书摘:民主管理激发参与意识

田成杰 转载自 我的博客 | 2011-12-31 12:15 | 收藏 | 投票
关键字:参与意识 民主管理 

   书摘:民主管理激发参与意识 作者:加里·哈默、比尔·布林

 

  领导者必须确实对一线员工负责,员工必须感到有行使反对权的自由,政策制定必须尽可能分散,参与者必须被鼓励并且反映真实的意见。将这些规则用于你公司的管理系统中,你的公司会比现在具有更好的适应力。

 

  如今,世界上大约三分之二的国家已经实现民主化或者正在走向民主化,这个比例是第二次世界大战结束时的两倍。不同于许多发展学专家的假设,民主对第三世界国家和第一世界国家同样有利。莫尔顿·海尔普因、约瑟夫·西格尔和迈克尔·温斯坦在他们的力作《民主优势》中提出,即使是在全球最贫穷的地区,民主仍然优于专制。在发展中国家,民主政府比专制政府遭遇严重经济紧缩和人道主义控诉的可能性更少。迈克尔·温斯坦写道:“民主主义并没有像专制主义那样,从悬崖坠落撞向地面。”

  不过,人们可以理解一个强权的首席执行官对民主主义适应优势的质疑。民主主义流程以其迟缓和烦琐而闻名。只有在专制制度下,人们才可能讨论领导者是否有能力在极速变革期间瞬间做出决策。独裁者不需要浪费时间达成一致,因为他们控制着所有层面的权力,他们可以让事情此时此刻发生。

  然而问题是,在专制制度下,决策的质量很大程度上依赖于单个个体或少数高层组成的核心干部的才智。如果公司是由类似李光耀(Lee Kuan Yew)这样的首席执行官来领导的,那没有什么问题。新加坡前总理李光耀用近乎专制的权力使得新加坡从一个殖民地转变成了亚洲经济发展的领头羊。但是,在企业界,像李光耀这样的领导是极其罕见的。

  在专制的体系中,很少有自下而上革新的激励机制。其结果是,变革往往滞后地以革命或暴动的形式痉挛性发作。在民主制度下,变革通常始于基层,并向上发展,因为利益团体和政治激进分子会逐步积聚对他们的支持。由于变革稳定地始于下层,民主制度就可以避免周期性的革命。但不幸的是,大部分大公司的变革不是这样进行的,它们通常是在遭遇财务危机的情况下,一个股东马上跳出来挑动领导层的变革和战略性洗牌。

  事实上,大公司看起来好像借用了管理失败的第三世界专制政府的变革模式,这种政府唯一变革政权的途径是废黜独裁者。然而,董事会领导的“政变”并不是改变公司方向的有效途径,因为它通常发生在一个公司已经失去了必要的生产要素和现金之后。没有民主主义的改革,就没有这种粗暴而昂贵的战略再定位方法的替代方案。这就是为什么你(一个管理创新者)需要了解民主主义权力再生的秘密。

  对管理者的责任。弗朗西斯·福山将民主描述为“一系列责任机制”。根据弗朗西斯的观点,“所有的政治体系都有一定的责任,责任越多的体制就更具有适应性。”

  在民主制度下,权力向上,责任向下。政治家由选民选出,为选民尽责。因此,他们必须考虑更多不同的意见。但在公司的世界里,这个模式翻转过来了:员工向上负责,而权力从董事会向下流动。高层管理者只需要对股东负责,但问题是董事会不创造价值。事实上,员工的聪明和智慧,以及他们的才智被尊重的程度,决定了有多少价值被创造。

  罗伯特·纳德利在从家得宝公司董事会主席、首席执行官的位置上退下来前不久,在接受一次电视访谈时说:“我真的觉得没有人比我更能与股东站在同一条战线上了。”当然,纳德利确实与股东站在同一条战线上——他拥有巨额的股票期权,只有在家得宝的股价上升时才可能得到回报(虽然他同其他许多首席执行官一样,在股票价格向另一边变化时也做得非常好)。我的想法是,如果他们的主席能宣扬与员工和顾客站在一条战线上,家得宝的股东可能获利更多。从我的观点看,首席执行官的首要责任是针对那些拥有为股东创造价值或摧毁价值的强大力量的人,而不是那些拥有公司盈余索取权的人。

