平稳期之后的挑战

王华洪 原创 | 2011-02-15 20:54 | 收藏 | 投票
关键字:蒙牛 伊利 王老吉 孙志刚 

2007年,孙志刚以王老吉和伊利为主攻点,以先进的企业战略,系统的营销能力和对终端服务能力提升企业的核心竞争力。

    在公司成立的15年里,孙志刚至少抓住了北京饮料市场中的5次契机,使企业取得5次领先:1992年,以美登高为代表的高端冰淇淋的出现;1994年,策动瓶装水乐百氏登陆北京;2001年,以“体饮”加速功能性饮料的普及;2004年,率杞浓引爆果酒消费市场;2006年,携手王老吉利乐包凉茶引发北方市场茶饮料的消费革命。在记者眼中,孙志刚从未以抓住5次领先的机会而沾沾自喜。2007年夏,他将联合某著名企业,开发一款独特的功能性饮料产品。在一次次的超越自我和保持领跑的同时,他正在进行自己的渠道深耕和产品布局。

2007年以王老吉作为终端营销重心
    2007年,孙志刚重新确定了主销方向,全年将以“王老吉”、“伊利”等上量产品做为重心来推广,2007年,这两个主打产品将完成公司销售任务近60%的份额。
    2006年,在北京商超、终端对利乐包王老吉不买帐,王老吉药业股份有限公司认为北方没市场而欲退出的情况下,孙志刚决定自己来做这款产品。孙志刚分析:凉茶是发展趋势,而罐装王老吉已在北京商超和餐饮渠道做过多年,有接受度,但终端售价偏高是其瓶颈,此时正是利乐包的市场机会。接手之后,孙志刚迅速利用自己的客情关系统一了商超的价格体系,并说服王老吉药业股份有限公司,将24包为一件的包装量做了16包为一件的变革。为保证上量基础,孙志刚说服厂家搞”买赠”,并在超市里搞起了团购,开展了以“件”为单位的营销活动。在商超陈列上与竟品对手展开深度分销上的对攻,采取“贴近摆放”和“搭售”等促销手段,以实惠的价格赢得了消费者的青睐,月最高销量达到10万箱。

以系统服务能力和终端营销能力打造核心竞争力
    15年间,北京市商超已经增加到了1000多家,便利店1000多家,夫妻店1万多家,市内饮料品牌格局已经形成。总体上,尽管有着对奥运会的憧憬,但行业正处于平稳发展期;在零售业态中也涌现出了更多的超级巨头。
    首都北京市场地位的重要性,闪现了北京鑫金路通成长的希望:2007到2008年间有多少品牌会在此投入?但是,具有国企背景的北京朝批已完成其资本的原始积累,在整个北京周边地区形成了卓越的的网络渠道控制能力,年销售额已达到一百多亿元。在机会面前,在对手强大的压力面前,孙志刚必须以系统服务能力和终端营销能力尽快打造自己的核心竞争力。他别无选择。
    孙志刚酷爱新品,他认为:“新品在价格上没有可比性,客观上来说各方面的接受度反而更高,而且不利因素较小”,其高额差价可充分化解成熟品牌的终端销售费用压力。
    2001年5月,孙志刚召集北京超市的所有相关人士,在公众场合召开了一场产品发布会,会上推出的是一款叫做“体饮”的功能性饮料。
    多年以后公司的总裁助理还不能忘记当时孙董的开场白:“10年前有一款饮料刚引进到中国,很多人喝到第一口时都觉得很难喝,象中药一样,它是什么?台下人都回答:是可乐!孙总说,如今,可乐已成为饮料里的巨无霸。所以我们不能为我们的第一口而去草草做结论。” 按孙志刚制定引领饮料潮流的发展策略,“体饮”经过一年的推广,单日销量达到20000件。
    2004年,孙志刚决定接手“杞浓”。对于竞争对手的一片静默,孙志刚认为该产品“色泽金黄、极具卖点,产品序列完备,在礼品市场上大有作为”,最终以“送给最牵挂的人”,掀起了市民团购的热潮,创下了单月销售2000万元的高记录。
    为了组建一支对客户需求作出快速反应队伍,孙志刚围绕终端客户和渠道特点,将企业构架分成金字塔式的三个分公司:一公司负责流通领域,即中小型客户,服务于1000多家名烟名酒店和便利店;二公司负责开发郊县和农村的商超、流通、酒店等所有渠道;三公司负责大客户,即市内大型商超,由总公司分管领导亲自负责各品牌的总体战略。
    针对中小型客户,公司将采取统一直销,配合电话中心及网站来服务客户,减少中间渠道。对于市内1000多家商超的主渠道,则实行垂直服务,这是公司成长的关键,它们或是K/A或是团购的大客户,来自于不同的行业,公司将通过本地业务人员现场拜访服务。对农村以及郊县市场,采取直接控制300多个经销商的方式。
    围绕终端,公司组建了前台续订中心、物流配送中心、售后服务中心。形成了立体的销售服务团队。针对北京市内交通拥挤的情况,公司在配送中心安排了85多位配送人员,承诺24小时送货。
    2006年,公司在伊利系列产品上,或运抵终端的配送中心,或点对点配送,创造了价值8000万元货物的精准投放记录,100%地满足用户需求。2007年,在分公司和总公司的高效配合和密切监控下,鑫金路通对北京市的渠道控制能力将大大提升和加速。

最新动向 
    2007年4月19日,在两会召开一月之后,北京乳饮大王孙志刚向信息产业部某主管单位交纳了若干注册保证金------他要买断面向手机用户的移动网络黄页中“酒类”目录长达15年的使用权。
    切莫以为营销力、品牌力和配送能力日渐饱满的孙志刚这计划是试图绕开商超等形式的终端,直指消费者。实质上,这只是他抢注了“拇指一族”手中的一座高地而已。早在2000年以前,孙志刚就加大了对酒类产品的投入力度,先后引进了韩国真露烧酒、屈臣氏调酒水,并在牛栏山二锅头、玩主二锅头、泸州古酒、国邑干红、茅台干红等新品推出的第一时间,就将其在商超铺货陈列到位。目前,孙志刚已将酒类销售额提升到总额的4成。
    以乳饮为主业,酒水为副业的孙志刚,合理的产品组合大大提高了他的抗风险能力。
 

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