企业赚钱的最初方式是：持有资金的股东，在有了使其资金增值的方案后，会设立一个叫做“企业”的组织，然后招聘一定数量的人员按照既定的方案进行运作。当员工运用他们的能力和企业提供的资源工作的总的结果大于企业的成本消耗时，企业便赚钱了。进而，如果企业接下来赚钱所运用的资金和方案是由员工创造的，并且员工的工作结果总是大于企业的成本消耗时，企业的财富也就不断地膨胀了起来。外贸企业内销团队建设的精髓也在于此。
〔本文是《外贸企业内销策略指引》（世界图书出版公司，张诗信著，2010）的第七章（原标题：“如何建设内团队”）文字节选。〕
外贸企业在有了内销方案以后，就需要有人来执行方案。如果没有人来执行方案，再好的方案也产生不了应有的效用。比如，老板计划通过发展区域代理商这一渠道模式来销售他的产品，将涉及许多具体的工作：宣传和招商、经销商谈判、培训经销商的人员、帮助经销商分销产品、处理经销商的订单、为经销商提供促销方案、提供售后服务、对经销商的行为进行必要的监控等等。这些工作都需要有人来做。如果没有人，工作都由老板亲自做，就必然出现两种结果中的一种：一是要想做大，老板就得累死（累死了也不一定做得大）；二是老板要想活得轻松一点，企业发展的速度就会缓慢下来。这个道理所有的老板都十分明白，因而在老板们有了内销方案以后，他们无一例外地会立即想到要招聘任用内销人员。
但是，问题真正出现了：你招聘的人员能够保证你的内销方案实现你所期望的结果吗？因为人的问题，即便你设计的方案是完美的，也可能出现四种结果：一是超出了你的预期，二是基本达到了你的期望，三是没有满足你的基本期望，四是与你的期望差距非常大。毫无疑问你希望看到第一种或第二种结果，不希望是第三种结果，更不希望是第四种结果。究竟会是什么结果，就取决于你用了什么人以及怎样用人了。换言之，内销团队的能力将决定你设计的内销方案会产生怎样的结果（即便老板自己设计的内销方案的确是完美的，也需要内销人员具有创造性执行方案的能力。只有创造性地执行方案，其结果才能达到方案设计的初衷。内销团队只是被动地执行方案，方案的效果最多只能显现80%），因而你只有重视内销团队建设才能保证你的内销方案产生最大化效果。
然而，我必须同时指出，以上仅仅是外贸“转内销”企业应该加强内销团队建设的一种最基本的理由。更重要的理由还在于两点：一是，一个高效能的营销团队能够弥补老板在内销经验方面的不足。外贸企业的经验主要在外贸领域，对于内销就要相对陌生得多，这是内销之所以成为一个研究课题的原因所在。由于部分外贸企业的老板们不精通内销实务，他们设计的内销方案便不可能完美无缺。在这种情况下，就需要有内销团队来弥补老板的经验不足。换言之，好的内销方案并不是直接出于老板的个人智慧和意志，而是老板与其内销团队合作的产物。其二，最理想的状态是，老板不用自己亲自参与内销方案的设计，内销人员自己设计内销方案并自己执行内销方案也能产生良好的结果。这是做企业的最高境界——老板只做决策，员工自行解决行动方案和行动本身的问题。也就是说，如果老板要想把内销事业经营到这种状态，老板就应该首先使自己的内销团队具有这种能力。
可以从不同的角度来探讨外贸企业应该如何进行内销团队建设。本章将给出的观点是，外贸企业要想建设一支高绩效的内销团队，需要依次回答三个看似比较虚，实则很实在的问题：需要什么样的内销人才？如何满足内销人才的需要？如何管理和培养内销人才？以下分别逐一展开论述。
★需要什么样的内销人才
这个问题涉及两个具体的方面：一是需要哪些类型的内销人员；二是对这些内销人员的能力有什么要求。前者关系到你准备建设一个什么内销组织结构——组织结构决定了组织的功能范围；后者关系到你准备使用什么能力的人员——团队个体成员的能力决定了团队功能的发挥。下面分开来谈。
需要什么样的内销人才类型
企业普遍是务实的。而我注意到，外贸企业比一般的企业更加“务实”。大多数外贸企业长期以接订单和促生产为中心，在用人方面普遍追求“一个萝卜一个坑”，甚至是“一个萝卜几个坑”，很难看到外贸企业中有“闲人”。我进一步注意到，有许多外贸企业也将这种一贯的“务实”作风应用到了内销事业领域。每当我在讲授外贸企业如何做内销的课程中笼统地问及“你们需要什么样的内销人才”时，大多数学员（外贸企业的老板或管理高层）总会不假思索地回答：我们需要能够把产品销售出去的销售高手。这没错，做内销就是要把产品销售给国内消费者/用户。
