谈企业管理

张向时 原创 | 2011-12-19 13:32 | 收藏 | 投票
 

企业管理(Business Management)是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称

管理的范畴

  从管理对象来分,可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理,比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理,以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。
 
  企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的,就像人的两只手一样,要配合起来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题,都会对管理的整体带来损失,甚至让企业管理停滞不前,受到严重的阻力。
 
企业管理的常见误区
  1、经验主义的标准,没有理论支持   
   团队效率低,员工忠诚度差
  2、没有标准,管理混乱,多变
  3、没有规模效应,越来越累
  4、员工职业化程度化低,没有训练
  5、感性用人而非数字化量化,没有伦理标准确
企业组织系统共性观点认为:
  企业管理建设一定要建立科学有效的的企业管理组织系统:
  1.深入学习指导思想、理论、原理,任何不懂原理的管理者,都没有办法驾驭系统。
  2.建立个性化的企业管理组织系统,并且有能力做到过程管理中优化。
  3.运作信息化,管理系统提高工作效率。
  4.用企业管理组织系统去培训员工,达到全员认同与全力支持。
企业管理发展战略与计划
  企业管理发展战略是企业管理发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业管理发展战略指导企业管理发展计划,企业管理发展计划落实企业管理发展战略。
  注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。重视计划,尤其是年度计划是对的;但还要围绕年度计划作好阶段计划,要坚持用企业的发展战略来指导和统帅各项计划。计划制订时必须注意到:具体的措施、定量的目标和综合平衡。
  计划必须是基于企业管理发展战略基础上的详细的相对的短期目标,是战略达成的根本保证。
  在企业管理发展战略的制订和实施过程中必须紧紧围绕战略的核心
  (1)在企业管理发展战略的制订和实施过程中,不管你是战略防御还是战略进攻,其中都会存在重中之重,这是任何事物的必然规律。抓住了事物的主要矛盾,就抓住了问题的实质,会使问题的解决事半功倍,许多问题迎刃而解。
  (2)企业管理发展战略的重点,是企业的竞争能力。企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价,它取决于行业结构和企业相对的市场地位。企业的核心竞争力,才是企业管理发展战略的实质核心。
  核心竞争力是指企业自身拥有超过参与竞争的其他对手的关键资源、知识或能力。这种能力具有对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等特性。核心竞争力可以是特殊技能、诀窍、企业的知识管理体系或具备很大竞争价值的生产能力拟或具体的技能组织
 
企业管理的产生与发展阶段
  企业管理的产生
  企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物,是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的。在社会生产发展的一定阶段,一切规模较大的共同劳动,都或多或少地需要进行指挥,以协调个人的活   
  企业知识管理方案动;通过对整个劳动过程的监督和调节,使单个劳动服从生产总体的要求,以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。尤其是在科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变的现代社会中,企业管理就显得愈益重要。
  
