后危机时代中国企业的“大转向”

　　在后危机时代，中国企业如何增强竞争力，成为世界一流公司？西方令人生畏的危机与灾难，中国几十载西化学习的失败，同属亚洲国家的丰田的成功告诉我们，中国企业必须“大转向”，回归自身，回归传统，以中国文化为基础，构建符合自身特点的全新管理模式。

　　回归传统，赏识传统

　　如何看待中国的传统文化？一直以来，评判的声音都是主流。我个人也颇有兴致的思考过：中国传统文化为什么阻碍了中国市场经济秩序的生自发生成？为什么成为中国企业发展强大的桎梏？然而，我们不得不反思，事实上，将我们面临的问题归责于历史与传统，并无益于解决问题，只是给自己一个心安理得的借口罢了。我们不应该割断传统而实行全盘西化，应该从中寻找生发中国企业内在动力的精神资源。

　　管理大师彼得·圣吉在接受采访中提出，西方模式在创造发达的工业文明的同时，却也破坏了生态、传统文化，甚至包括对人自身的能力。他提出的建议，颇耐人寻味，他说：“首先，要从西方学习这个观念就是错误的观念，一般来说在西方殖民统治结束一百年之内，都会很严重的这种倾向，都认为好东西在外面，必须到外面去学……但是这个时间过了以后要反思，其实我们应该是站在自己的角度看问题，应该跟西方是平等的。”

　　整合营销之父唐·舒尔茨讲得更清楚，他认为，“后危机时代，中国不能一味效仿西方失败的模式”“中国需要创造新的方法论，而且必须是适用于中国，而不是简单的学习西方的技巧和模型”，“中国管理可以对欧美管理说‘不’”。

　　当西方管理界都做出这样的反思，提出这样的建议时，我们中国人还要“妄自菲薄”吗？当你否定传统，认为它不好、有问题时，你就不可能从中看到任何有价值的东西。一个否定自我的人不会成功，一个否定自身的民族也不会成功。我们必须、也应该接受一个事实：谁也无法割断华夏文明绵延不断的传承，我们发展企业的精神资源只能从五年前的历史脉络中寻求。

　　这告诉我们，面对中国的传统文化与国民性，重要的不是以质批判的态度去批判，去发现问题、弊端的一面，而是以平等、自重的态度去赏识，去探询美好的、积极的一面，并以此追求管理模式的创新。悠悠五千年的华夏文明可以、也一定能成为孕生一流管理模式的基础，成为中国企业生生不竭的动力源泉。

　　此时国人需要的不是批判力，是赏识力。我们需要相信我们的传统文化中一定存在着优势的层面，一定可以成为我们发展与强大的智慧源泉。是到了回归传统、善待传统的时候。这是后危机时代中国企业管理该有的整体性“转向”。下面以中国传统文化标志性的小农意识为例，通过其内含的价值意义，对各时代产生的影响，以及可能引发的管理创新，来显现文化传统的价值和中国企业转向的意义。

　　“正说”小农意识：寻找遗失的价值与力量

　　“小农意识”这个词几乎成了批评中国传统文化与国民性的专用术语。诚然，小农意识自有其不利之处，比如小富即安、缺乏自律、宗派亲族等。但是，不能因此否定其有价值的一面。事实上，正是我们的质疑蒙蔽了我们发现其正面价值的眼睛。我们应当重新认识小农意识，说说小农的好。

　　因为小农经济需要投入更多的劳动，所以被政治经济学家乔万尼。阿里吉成为“勤劳革命”。勤劳革命以来，催生了中国人包括日本等东亚国家一系列的人格特质和传统。这要从小农的具体特点说起。

　　首先，土地的施肥浇水、除草除虫，筛选种子、育苗、耕种方式等等，每个环节都马虎不得。土质的培护需要时间，庄稼产量的提升，需要农民年复一年的持续投入的。小农对人力的依赖，以及艰苦的耕作环境，形成了农民勤劳、坚韧、努力向上的性格。这从中国的一些古诗、民谚中就可以看得出来，比如“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦”、“人骗地一时、地骗人一年”、“只要耕得深，土里出黄金”等