  那么,公司领导如何表达这种责任感?他可以花更多的时间与一线的员工对话——带着学习的目的而不是训话的口气;可以赋予员工——而不是上层的管理团队——设计对其自身工作有影响的管理流程;可以建立正式的听证机制,在每次重要决策时都可以咨询企业各层的意见;建立不受限制的、基于网络的论坛,使得员工可以聚集在虚拟空间;而且,如果够勇敢,他还可以削减管理层和员工之间的薪酬差距。我认为,真正感到自己对员工有责任的管理人员会问得更广,听得更多。这样做的回报是什么?公司高管的自利和守旧信念将无法阻碍变革。

  反对的权力。在民主制度下,政治领导必须敢于面对批评。从市政会议到总统的记者招待会,选举产生的官员必须对尖锐地批评声做出公开的反应。毫无疑问,这种开放的、强有力的反对声提高了决策的质量,确保那些运作不良的政策能重新探讨并快速修订。

  嘈杂但真实的反对声不是层级组织的特征。作为一名管理咨询师,我经常有机会探索年轻团队如何将一个有争议的创意传递给他们的首席执行官。在会议开始前,团队成员都是充满热情的、有主见的,而一旦关键人物到场,这些大胆的梦想家经常变成了小心翼翼的恳请者。一个紧皱的眉头,一个怀疑的提问,他们就会退缩,寻找出去的大门。适应能力需要有备选方案,而备选方案需要有反对的声音。所以作为一个管理创新者,你必须问问自己:我公司的管理流程是否鼓励反对和批评?如果不是,我该做些什么来改变现状?

  分布式的领导层。有人曾这样评论:美国由聪明人创造,由愚蠢者管理。当然,任何一个民主立宪制度都是如此。虽然言辞有些偏激,但这个评论揭示了一个重要事实:美国的适应能力并非依赖于在总统办公室的就职者的水平——让我们感谢上帝!虽然有少数的美国总统是杰出的领导者和卓越的政治家,但大部分要逊色一些。所以,以审视的目光看,民主制度比大公司具有更高的适应力,并不是因为领导者更出色。

  在民主制度下,变革的步伐与那些掌权者的洞察力和道德精神无关。竞选者、工业集团、智囊团和普通市民都有机会改变立法机关的议事日程,影响行政的优先顺序。这种民主的基于参与者的立法是建立在一个理念的基础上的:如果他们被激励,每一个市民都能够成为政策创新者。它也反映了另一个深刻的理念:选民有能力在大量争取选民支持的竞选者中做出明智选择。然而,很少有公司对员工有这种信念。事实上,他们坚持的理念是:组织的成功不同程度地依赖于首席执行官和高层管理团队的领导能力。

  每年,董事会和高管招聘人员都需要花费大量的时间寻找完美的首席执行官——善于想象却又脚踏实地,勇敢而又审慎,自信却又谦虚,严格而又有灵活性,强硬但富有同情心。问题是,拥有所有这些令人尊敬却又矛盾的品质的人不多。民主制度的创造者认识到了这个事实,发明了可以利用“普通”市民平常智慧的政治流程。因此,真正的挑战,不是聘用或培养伟大的管理者,而是创建一个在并不完美的领导下也能发展的公司。

  当然,民主也有问题。公司内部经常因为利益竞争而缺少变化,经常会导致膨胀的、反应迟缓的官僚机构的产生。但是在它的适应和进化能力中,我们可以发现一些用于21世纪管理的新规则:领导者必须确实对一线员工负责,员工必须感到有行使反对权的自由,政策制定必须尽可能分散,参与者必须被鼓励并且反映真实的意见。将这些规则用于你公司的管理系统中,你的公司会比现在具有更好的适应力。

  (管理@线www.earm.cn/田成杰 2011-10-20整理)

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  摘自《管理大未来》,[]加里·哈默、比尔•布林/著,陈劲/译,中信出版社20087月出版。

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