企业管理的发展阶段
  企业管理的发展大体经历了3个阶段:
  ①18世纪末~19世纪末的传统管理阶段。
  这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离,管理工作由资本家个人执行,其特点是一切凭个人经验办事。
  ②20世纪20~40年代的科学管理阶段。
  这一阶段出现了资本家同管理人员的分离,管理人员总结管理经验,使之系统化并加以发展,逐步形成了一套科学管理理论。
  ③20世纪50年代以后的现代管理阶段。
  这一阶段的特点是:从经济的定性概念发展为定量分析,采用数理决策方法,并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。
  企业管理的演变
  企业管理的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经的过程,通常演变由三个阶段构成,经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段。目前已经出现了新的责任管理模式。
  经验管理阶段
  企业规模比较小,员工在企业管理者的视野监视之内,所以企业管理靠人治就能够实现。所以在经验管理阶段,对员工的管理前提是经济人假设, 认为人性本恶,天生懒惰,不喜欢承担责任,被动,所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主,激励方式是胡萝卜加大棒,对员工的控制也是外部控制,主要是控制人的行为。
  科学管理阶段
  企业规模比较大,靠人治则鞭长莫及,所以要把人治变为法治,但是对人性的认识还是以经济人假设为前提,靠规章制度来管理企业。其对员工的激励和控制还是外部的,通过惩罚与奖励来使员工工作,员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作,员工按企业的规章制度去行事,在管理者的指挥下行动, 管理的内容是管理员工的行为。
  文化管理阶段
  企业的边界模糊,管理的前提是社会人假设,认为人性本善,人是有感情的,喜欢接受挑战,愿意发挥主观能动性,积极向上。这时企业要建立效应的以人为本的文化,通过人本管理来实现企业的目标。
  文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理,科学管理是实现文化管理的基础,经验仍然是必要的,文化如同软件,制度如同硬件,二者是互补的。只是由于到了知识经济时期,人更加重视实现个人价值的实现,所以,对人性的尊重显得尤为重要,因此企业管理要以人为本。
  企业管理发展过程中影响较大的贡献者:
  1.泰勒--科学管理之父 2.法约尔--经营管理之父 3.韦伯--组织管理之父 4.梅奥--人际关系理论之父
  责任管理阶段
  现代管理经历了经验管理、科学管理、文化管理和创新管理的历程后,现代企业越来越发现,企业管理中不缺少营销,也不缺失战略和品牌管理。相反,当代企业无处不见责任管理问题,各种事故、事件充斥新闻媒体,人们开始呼吁企业的社会责任。
  因此,责任管理是当前管理一大难题也是重大管理课题。理性责任管理模式随之诞生,理性责任简称4R4P(中文全称四种责任即责任的四个层次:角色责任、能力责任、义务责任和原因责任,四种力量包括:冲突力、压力、影响力和领导力)。理性责任通过分析和界定出清晰的企业和成员之间的责任层次和结构,把责任分为四个管理系统,这四个管理系统分别为:责任边界系统、责任评价系统、责任交互系统和责任理念系统。通过实施这四个责任管理系统(责任驱动系统RDS)后,帮助企业实现四大平台的建设:企业体制建设平台、企业目标激励平台、企业文化建设平台和企业战略管控平台。
  理性责任管理模式是管理体系的一大创新,尤其是针对当前责任事故频发具有非常好的指导作用。理性责任管理模式是由理性责任创始人方志良先生原创的管理理论体系。该责任管理体系已经逐步被企业界接纳。
  企业管理的构成
  企业管理的分项
  企业管理,主要指运用各类策略与方法,对企业中的人、机器、原材料、方法、资产、信息、品牌、销售渠道等进行科学管理,从而实现组织目标的活动,由此对应衍生为各个管理分支:人力资源管理、行政管理、财务管理、研发管理、生产管理、采购管理、营销管理等,而这些分支又可统称为企业资源管理(SaaS)。通常的公司会按照这些专门的业务分支设置职能部门。
  在企业系统的管理上,又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。美国管理界在借鉴日本企业经营经验的基础上,最后由麦肯锡咨询公司发展出了企业组织七要素,又称麦肯锡7S模型,七要素中,战略(Strategy)、制度(Systems)、结构(Structure)被看作“硬件”,风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、共同价值观(Shared Values)被看作“软件”,而以共同价值观为中心。何道谊将企业系统分为战略、模式、流程、标准、价值观、文化、结构、制度十大软系统和人、财、物、技术、信息五大硬系统。
  