　　其次，如历史学家肯尼思·波马雷兹说，“对于种植水稻来说，不仅仅是需要很多的人力，而且还是一件很吃力的工作，细微的差别就会造成产量上很大的差异”，“浇水的时间也非常关键。插秧时，秧苗的距离和力度对产量也会产生很大的影响。”诸如此类，当时的农业不是科学，像艺术、入手艺。农民只能通过不断的尝试，从每一次的行动体验中寻找那些隐性的耕作知识。也只能通过年复一年的经验积累，才能改善耕作，增加产量。加之农体系没有明确的分工，需要农民成为多面手，以解决各种问题，就塑造了农民愿于行动、乐于尝试、不断改善的精神，也形成了中国人重视教育和知识的传统。

　　再次，农民看天靠地吃饭，要对气候和作物的生长周期了如指掌。农民知道，凭空想象是不可能知道一块地该种什么庄稼的；不去到地里实地观察，不可能知道庄稼的长势是否健康，也不可能知道各种病虫害的情形是否严重。这就是在山东农村流行“地头力”这个口头语的缘故吧。

　　所谓地头力，指嫩芽拱开田地露出尖尖角的力量，也指头拱地往前走的力量。管理专家王育琨将这个概念扩展开来，指出地头力“是指不靠记忆或经验得来的知识，不受条条框框束缚，不找借口，遇到问题就着手解决。”“是一种现场瞬间反应的能力，一种从零开始的思维突破能力，一种对现地、现场、现物、现时找到解决办法的能力。”农民身上隐藏着一股潜在的地头力，弥足珍贵。现在日本商界就很推崇这个概念。河田信教授如是说：“地头力是一种世界性语言，任何一个组织都适用。地头力是东方崛起西方衰落的根本所在。”

　　相比之下，这是中国特有的优势。18世界的欧洲农民一年中，有1200多小时在田地里干活，除了播种和收割阶段的劳作时间长一点，工作量要少很多。尤其是冬天，从11月的第一场雪开始到第二年的3、4月份，整个村庄基本上都进入冬眠状态。农民有大把无聊的休闲时间，“不再工作”，“任由自己过着游手好闲的生活”。历史学家格雷厄姆。罗伯描写道：“在修理一些常用的工具后，这些精力旺盛的人们就开始在床上度日，为了取暖并减少进食，他们用被子把自己裹得严严实实。他们主动削弱自己的动力。”

　　而在中国南方，农民付大量的辛劳，一名水稻种植者的年工作量有3000多小时。农民是不会在冬天睡觉的，他们大多有副业，比如扎竹篮、做竹帽、做豆腐、捕蛇、捉昆虫等等。

　　而后，由于技术的发展，西方实现了农业的机械化，可以通过采用打谷机、混合收割机和拖拉机等农业设备，来提高效率、增加产量。但是中国、日本农民根本没钱、甚至没地方购买设备，弄民只能依靠自己的智慧来提高产量。就像人学家弗朗西斯库。贝瑞说的那样，如果你想获得丰收，你就要更加辛勤地除草、谨慎地施肥、多花心思灌溉田地以保持水位、调整合适的土层高度，努力耕耘每一寸土地。

　　异于西方的自然条件、耕作方式和农业发展形式，形成了中国独有的性格与传统特点，这些遗失的价值和力量构成了我们内在的优势，现在它就摆在面前，现在需要我们做的只是继承，创造性地将其转化为我们民族和企业的竞争优势。

　　小农意识1.0：勤劳革命与“中国奇迹”

　　中国与欧洲的大分流源于，18世纪之前各自核心地区人口与土地的比例。作为对地少人多的自然条件的回应，中国形成了以小农为主的经济结构。小农会在土地上投入更多的劳动力，不但有利于单位面积产量的提高，也有利于养活大量的人口，以及生活水平的改善。

　　中国人口曾在达到1亿至1.5亿的高峰后下降，而后又在1800年上升到近4亿人。1820年中国的GDP总量占世界GDP总量为32.4%，居世界首位。日本经济史家杉原薰指出，“这显然是世界人口的一个里程碑，它对世界GDP的影响远远超过了工业革命后的英国，后者在1820年世界GDP的份额还不足6%”。杉原薰把这一成就称作“中国奇迹”。

