创业——卖什么吆喝什么（12月19日）

　　创业之失败，在很多时候在于不能审时度势，太过于朝前，却没有想到，其实创业并不需要走在别人前边太远，1998年贾春宝就曾经给一款数码产品设计一句广告词“永远只领先一小步——够了！”。

　　撑杆跳高名将布勃卡，每次刷新自己保持的世界纪录，都仅仅是提高1厘米；即使乔布斯这样以创新着称的传奇人物，其领导下的苹果都是每次仅仅创新一小步；盖茨的微软也是软件补丁不断，虽然补丁意味着不完善，但不完善并不妨碍市场化应用。做事情不需要求全责备，不需要敢为天下先。

　　当整个产业还没有到发展的时机，就需要先进行主要行业的突破；如果主要行业还没有到达发展最佳时机，就需要先进行辅助行业的突破；如果辅助行业还没有到达发展的最佳时机，那么就需要先进行零件与辅件的突破；如果零件与辅件都没有到达发展最佳时机，那么就需要先进行相应的设计与理念的突破。

　　一个行业，总是需要在相应万事俱备之后，才会有总体性的整合。

　　总是先需要有零散的产品与服务，然后才会有模块化的服务以及组合性的产品，那些部件都成熟了之后，才是更广阔层面的资源组合，在其中，服务产业的平台总是在最后出现，整合资源也总是在最后才出现，那是建立在相应的资源已经成熟并形成充分竞争的前提之下。相应的资源不成熟并实现充分竞争，任何整合都是空中楼阁。

　　任何貌似伟大的事情，都会是需要投入而没有什么产出的。

　　越是宏观的东西，越是具有深远意义的事情，就越不是个人或者小的机构所需要考虑的，就如资助与公益，是政府与金融机构，那些支柱型的企业更需要考虑的事情。小机构只考虑那些实用的东西，惠及一小部分人就行了。

　　小型机构还是照顾好自己，解决自己的生存问题，之后再说更伟大的事情吧。

　　顾问咨询行业，还是从一堂课、一个模块、一个问题的解决方案以及一个客户在某个方面的具体需求开始吧，不要贪多，也不把更多的责任与负担都压在自己的身上。

　　创业者，即使你已经摆脱了生存的危机，熬过了生死线，都要尽量让你的业务更清晰一些，产品更简单一些，服务更实用一些。

　　你需要用通俗的方法表达你是卖什么的。你需要用一句话说明你到底是做什么的，你是为什么样的人提供服务的，如何能确保你的服务是可以指望得上的。

　　假如你单纯是卖人际关系，就是在出售数据库，这样的东西，在商业信函、电话销售等方式的营销大行其道的时候，还是有些价值的，但随着市场营销方式的网络化，诸如人际关系也需要朝纵深方向发展，比如成为业务介绍人的角色。

　　即使是简单的充当介绍人的角色，把相关人员介绍到位之后，也未必就完成了自己的使命，利益是否可以保证都是难讲的。所以你就需要更加深度挖掘其中的需求，让你的当事人难以离开你。

　　假如你是卖方案的，那就需要把你的方案包装得更有针对性，更有理论高度，更有前瞻性、更有系统、更有效果，以及如何确保你的服务可以落到实处，并能对效果进行严格评估，你需要把成本与收益，把方案执行过程中所可能发生的变故都尽量提前考虑清楚。

　　做传媒卖的是广告，做培训卖的是课程，做教育卖的是证书，做咨询卖的是解决方案，做执行卖的是效果，做平台卖的是功能，做营销卖的是切实的客户资源。

　　假如你是卖产品的，就需要处理好与供货商、物流、库房以及相关的单据处理有关的东西。确保相关产品在OEM的时候，在运输过程中，在仓储周期，在物流的渠道之中，在批发与零售的终端店铺，都不会出现质量上的瑕疵。

　　不管你是卖什么的，都需要注意业务流、信息流与现金流之间的关系。

　　从创业伊始到创业的整个过程，创业者都要明确：你做的是什么？卖的是什么？卖什么吆喝什么！

　　卖什么首先要看你拥有什么。假如你只拥有内容，那么就卖文章；假如你拥有内容的整合能力，那么就卖媒体；如果你除了文字与内容之外，还能整合讲师资源，那就卖培训；如果你除了讲师资源之外，还能整合证书资源，那么就卖教育。

　　然后要看你的企业运营的阶段性，需要重点关注哪些自己暂时不具备而又不可或缺的东西。如果你所拥有的是系列化的东西，那么就可以从项目制变成公司制；如果你想进行现代企业管理制度与资本运营，那么就需要进行股权化改革。如果你希望通过并购等方式，迅速成长壮大，就需要在制订战略思路的时候，更加具有前瞻性。