企业分项管理的内容
  ①计划管理
  通过预测、规划、预算、决策等手段,把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。
  ②生产管理
  即通过生产组织、生产计划、生产控制等手段,对生产系统的设置和运行进行管理。
  ③物资管理
  对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。
  ④质量管理
  对企业的生产成果进行监督、考查和检验。
  ⑤成本管理
  围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
  ⑥财务管理
  对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。
  ⑦劳动人事管理
  对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。
  6种企业管理的模式
  未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,“淡化”一下规则,因为制度化太呆板了。
  亲情化管理模式
  这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能,即内聚功能,也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看,虽然一个企业在其创业的时期,这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是,当企业发展到一定程度的时候,尤其是当企业发展成为大企业以后,这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能,会由其内聚性功能而转化成为内耗功能,因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%,但是当企业跃过创业期以后,它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善,使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用,因而不得不采取这种亲情化管理模式。
  友情化管理模式
  这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候,也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候,这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模,尤其是企业利润增长到一定程度之后,哥们儿的友情就淡化了,因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式,那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”,一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业,当时大家都可以卧薪尝胆,创业者之间完全可以不计较金钱。但是,当万通拿到第一笔大的利润的时候,五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑,他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展,他组织企业的创办者读《水浒》,让大家记取散伙与分裂的教训,但结果最后没有解决问题,只好几个人解散了这个企业,放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。
  温情化管理模式
  这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用,只有这样,才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的,但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则,因此,过度强调人情味,不仅不利于企业发展,而且企业最后往往都会失控,甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心,认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到,那么被管理者就必然会有很好的回报,即努力工作,这样企业就会更好地发展。可见,温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中,所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲,实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此,如果笼统地讲什么良心,讲什么人性,不触及利益关系,不谈利益的互利,实际上是很难让被管理者好好干的,最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情,而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的,对利益关系的界定往往是心慈手软,然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的,对利益关系的界定,到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人,尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人,才能成为职业经理人。例如,如果有人下岗的时候哭哭啼啼,一个人作为管理者心软了,无原则地可怜下岗者而让他上岗了,那这个人就完全有可能成不了职业经理人。
  随机化管理模式
  在现实中具体表现为两种形式:一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理,就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算,他随时可以任意改变任何规章制度,他的话就是原则和规则,因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式,就是发生在国有企业中的行政干预,即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动,最后导致企业的管理非常的随意化。可见,这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理,要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台,就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了,别人也无法发言矫正,甚至创业者的决策做错了,别人也无法更改,最后只能是企业完蛋。
  制度化管理模式
  所谓制度化管理模式,就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然,这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则,同时这种规则也是责权利对称的。因此,未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,“淡化”一下规则,因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办,终究被管理的主要对象还是人,而人不是一般的物品,人是有各种各样的思维的,是具有能动性的,所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点,综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面,大家所得出的共识性的结论。 企业初创时期,事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛,因此可以采取直接管理的方法,比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期,采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后,管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说,我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型,并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用,可以发挥更有效的作用
  系统化管理模式
  通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立,来完成企业的系统化标准化统筹化的管理。 这样的好处是有利于企业的快速扩展,因为在你用这一套系统打造完一个管理的标准模版的时候,旗下的分公司或者代理都能简单的复制,就这降低了扩展的难度。 这就是企业组织系统最大可利用性。
  
企业管理文化
  企业管理文化,或称组织文化(Corporate Culture或Organizational Culture),是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
  广义上说,文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和;狭义上说,文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中,逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。
  企业管理文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象,而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
  
企业管理绩效
  通常,企业管理绩效的实践流程主要包括以下几个方面:
  一)取得高层管理者的支持
  绩效管理是企业管理的一个重要改革措施,仅凭HR部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。因此,取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。
  二)制定完善的实施计划
  在取得高层管理者的认同和支持之后,HR部门认真制定企业的绩效管理实施方案,包括绩效管理的政策方针,实施流程,角色分配,管理责任等。
  三)广泛的宣传
  任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻,可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传,制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识,树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础,实施起来的阻力会小一些。
  四)培训直线经理
  好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施,因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念,改变旧有的管理观念,掌握绩效管理的流程、方法和技巧,使得每个管理者都喜欢绩效管理,都掌握绩效管理,都会运用绩效管理,都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。
  五)做职务分析
  在以上工作的基础上,开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析,制定职务说明书。许多的企业里,这项工作是一个空白,至多只有一个泛泛的岗位描述。
  六)出台企业绩效政策
  绩效管理的推行必须由政策保证,因此,在上述工作的基础上,出台必要的政策措施非常必要。
  企业进行“抽屉式”管理五个步骤:
  第一步,建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。
  第二步,正确处理企业内部集权与分权的关系。
  第三步,围绕企业的总体目标,层层分解,逐级落实职责权限范围。
  第四步,编写“职务说明”、“职务规格”,制定出对每个职务工作的要求准则。
  第五步,必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
 
 “危机式”管理
  随着全球经济竞争日趋激烈,世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段,为改变状况,美国企业较为重视推行“危机式”生产管理,掀起了一股“末日管理”的浪潮。
  美国企业界认为,如果一位经营者不能很好地与员工沟通,不能向他的员工表明危机确实存在,那么,他很快就会失去信誉,因而也会失去效率和效益。
  
“一分钟”管理
  具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
       所谓一分钟目标,就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚,在一分钟内就能读完。
        一分钟赞美,就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间,在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。
        一分钟惩罚,是指某件事本该做好却没有做好,对有关人员首先进行及时批评,指出其错误,然后提醒他“你是如何器重他,不满的是他此时此地的工作”。
  
“破格式”管理
  上世纪90年代初,日本、韩国的发达企业着手改革人事制度,大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度,收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革,集中反映出对人潜力的充分挖掘,以搞活人事制度来搞活企业组织结构,注意培养和形成企业内部的“强人”机制,形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
  