　　这一模式被同样地少人多的日本所复制，虽然农民的劳作更加辛苦，但是收入也增加了，生活水平得到更为明显的改善。和中国一样，形成了严重依赖人力的生产模式。

　　小农意识2.0：中国的衰落和日本的强大

　　在创造“中国奇迹”之后后，中国走向了衰落，也正是这段历史让小农背上了现在的“罪名”。但是，现在对其“定罪”是有失公允的。当时的衰落，是因为中国束缚与创造“中国奇迹”的小农经验，而陷于“高水平均衡陷阱”。这就像一个优秀的人，无法超越过往令其大获成功的旧模式，而无法走向卓越，道理是一致的。而那时的西方则劳动力短缺和资本过剩，引发了工业革命，通过资本与资源密集化的工业化方式实现了“优势转移”，纷纷强大起来。

　　小农是自有其优势，在阿里吉看来，它“对发展劳动力密集型技术提供了极好的机会，对通过维持家庭所有成员完全就业从而改善生活条件做出了不容置疑的贡献。这种发展和遵循西方道路发展之间的区别‘在于它动员人力资源胜过动员非人力资源’”。小农形成了中国及东亚偏向于利用人力资源胜过非人力资源的传统，当其与西方道路融合后，又显现出生命力。

　　同样爆发了勤劳革命的日本，在1880年基于偏向于利用人力资源的传统，通过吸收西方的技术，形成了“劳动密集型”工业，更加充分地吸收和运用劳动力，更少的依赖机器和资本，使好处可能扩散到更多的人口中，而获得了成功。这也是中国在工业化进程中，采取的方式。

　　小农有其劣势的一面，但也有其优势的一面。成功还是失败，关键是能不能正确的认识小农，并利用其优势为我所用。

　　小农意识3.0：人力资本的积累与“中国崛起”

　　勤劳革命在当今依然非常重要，这场革命成功的塑造了中国人一系列优秀品质和传统，比如勤劳、坚韧向上，重视知识等。这些不为人知的特质似乎只是一种理论推想，但却真实的发生在中华大地。

　　中国是一个农业大国，在改革之前百分八十的人都从事农业生产，他们拥有的只是深耕细作的知识，根本不具备大规模制造的工业知识和大范围长程交换的契约知识。那么，在这样的知识空白下，在姓“社”姓“资”的意识形态束缚下，在各种法律制度、治理结构缺失等不利条件下，中国通过短短三十年的时间，就成功的完成了从计划经济向市场经济的转型，大约有五亿农民变成了工人，服务员或商人。如此快速有效，不可不说是奇迹，也足见中国人的勤奋、坚韧、向上，以及地头力和积累知识的能力。

　　可以看看具体的例子。在1982年，有一家叫凯达实业有限公司的玩具厂，建成投产时，招收了一千多十八岁左右的女工，是中学刚毕业的学生。二十五之后，发现当中有百分之十的女工自己创办了企业，而且她们都承认与最早受雇的企业有知识渊源。再比如，一些受雇于香港装饰企业的职员，通过两三年，不到十个工程，他们就学会了设计、施工以及如何招揽生意等全套知识，自己开办起装饰企业。

　　也正是基于中国对教育和知识的重视，阿里吉把中国经济赶超、崛起的原因归结为对人力资本积累的重视。而在目前对中国经济增长原因的归结上，人们看到只是出口导向模式及其劳动力廉价的优势。实际上，中国在发展劳动密集型工业的同时，已经向知识密集型和创新的方向发展。

　　不仅如此，小农经济还有另外一个优势，叫“无剥夺的积累”。对比南非和中国的工业化过程发现，在南非大量没有土地的黑人背井离乡，成为产业工人时，由于没有了土地的保障，工厂必须支付较高的工资；而在中国由于农民拥有土地且安土重迁，他们对工资的要求就较低，因此中国工业化的成本比较低，而且避免了移民到达城市之后的贫困化。

　　中国一直没有认识到小农意识中包含的这些内涵和价值，以及基于它形成的体制框架，虽然它持续的在中国发展中提供助力。这种冥冥之中的帮助，对于我们显然是一种悲哀。

　　小农意识4.0：从“无意识”的传承到积极地开发

　　回到企业管理的问题上，小农意识正面价值的启示在于：中国企业应该重视的不是外在的机器和技术，而是人力资源，是员工的勤奋、坚韧、向上、乐于行动、愿于尝试、不断改善，以及地头力和知识的积累。一句话就是，尊重员工，开发释放他们的知识和智慧。应该对接这项传统，建立起一套机制，激活员工重视知识和智慧积累的传统禀赋，并将知识和智慧生产、释放出来，转化为企业的产品价值、客户价值和财富。