但是，产品销售是一个系统工程，它不仅需要直接销售产品的人员——销售员/业务员，在大多数情况下还需要众多的非销售专业的营销部门/人员的密切配合才能实现理想的销售业绩。你很难见到仅有销售人员没有相关营销人员的公司能够做到很大规模，而做到很大规模的公司几乎无一例外地既有销售人员，也有市场人员，还有强有力的后勤保障人员，各层级的营销管理人员更是必不可少。对此你可能会说，公司做大了才需要众多专业的营销人员，小公司只需要销售方面的人员即可。事实上，只有营销部门功能健全的公司才可能做大。
无论你用于内销的是消费品还是工业品，规模化销售一般需要其团队有四个方面的人才：营销决策与管理人员、销售人员、市场人员、后勤保障人员。他们的职责分别是：
营销决策与管理人员。他们是内销事业的负责人，通常叫做“营销副总”、“营销总监”、“内销事业部总经理”、“营销部经理”。许多外贸企业在做内销的起步阶段，老板往往亲自出任这一职务。这一职务的主要职责是：制定营销策略、负责营销团队建设、决定实用于营销管理的制度与政策、负责团队工作计划与目标管理、决定营销人员的任免、管控营销预算和销售费用支出、决定营销人员奖励和处罚等等。
销售人员。他们负责按照公司的规定与要求开发经销商/客户/销售网点、与经销商/客户进行谈判、拿取销售订单、回收销售货款、维护客户关系、监督销售政策的落实、负责市场秩序的管理等等。大多数企业的销售人员数量往往占全体营销人员中的绝大多数。由于销售人员众多，一定要有人来具体负责管理这些销售人员。负责对销售人员进行管理的人员，一般被授予“销售总监”、“销售经理”、“销售部长”、“销售主任”等头衔。如果他们的下属人员众多，其职务之下还设有“区域经销”、“渠道经销”、“城市经理”、“促销经理/主任”等管理职位。
市场人员。他们负责市场调研与营销计划、品牌策划与推广、网站维护与推广、品牌管理、新闻宣传、销售支援、终端销售人员培训、公司内部宣传刊物的编辑等工作。规模小的公司往往只有一到多名市场人员。大公司往往设立有专门的市场部门，其最高负责人被冠以“市场总监”头衔。规模更大消费品公司的市场部门中甚至还设有策划部、创意部、制作部、媒介部和管理部（负责宣传品管理、宣传费用报销审计、市场部门人员的日常管理）等等，全体市场人员有几十上百人之多。
后勤人员。他们的工作是处理客户订单、管理销售财务、管理客户档案、负责销售物流、负责客户接待、处理客户投诉、进行销售统计分析、负责销售人员日常活动信息管理等等。在小的公司，尽管后勤人员的作用同大公司一样重要，但公司高层管理者对他们的重视程度往往不高，很大原因是因为他们中大多数是女性，不像一些野心勃勃的男士那样动不动就要跳槽。但实际上他们的作用跟销售人员和市场人员一样重要。因此，在大的公司，后勤人员往往被高层管理人员视为制度文化传承的重要载体，事实也的确如此，公司的营销管理体系在相当程度是通过他们来执行和维护的。
上述四类人员中，不同类型的人需要有不同的能力。几乎找不到一个人的身上具备全部能力。这也是之所以要在营销部门内部进行专业分工的原因之一。但是，由于许多外贸企业老板不懂得这一点，他们往往希望他们的销售人员具备多面的能力，结果是他们的销售人员往往每一种能力都不擅长。
★对内销人员的能力要求是什么
不是指某个人某一具体能力的大小，而是指企业在招聘和任用人才时关注或应该关注人的哪些能力。
大多数企业，尤其是中小企业在招聘人才时，往往采取的是“三只眼睛看人”。第一只“眼睛”看学历，即看候选者或被任用者是哪个学校、哪个专业毕业以及是什么学位。第二只“眼睛”看经验，即看候选者或被任用者过去在哪些单位从事何种工作多长时间。第三只“眼睛”看气质、长相、谈吐，即看候选者或被任用人的气质、长相、谈吐是否能够满足经验中的任职要求。
换言之，大多数企业是把学历、经验与气质、长相和谈吐作为销售人员能力的标准予以衡量的。不能说这种纯粹的凭经验取舍人才的方式一概无效，但却是一些企业获得不了真正满意的营销人才的一个重要原因。在深圳，我有一家外贸企业客户，2008年底在其内销起步阶段需要招聘一位市场总监。由于正值金融危机时期，人才们找工作比较难，在深圳人才热线刊发了一则招聘广告，三天内就有100多人应聘这个职务。该公司从中挑选了一位有名牌大学学士学历，曾经在创维和金立公司做过市场工作的小伙子。那小伙子身高
我个人认为，外贸企业在招聘和任用内销人员时，应当注重从个性特征、工作心态和专业能力三个方面对每一位营销人员候选人进行全面评估。多年来，我个人在营销管理实践和营销咨询服务中一直使用上述方法，相当有效。