企业管理的架构
  一、组织架构的四要素
  企业组织架构设计没有固定的模式,根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是,组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。
  组织架构变革应该解决好以下四个结构:
  职能结构,一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用,因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能,然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。
  层次结构,即各管理层次的构成,也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。
  部门结构,即各管理部门的构成,也就是组织在横向需要设置多少部门。
  职权结构,即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
  二、组织架构变革的影响因素
  (一)企业环境
  企业要生存和发展,就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。因此,环境是决定管理者采取何种类型组织架构的一个关键因素。
  外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计,即环境的复杂性和环境稳定性。外部环境对组织的职能结构、层次结构、部门结构以及职权结构都会产生影响。
  (二)企业规模
  企业规模是影响企业组织设计的重要因素。企业的规模不同,其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大,企业活动的内容日趋复杂,人数逐渐增多,专业分工不断细化,部门和职务的数量逐渐增加。这些都会直接导致组织架构复杂性的增加。
  企业规模越大,需要协调与决策的事物将会不断增加,管理幅度就会越大。但是,管理者的时间和精力是有限的。这一矛盾将促使企业增加管理层级并进行更多的分权。因此,企业规模的扩大将会使组织的层级结构、部门结构与职能结构都会发生相应的变化。
  (三)业务特点
  如果企业业务种类众多,就要求组织有相应的资源和管理手段与之对应,来满足业务的需要,因此部门或岗位设置上就会更多,所需要的人员就更多,组织相对就复杂一些。一般情况下,业务种类越多组织内部部门或岗位设置就要越多。
  企业的各个业务联系越紧密,组织机构设计越需要考虑部门及部门内部的业务之间的相互作用,越不能采用分散的组织机构,这种情况下采用直线职能制或矩阵式组织机构更合适。一般而言,业务相关程度越大,越要进行综合管理。
  (四)技术水平
  组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平,不仅影响组织活动的效果和效率,还会作用于组织活动的内容划分、职务设置等方面。
  有些企业技术力量较强,他们以技术创新和发展作为企业发展的根本,这时候组织机构关键是考虑技术发展问题,组织设计也以技术及其发展创新为主。当技术能够带来高额利润时,技术管理和利用就显得相当重要,技术管理成为企业组织机构设置的核心问题,成为组织机构设置的主线。生产技术越复杂,组织架构垂直分工越复杂,这将导致组织的部门结构增加,从而也增加了企业横向协调的工作量。
  在传统企业中,各个企业的技术都差不多,企业的主要利润点不在技术上,那么技术就不会过多地影响企业组织机构的设置,组织机构的设置更多地考虑诸如渠道管理、成本降低等,并以这些因素作为组织机构设计的主线。因此,这类惯性高的工作可考虑采标准化协调与控制结构,组织架构具有较高的正式性和集权性。
  (五)人力资源
  人力资源是组织架构顺利实施的基础。在组织架构设计中,对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。员工素质包括价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能力。当员工素质提高时,其本身的工作能力和需求就会发生变化。对于高素质的员工,管理制度应有较大的灵活性。例如弹性的工作时间、灵活的工作场所(例如家庭办公)、较多的决策参与权以及有吸引力的薪资福利计划等。
  人力资源状况会对企业的层级结构产生影响,管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强,就可以适当地扩大管理幅度,相应的,就会导致管理层级的减少。
  人力资源状况会对企业的部门结构产生影响,如实行事业部制,就需要有比较全面领导能力的人选担任事业部经理;若实行矩阵结构,项目经理人选要求较高的威信和良好的人际关系,以适应其责多权少的特点。
  人力资源状况还会对企业的职权结构产生影响,企业管理人员管理水平高,管理知识全面,经验丰富,有良好的职业道德,管理权力可较多地下放。
  (六)信息化建设
  网络技术的普及和发展使企业组织机构的存在基础发生巨大的变化,电子商务技术的发展使信息处理效率大幅提高,企业网络内每一终端都可以同时获得全面的数据与信息,各种计算机辅助手段的应用使中层管理人员的作用日见势微,网络技术使企业高层管理人员通过网络系统低成本的及时过滤各个基层机构形成的原始信息。因此当企业建成高水平的信息系统后,应及时调整其组织架构,采用扁平化的组织架构来适应新兴电子商务经营方式,以减少中层管理人员,提高效率,降低企业内部管理成本。
  信息技术使企业的业务流程发生根本性的变化,改革了企业经营所需的资源结构和人们之间劳动组合的关系,信息资源的重要性大大提升。组织架构的设计应该从原来庞大、复杂、刚性的状态中解脱出来,这样的组织更有利于信息的流动并趋于简化。
  6种企业管理模式
  未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,“淡化”一下规则,因为制度化太呆板了。
  亲情化管理模式
  这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能,即内聚功能,也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看,虽然一个企业在其创业的时期,这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是,当企业发展到一定程度的时候,尤其是当企业发展成为大企业以后,这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能,会由其内聚性功能而转化成为内耗功能,因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%,但是当企业跃过创业期以后,它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善,使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用,因而不得不采取这种亲情化管理模式。
  友情化管理模式
  这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候,也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候,这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模,尤其是企业利润增长到一定程度之后,哥们儿的友情就淡化了,因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式,那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”,一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业,当时大家都可以卧薪尝胆,创业者之间完全可以不计较金钱。但是,当万通拿到第一笔大的利润的时候,五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑,他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展,他组织企业的创办者读《水浒》,让大家记取散伙与分裂的教训,但结果最后没有解决问题,只好几个人解散了这个企业,放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。
  温情化管理模式
  这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用,只有这样,才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的,但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则,因此,过度强调人情味,不仅不利于企业发展,而且企业最后往往都会失控,甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心,认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到,那么被管理者就必然会有很好的回报,即努力工作,这样企业就会更好地发展。可见,温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中,所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲,实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此,如果笼统地讲什么良心,讲什么人性,不触及利益关系,不谈利益的互利,实际上是很难让被管理者好好干的,最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情,而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的,对利益关系的界定往往是心慈手软,然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的,对利益关系的界定,到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人,尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人,才能成为职业经理人。例如,如果有人下岗的时候哭哭啼啼,一个人作为管理者心软了,无原则地可怜下岗者而让他上岗了,那这个人就完全有可能成不了职业经理人。
  随机化管理模式
  在现实中具体表现为两种形式:一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理,就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算,他随时可以任意改变任何规章制度,他的话就是原则和规则,因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式,就是发生在国有企业中的行政干预,即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动,最后导致企业的管理非常的随意化。可见,这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理,要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台,就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了,别人也无法发言矫正,甚至创业者的决策做错了,别人也无法更改,最后只能是企业完蛋。
  制度化管理模式
  所谓制度化管理模式,就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然,这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则,同时这种规则也是责权利对称的。因此,未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,“淡化”一下规则,因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办,终究被管理的主要对象还是人,而人不是一般的物品,人是有各种各样的思维的,是具有能动性的,所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点,综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面,大家所得出的共识性的结论。
  企业初创时期,事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛,因此可以采取直接管理的方法,比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期,采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后,管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说,我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型,并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用,可以发挥更有效的作用
  系统化管理模式
  通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立,来完成企业的系统化标准化统筹化的管理。
  这样的好处是有利于企业的快速扩展,因为在你用这一套系统打造完一个管理的标准模版的时候,旗下的分公司或者代理都能简单的复制,就这降低了扩展的难度。
  这就是企业组织系统 最大可利用性。
  