　　赋予小农意识这样的含义，显得怪诞，难以接受。然而，这确实是小农意识实实在在具有的、却被我们丢失的内涵与价值，只是我们对其视而不见太久了。这种丢弃，是我们对传统中蕴含的资源与力量最大的浪费，也将中国企业带进了一味西化的误区，至今未能“转向”。

　　对于小农意识的传承与对接，中国是在“无意识”的状态下进行的，甚至可以说，我们成功了，但是我们不知道我们为什么成功。这个过程中，比亚迪“将机器变成人”的成本创新是一个突出的代表。最初比亚迪要开始生产电池的时候，一条先进机器生产线就要几千万元，而企业的现金只有350万，当时既缺资金亦无技术的比亚迪是如何做的？王传福认识到，中国的人工成本是最便宜的，没必要采用那些机器流水线。于是，比亚迪自创生产线，将机器还原成中国最不稀缺的要素——人。

　　战略专家曾鸣总结到，“比亚迪干脆凭借自身技术能力，动手设计制作关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序……用比较简单的人加夹具的过程，模拟出了比较低端的机器人的概念。这样，相当一部分生产线就变成了手工，而且核心设备也开始逐渐本地化生产，所以比亚迪最大的优势是固定资产投入非常低，折旧成本相应也就非常低。它的折旧成本可能只有3%-4%，而三洋等全自动生产线可能要达到30%-40%”

　　“因为比亚迪把电池的制造流程分解为很多细节，每组工人只需要做一步很简单的工作，也许只是打磨，也许只是把做好的电池放到检测的机器上……工人无须经过复杂的培训，只要能掌握一两个关键性的技巧便可上岗。”“最有特点的是在资本不足的劣势下，利用流程改造，把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势。”

　　比亚迪把解决方案回至到人力资源，是一种承接小农精神价值的做法。虽然被广为赞赏，但是不难看出这是无奈之举，是“误打误撞”的结果。它更看重的是人力带来的成本压缩，而不是人力带来的知识和智慧，主要利用的是“无剥夺的积累”的优势，这不可高估，因为小农精神并没有得到真正的发扬。这也体现了中国企业的共性，即低估了小农的价值，只是被动的利用员工朴素的知识和智慧，没能积极地开发、释放员工的知识和智慧。这是对小农思想没有全面认识而“无意识”传承的结果。所以说，这一“无意识”的传承既有功，也有害。中国需要完成一个转变——从无意识的传承到积极的开发。

　　4.0的成功典范：丰田对小农意识的创造性转化

　　在知识和智慧的开发上，丰田是非常成功的，为我们提供了一个很好的典范，是中国企业真正的标杆。

　　从丰田领导人的提炼以及管理专家的研究可以看得出来，小农意识传统之于丰田的意义。被誉为“丰田复兴之祖”的丰田第三任总经理石田退三提炼出的“丰田经营成功的七条原则”之一便是“农民精神”，石田先生将农民的淳朴、勤劳、积极向上、不惜体力、不辞辛苦、认真好学等特点视为丰田最大的优点。国际知名的丰田管理专家莱克教授经过二十年的研究，得出一个结论：丰田汽车是个农民，通用汽车是个商人。他认为，在丰田成功模式的核心内容中，有相当大的成分是源于丰田人朴实的农民价值观。正是丰田对农民优良传统的创造性转化，使丰田成为世界一流的企业。

　　从丰田模式的一些核心理念中，我们都可以找到小农传统的精神。丰田创始人丰田佐吉专注于“自働化”的发明，认为“人不做机器的看守奴”，不应该只做单纯的动作，而必须把单纯的动作转化为能创造出价值的劳动。“働”是产生附加价值的“动”，是带着智慧的“动”。所以要在“动”字左边加上人字旁，写为“自働化”。自働化的核心是人，而不是机器，是向人要效益，而不是向物要效益。丰田模式的中的“消灭浪费”，位于丰田屋的顶端。丰田在定义浪费时，把对人的浪费看作是最大的浪费，可见丰田对人力资源有多重视。

