推动技术超越 提高战略高度

　　推动技术超越 提高战略高度

　　当下一些企业中，CEO首要关注的事务与IT负责人的态度和能力之间的这种脱节太常见了。这种症状许多高管都能认识到。IT负责人经常会陷入现状不能自拔，他们首要关注的是在要求急剧提高且预算紧张的情况下保持公司运转。许多人有超越基本IT需求的愿望，但是心有余力不足。而且，CEO与IT部门打交道的时间很少，主要是在做预算时，因此强化了如下观念：IT是个支持部门，其重点应该是低成本服务。打交道的情形也会令人沮丧，就是延误和成本超支让大项目陷入麻烦。

　　而许多CEO，对于IT资金花到哪里了、这一支出与技术机会与威胁是否相符或者如何改善费用与战略优先工作之间的匹配所知甚少。随着其中涉及的财务利害关系加大，以及新的技术趋势（大数据的增长，智能电话的推广，云计算，嵌入式传感器和“物联网”推动的自动化水平的提高）对战略产生重大影响，并以前所未有的方式打破业务模式，解决这一脱节问题变得更加紧急了。

　　为确保把握技术性威胁所带来的有利一面有以下一些具体做法：CEO应不断地问自己以及他们的组织该如何利用这种趋势来改变现状，那么就可能变得思想僵化。为了避免这一结果，他们需要参与到技术辩论中（尽管可能很难）并坚持要进行有意义的对话，从而让问题凸现出来。刺激整个公司的高管的一个好办法是问他们竞争对手是否能够运用技术将其甩在身后。另一个方法是推动各位负责人扩展其视野，了解其他行业中的技术变迁。当然，这些并非组织对话的唯一方式，但是常常是个好的起点。

　　没有多少领导团队明确了解企业的业务技术能力（业务流程以及其支持系统的组合）与竞争对手相比高下如何。事实上，最高层经常依靠业务部门高管所了解的有关可感知到的劣势或优势的传闻和猜测。这些看法可能有错或者不完整，由于情况不明，先进技术和更为传统的技术会同样被掩盖了。

　　尽管业务负责人不需要了解公司的IT实践的最基本细节，但是“甩手掌柜”的做法导致其对各个业务部门累积的风险了解不够，从而出现严重的竞争盲点。为此，应将IT能力审核设定为其年度业务战略会议的内容。审核内容包括运营基本情况、有关竞争对手对技术的运用的市场情报，以及对可能影响公司市场份额和财务表现的竞争差距的分析。眼光超越行业投入到经过证明的技术领先机构，是一个引发思维震动的好方法。能够坚持超越行业去了解新的技术洞察和机会的领导者并不多见；其实，许多人都称时间有限或者缺乏获取这种情报的可靠流程。

　　一些CEO急于找到打破其行业中收入增长和利润界限的方法。传统上运用传统市场调查和直觉相结合的做法制定其商业战略：围绕价格、推广、传播和产品分类做出一套相互协调的、推动收入和销量提高的决策。这些因素在适当协调的情况下，可以对利润率产生一定的影响。而要发展预测竞争对手对各种商业战略的反应的能力。首先要观察其他行业中的参与者，了解当前的最前沿水平。

　　虽然有些供货商提供定向的研究协助以帮助零售商对某些产品进行定位，但是却没有用来创造CEO所预想的通用工具的软件系统或标准方法。新工具需要对商业战略采用实验性方法以前如何影响业绩进行建模，然后看看这些模型在预言未来方面作用如何。该项目需要大量IT投资以及公司营销人员、销售运作人员以及店铺经理的大力支持。这种“尝试并学习”的方法论使得高管获得了制定商业决策的权力。

　　当前技术领域发生的迅速而激进的变化创造了新的机遇，其范围远远超出了IT的传统界限。为了把握这些机遇，CEO应将辩论升级，做法是提出有针对性的问题，推动技术超越维持运转的水平，迈向公司的日常战略的核心。