企业管理重组
  定义
  管理重组,是指当外部环境、企业资源及其结构发生变化时,重新选择确定一种科学合理的提高企业竞争力和发展能力的管理模式或管理体系的过程。
  管理重组的重点
  1.企业战略重组:主要由企业目标、企业使命、企业价值观、企业文化等组成。
  2.组织重组:是指关于组织的理论与组织形式的创新与再造,是一种组织的彻底性创新。
  3.业务流程重组:出发点包括企业目标、理解顾客、技术条件三方面。
  4.企业资源重组:包括产业资源、人力资源、技术资源、市场资源等。
  管理重组的内容
  1.企业经营思路的全新变更。
  2.重塑企业的运行机制。
  3.企业管理方式、方法的创新。
  管理重组的原则
  一是“精髓注入”
  二是“点滴注入”
  三是“持续注入”
  
企业战略管理
  企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,以达到优化管理,提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施,直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改
  组、重大技术改造、筹资融资,等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。 企业战略管理具有以下特点: 整体性 企业战略管理的整体性包括两个方面的含义: 首先,将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。 其次,它将企业视为一个不可分割的整体。 企业战略管理强调整体优化,而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。 长期性 企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。企业战略管理的时间跨度一般在3年以上,5-10年之内。 权威性 战略管理重视的是企业领导者按照一定程序,对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提,要充分发挥战略的整体效益功能,它就必须具有权威性。 环境适应性 企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系,其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分,它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。
  
