它能够促发而不是阻碍新的战略建议的不断发展,激励源源不断的试验?

  ·市场/灵活:你们如何重新设计这个流程,使得它能够开发市场的智慧而不仅仅是专家的智慧?这个流程如何有助于提高将资源从旧项目重新配置给新项目的速度?我们如何使得创新者能更方便地获取进一步发展起创意所需要的资源?

  ·民主/参与:你们如何改变流程,使得它能够够鼓励而不是压制反对的声音?如何使得流程能对来自一线的需求和考虑更有反应?如何使得基层的员工在政策和战略形成时有更大的声音?

  ·信仰/意义:这个流程如何使公司所主张的服务(或未来的服务)聚焦于更高层次的目标?这个流程如何使员工识别目标并将目标与他们个人所关心的联系起来?

  ·城市/偶遇:如何重新设计这个流程,使得它能帮助公司成为让人兴奋并充满活力的场所,成为吸引创造天才的磁石?这个流程如何促进新创意的碰撞?

 

  给小组若干小时去仔细思考这些问题。然而,要求他们拿出一个想要对所选择的管理流程做出具体改变的清单,再将这些建议挂在内部网上,激励公司其他员工在清单上继续添加内容。

  我在世界各地许多不同的管理团队中领导过这种实践。让我惊讶的是,员工总是愿意挑战那些长期令人敬畏的管理流程后面的思想。同样令人鼓舞的是,许多被认为顽固的东西经常相当具有革命性。

  然而,你需要耐心。记住,通用电气、杜邦、福特等公司都花费了几十年的时间来充分实施工业时代必需的管理规则。同样,21世纪创新管理也需要花时间慢慢进行。你能做的而且必须做的是,让你的同事思考与讨论公司管理基因重组的机遇。

  (管理@线www.earm.cn/田成杰2011-11-28整理)

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  摘自《管理大未来》,[]加里·哈默、比尔•布林/著,陈劲/译,中信出版社20087月出版。

 

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