　　将丰田对人力资源的重视发挥至极致状态的是“人财”理念。人财，即是说人的智慧是财富。丰田非常善于开发和释放员工的智慧，使其所有的员工都不停地追求效率和质量的改善。自1989年以来因员工提出的改善建议而减少的生产成本已达数亿美元，其中仅1997年一年就减少7200万美元。2005年丰田收到日本本土员工的改善建议就超过54万条。丰田成功的将自身打造为一个会思考的系统。

　　为此，丰田从不倾向于采用一流的生产设备，为此常常让参观者感到惊讶和疑惑。一位记者参观中，曾问丰田为什么不采用像竞争者那样的机器人。丰田的回答是，机器人有许多局限性，它们无法思考，没有感觉。而作业人员了解顾客想要什么，能从顾客的角度思考该如何完成此工作。丰田对技术始终保持着高度的警惕态度，任何技术的引入都不可与丰田之道有什么冲突。丰田不是通过利用一流的设备、技术，而是通过为员工的知识和智慧留出了空间，来实现了更高的效率和质量的。

　　丰田模式的核心是人财，人财的基点是员工的知识和智慧，知识和智慧的源头是地头力，地头力则是对“现场”的反应，现场是知识和智慧的孕生之所。要实现员工知识和智慧的价值，关键是创造释放地头力的“场”，创建这个“场”的条件有两个：一个是尊重员工，相信员工的价值是多元的，愿意向员工赋权，让每一个员工走进现场，称为问题的解决者。另一个则是将“现场”向员工敞开，建立一种对现场的敬畏感，相信稻盛和夫所说的，“现场有神灵”、“答案永远在现场”。丰田的创始人哲学“人人都能成功”、“现地现物”就分别指向这两点。丰田释放员工知识和智慧的核心是构建地头力的场。难怪花了大半辈子时间研究丰田模式的河田信教授认为“丰田公司建构在地头力之上” .

　　地头力，一个农业用语成了丰田核心之核心。不只如此，丰田精髓性的特色理念也指向农业文化传统，比如“行动优先”、“渴望试验”、“改善魂”、“明天要比今天更好”等等。现在看来，丰田绝对是一个如假包换的农民。丰田的成功，是小农传统创造性转化的结果，是小农思想内在价值最有力的证明，对中国企业管理模式的创新极具借鉴意义。它启示中国企业完成一种转变，即从无意识传承到积极地开放释放知识和智慧。然而中国企业却一直忽视这一点，成为遗憾的缺失的一环。好在中国的一流企业已经意识到这一点。

　　今年，海尔张瑞敏提出倒三角组织模式，希望让每一个海尔员工通过为客户创造价值而体现自身的价值，希望实现德鲁克所言的“让平凡的人做出不平凡的事”的组织目标。华为任正非向全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火！让一线直接决策！希望重新引爆激情，顿开智慧，释放一线的创造力。这都是重视员工知识、智慧的信号，可以看作是小农传统的回归。

　　革命的序幕已经拉开，在这进程中，丰田的成功之于中国企业有着历史性的意义。因为丰田的成功，不止证明了释放员工知识和智慧的价值，更重要的是证明了创造性转化传统的价值。丰田是中国企业最值得学习的榜样。

　　重估传统，寻找管理模式的大转向

　　小农传统的重新认识，为中国企业的变革提供了一条值得探索的道路，即从利用人力的低成本、无意识的传承转变为释放人的知识和智慧。如果这一转变能够获得成功，那必将成为一次伟大的革命。这不能不让我们去思考：小农意识背后的中国传统文化中还存在着多少有益的探索，能带给我们什么？中国企业的精神资源、内在动力和全新的管理模式？中国的“文艺复兴”？中国的“启蒙运动”？

　　这些还显得过于遥远，不可估量。但小农传统几个世纪的变迁让我们相信：传统没有错，错的是我们不尊重传统、不懂得传统。中国传统是我们的精神资源与智慧宝库，需要的是我们能够积极地从中汲取养料。后危机时代的变革关键是能不能重估传统的价值，从传统的正面价值出发，顺应传统“天然性”的力量，有意识地、积极地“转向”，构建卓越的管理模式。