企业管理问答总结
  企业管理失败有哪些因素
  很多民营企业都面临着的员工关系紧张的局面,轻微的表现为员工工作责任心低、工作积极性不够、企业生产效率低下,严重的表形为员工和管理层冲突不断,甚至引发企业产生重大的经营管理危机。国外曾经做个一项持续3年的员工离职情况调查,调查结果发现,员工离职的原因跟钱的关系并不大,反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因,其中就包括了管理者说话技巧不好等因素,造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。
  如何让企业管理管到位
  企业实行制度管理的必然性。实行制度管理就是从企业生产经营系统的整体出发,对企业运作的各环节,如生产、销售、物流、内部管理等制定制度、规程、指标等标准,并严格地实施这些制度,以使企业协调统一地运转。实行制度管理在理论和实践中都证明是极为重要的。首先,这是现代化大生产的客观要求。现代企业是具有高度分工与协作的社会化大生产,只有根据制度进行规范化管理,才能把成百上千人的意志统一起来,形成合力为实现企业的目标而努力工作。其次,实行制度化管理是变人法为法治的必然选择。
  
“企业管理”是一把双刃剑
  品牌是一把双刃剑,对企业既有好的一面,也有不好的一面,那么如何才能扬长避短,利用其长处,规避其短处呢?这就要靠品牌战略管理来实现。有效的品牌战略管理,必须遵循以下四大基本原则:
  1.品牌战略与企业战略相吻合
  2.品牌地位与企业地位相匹配
  3.品牌定位与企业能力相对应
  4.品牌价值构成必须合理
  品牌资产的构成不同的人、不同的专家具有不同的看法,但是有一种非常具有代表性的看法认为品牌资产的构成包括品牌的知名度、认知度、美誉度和品牌联想等。
  精细化管理
  精益化管理,益是什么?益就是有用,有效。强调的是我投入一定的人、财、物为我企业的发展能不能对应的产生应该有的效果,效益。如果不能产生这样的效果,效益,那就是种浪费。所以,要怎么样避免这种不能产生效果和效益的这种投入的发生,这就是精益化管理的核心内容。
  而精细化管理,他强调什么?强调管到细节上去,把细节管住。如果展开说,就是让企业投入的每一分钱、组织的每一个活动、所聘用的每一个员工,在每一个时刻都处于一种受控状态,不发生失控状态。保证处于受控状态,把过程管住,那么这就是精细化管理。而这个精细化管理应该说这个概念,最早应该是德国人提出来的。德国的管理他们就强调通过过程控制,把过程控制住之后来保证很好的结果。这个思路是很了不起的,也是很不错的。这里,它相对精益化管理它不一样在什么地方,精益化管理强调的是结果.我做的每一分钱的投入最后都能够得到相应的收益,有益嘛。而精细化强调我每一分钱的投入,都有效果都在我的掌控之中,不发生失控,这是从过程控制这个角度所提出的问题,这是精细化管理。从这里我们能够区别精细化管理和精益化管理的高低吗?不能。它是从不同的层次、从不同的角度提出的问题。它们二者并没有一个上下高低之分,不存在这个上下高低之分。
  再说说精确化管理。什么是精确化管理?精确化管理强调是我们的管理控制要用数据说话,并且这个数据要精确不能大而言之,不能有大概、可能有这个东西来实施管理。而且要有很精确的数据来说明问题、实施考核、进行控制,这就是精确化管理。它的强调又不一样了,相对于精益化管理和精细化管理而言,精确化管理它是从管理实施的角度提出的要求,这个管理实施,我们借助的工具、借助的手段是精确化的,不是大而言之的,是从这个角度提出的。那么我们把这三个概念作出分析之后,那么我们则可以发现,这三者他们都是服务于企业的基础管理的。
  民营企业管理缺陷
  民营管理缺陷
  改革的不确定性带给了当前的民营企业更多的机会和勇气。比如,互联网行业民营企业就是先锋,等发展到一定阶段,国家队就自然产生了,而且这类国企的发展中因为有了不少样板也少走了很多弯路,当然国家一些机构甚至机关凭借着行业审批的独特行政权力,巧立名目的与民争利,导致行业出现国进民退的现象,也是值得警惕的,甚至可以说贻害无穷,也从一定程度上扼杀了自由竞争的所必备的创新积极性。 作为民营企业更应该关注自身存在的问题,并在企业的发展的不同阶段敏锐的感知管理缺陷所可能会引发的危机,力争未雨绸缪。诚然每个民营企业都有自身的优势,但这也不是一成不变的,社会在发展导致企业的发展环境也在悄然发生改变,那些企业家自身引以为豪的核心竞争力所谓的优势,也许明天就会变成劣势使企业处于下风。 世界万物都是在遵循着因果关系,诚然,一个企业也是有相关的因素直接被制约着。
         1,诚信和信誉是企业的重中之重,也是企业发展的一个必不可少的战略。企业制度的不健全,带给员工的除了是行业前景的不确定性还有企业内部的不确定性,制度的欠缺更是有限制度尚得不到有力执行的另一个信号,管理基本靠人,那么人整人就在所难免。
         2,企业分配机制缺乏基本激励效果,这就直接影响着工作效率,在业务情况不佳的情况下,本来大家该更积极努力做事,但是因为分配机制的问题导致大家都考虑的不是把业务做起来,而是一边应付一边找时机跳槽,分配机制激励性的有无毕竟不是企业自己说了算,现在信息网络这么发达,比较同行业至少基本的激励效果得保证的。
         3,企业缺乏公平竞争的机制,一个企业就是一艘大船,老板是船长,但是在行进中基层水手却因遭遇不公平的机制不愿卖力。那么可以设想企业的发展速度从哪里来?企业发展方向能以照战略目标来实现吗?因此,多数民营企业员工都有一种打工心态,自己好像都清楚的知道自己就是把命搭上也混不到某个位置,更拿不到像传说中的薪水。
        4,管理方式是一个企业组织解决矛盾沟通的关键,可据调查,家族式管理占到民营企业的绝大多数,这种模式带来更大内耗,已经成为企业的最大成本。
        5,企业对员工的尊重关心是督促员工为公司谋取利益的重要元素之一,面对员工的基本感情需求和如何对待员工合理利益要求,试问,民营企业家有多少能游刃有余的做到这两点,没有资金实力的诚然做不到。 存在这些问题,但由于各式各样的原因很多民营企业选择的确是逃避,躲得过一切,但你仍躲不开优胜劣汰的市场。试想,把问题都摆在桌面上,我想中国民营企业的发展肯定是另外一个高度。
  
变革管理
  在变革管理思想中,对于创作一个具有说服力的变革故事、将其传达给员工,并在不断进行的沟通和参与中贯彻始终的功效给予了高度评价。这当然是有益的忠告,但在实际操作中,为了达到预期的效果,还需要克服3种缺陷。
        一是能激励个人的变革故事却不能激励大多数员工。长期以来,有两种类型的变革故事在企业组织中宣讲得最多。第一种是 “从优秀到卓越”的故事。第二种是“打翻身仗”的故事。根据直觉,这两类变革故事似乎都很合理,但是,它们也常常难以达到变革领导者所期望的效果。这种研究结果对于变革领导者具有深刻的启示意义。领导者所关心的动机与激励广大员工为变革计划投入额外精力的主要动机大约有80%都接不上轨。变革领导者需要宣讲一种能够覆盖员工动机的所有5个方面的变革故事。如果做到了这一点,他们就能释放出巨大的活力,而另一方面,这种活力又能留住组织中的人才。
        二是最好让员工去书写自己的故事。变革故事(以五种方式宣讲)确实需要传达出来,但是,投入到传达变革故事中的许多精力最好是花在倾听上而不是宣讲上。人类天性中的某种特点:对于自己做出的选择,更愿意承担其后果。变革管理采用的一些常规方法低估了这种影响。让其他人自己去发现他(或她)已经知道的事情完全是浪费时间——为什么不能直接告诉他们结果并按照它去做呢?遗憾的是,这种方法剥夺了其他人的活力,这种活力是推动变革所必需的,它源于一种对答案的拥有感。
        三是采用具有“正面”和“负面”特点的变革故事,以创造真正的活力。“基于缺点和不足”的变革方法:甄别问题、分析错误所在以及如何改正它,制定计划,然后采取行动,已成为在商学院讲授的一种最重要的变革模式,大概也是被大多数企业组织所认可的一种变革模式。但是,一个重点关注缺点和错误的变革故事会招致责备,并引起疲惫感和抗拒感,很难激发员工参与变革的热情和体验。事实上,人类的自我感觉总是比实际的好,这种现象在心理学中被称为“自我服务偏向”。这种情况导致了“基于建构理论”变革方法的兴起,该方法的变革流程是发现、梦想、构思,以及命运。采用这种变革方法的问题是,过分强调积极因素可能会导致愿景和影响被淡化。原因在于,作为人类的天性,更愿意为了避免失去已有的东西而去冒险,而不是为了获得更多的东西而甘冒风险。对于促使行为发生改变而言,一定程度的忧虑是有帮助的。
  
管理中的讨好现象
  1,不是超越,而是伪装。我国民族英雄林则徐有一个著名的座右铭:“无欲则刚,有容乃大”。“无欲则刚”是说一个人只有消除欲望才能变得坚强。做营销的就是对客户要投其所好。可是,很多人自以为自己很聪明,老是想在职场上走捷径。又由于要超越自己,就要压制自己的欲望,而压制自己却是一件痛苦的事。所以,他们就处处伪装自己,刻意包装自己,让上级觉得他很听话,很乖巧,是遵守纪律,遵守规章制度的典范。而在私下,他们的真面孔却暴露无疑。
        2,不是做事,而是作秀。管理大师余世维曾讲过,世上只有两种人,一种在不停的行动,一种在不停的辩解。辩解什么呢?这类人做什么事总是找理由,找借口,不愿脚踏实地。 同时,他们往往还有一个特点,那就是对别人做事评头论足。于是,经常出现在一个组织里做事的倒霉,不做事的升迁。因为做事才容易犯错,不做事永远不会犯错。他们不做事并不代表他们什么都不干。他们在私下虽是袖手旁观,对做事的人指手画脚,但在领导、上级面前却非常卖力,拼命的表演。为什么这样呢?很简单,因为他们比别人精明。脚踏实地的去做事,出汗出力不一定有人,特别是上司看的到,而又比较辛苦。因为只有上司看到了,他才容易得到上司的赏识、栽培、提拔和重用。所以,就出现做事时被动浮躁,敷衍应付。 3,“人非草木,孰能无情”,那么,怎样在管理当中不掺杂自己的感情呢?只要看行动,不要听他辩解。因为只有这样,什么理由,什么借口,他都无法应付你。管理,过程一定要关注。因为,没有过程就没有结果。管理就是如履薄冰。对于要想真正追求卓越的下属,就要真正超越自己,要真正树立为自己工作,为自己打工的思想,一步一个脚印,脚踏实地去做事,你的职业素质才能得到全面提升。
  
如何树立正确的企业管理理念
  企业经营中的核心理念
  企业看待社会的态度、对待利益的态度、处理风险的态度、学习和创新的态度以及如何积累财富的态度。这些态度构成了企业经营中的核心理念。
  “识时务者乃俊杰”
  一方面,这些环境限制着中国企业的发展,例如对劳动力流动的限制、社会保障体系和金融信用体系的不完善、地方保护主义盛行、不合理的行业进入限制以及与世界市场的隔阂等。
  另一方面,这些不完善的环境又为企业的生存提供了一种特殊条件,甚至可以使得一些企业在一定时期内快速成长。例如,一些企业可以利用政府的特别支持,利用区域性市场的分割或极为低廉的劳动力,甚至利用消费者心理的不成熟(例如通过高额广告投入来创造销售奇迹)等条件迅速壮大。
  从总体上讲,市场不完善所导致的弊端要远远大于它为个别企业带来的利益。随着中国经济的不断发展,企业的生存环境也在发生迅速的变化。中国企业必然是在适应和挑战这种变化中成长。首先,中国企业在其成长过程中必须面对一个相对不完善的环境,学会在这种环境中生存;其次,中国企业必须清醒地认识到,它现在赖以生存的条件中哪些是落后的,是必然随着社会的发展而改变的,必须认识到任何力图维系这些条件的寻租行为在长期都无法拯救企业,企业应该积极地适应市场变化的挑战。
  
构建均衡利益格局
  在企业的经营管理中需要处理复杂的利益关系。例如,企业与国家之间、企业与消费者之间、企业与其他合作者之间、劳资之间、股东与经理人之间,控股者与普通股民之间等等。企业能否生存发展将取决于企业在经营活动中所维系和建立的利益关系或格局是什么?这种利益格局是否对于各种利益相关者具有经济价值。因此,在企业的经营活动中维系和构建有价值的利益关系是企业发展目标的核心内容。
个人简介
二十多年企业经营管理职业生涯,有不同所有制、不同行业从基层到高层的工作经验,擅长企业系统设计、建设、运营、升级和完善,能帮助全面激活员工、倍增企业效益、规避企业风险,发表各类企业管理论文百余篇。职业原则:品行永…
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