个性特征。每一个人都有不同的性格特征，而个性是深藏于人的行为背后的东西，它从根本上在支配着人的心理和行为。人的其他许多方面可以通过学习而改变，唯独性格这东西一旦生成便是相对稳定的，所以我们的老祖宗有过这样的感叹：“江山易改，本性难移。”不同性格的人适合于做不同的工作，比如：性格坚毅、豪放而又稳重干练者适合于做管理工作；性格外向、热情、泼辣而又圆润者，适合于做销售工作；做事稳健持重、考虑问题全面系统，并善于标新立异者，适合于做市场工作；处事细致周到、谨小慎微、循规蹈矩者，适合于做后勤工作。
关于人的性格分析方面的理论、方法和工具有许多种，每一种都有特定的用途。我个人建议企业运用“九型人格”的理论和方法来分析候选内销人员（见图7-3）。“九型人格”理论将芸芸众生的性格分为九种基本类型：完美型、助人型、成就型、感觉型、思考型、忠诚型、活跃型、领袖型、和平型。由于“九型人格”性格分析工具比其他性格分析方法更容易理解，相关的书籍和培训课程也就被人们大量地“创造”了出来，外贸企业的高管可以有选择地进行学习。
工作心态。除了性格特征以外，一个人的工作心态也会直接影响他的能力发挥，最终会直接导致相应的绩效表现。因而，外贸企业选拔内销人才时，也应考察候选者的工作心态。一般说来，人的工作心态在一定程度上来源于人的性格特征，但工作心态与性格特征又有所不同。性格特征是指稳定的和习惯化了的心理和行为模式，而工作心态则是对现实所持的态度。前者是无意识的、不自觉的，后者是有意识的、自觉的。比如，一个人一惯热情奔放，这是他的性格表现。同样是这个人，他对人们怎样看他的热情奔放这一性格所持的态度是“无所谓”，这便是他的心态表现了。
有许多方法可以用来测评人的工作心态。表7-1是我在若干年前发明的，我用这个测评表对不下1000人进行过评估，效果颇好。这个评估表共有8项评估指标：工作观、责任感、原则性、进取精神、主动性、创造性、协作精神、忍耐力。针对一位具体的被评估对象，分别对这8项指标进行打分，可以得出其每一项目的表现状态，而综合其结果就可以得出他的整体心态状况。通常，具有最好工作心态的员工（综合得为5分者）很难碰到，最差工作心态的员工（综合得1分者）一眼就能识别出来。关键是如何在2-4分之间做出选择，企业要确保所聘内销人的工作心态处于3-4分状态，而应尽可能避免只招收工作心态只有2-3分的人入职。
专业技能。是指一个人从事某一具体工作的技能水平。在人的性格特征和工作心态一定的条件下，从事某一专业工作的技能水平决定了他的工作质量和效率。我将员工的专业技能由低到高分为五种层级水平：“无技”、“技初”、“技中”、“技精”、“技特”（见图7-2）。针对一位具体的被评估对象，运用此方法对其专业技能进行评估，可以轻易地了解到他当前的技能状况。通常，具有最高专业技能的员工（“技特”者）很难碰到，最差专业技能的员工（“无技”者）一眼就能识别出来。关键是如何在“技初”和“技精”之间做出选择。外贸企业做内销时，如果不准备招收没有专业技能的人员予以培养，而希望招收到有一定专业技能的人才，就应尽可能地确保招收到具有“技中”以上的专业技能的人才。
★如何满足内销人才的需要
以上谈及的企业对内销人才的要求，是指企业要回答自己究竟需要什么样的内销人才。实事上，好的人才到处都有，关键是你能否吸引他们。这就涉及另一个严肃的问题：你如何满足人才的需要？
很多人已经习惯了用马斯诺在上个世纪50年代就已提出来的“需要层次理论”来解释员工的需要。其实，如果我们换一个角度来看待员工的需要问题，也许更接近真理、更加实用。我以为，外贸企业是否能够吸引并留住优秀的内销人才，取决于企业能否或怎样地在满足优秀内销人才的以下四个方面的需要：物质待遇、职业理想、归属感、边际追求。
无论是高级内销人才还是普通内销人员，都存在以上四种需求。对此深入分析和综合加权利用，对企业吸引内销人才和留住内销人才将会有一定的启示作用。一般说来，只要内销人才的一种关键需求能够得到最大化满足，其他三种需求能够得到基本满足，他们就会安心地在企业工作下去。吸引内销人才的道理也类似。
物质待遇
中国绝大多数外贸企业是靠着“压榨”工人的血汗参与产品出口竞争的。劳动力的成本一直是影响它们出口业绩的重要因素。因其重要，外贸企业在用工成本上总是精打细算。由于这种精打细算的用人经验几近根深蒂固，以至于它们在做国内市场营销时，也把这种经验自觉不自觉地应用到了招聘和任用内销人才上，这成为许多外贸企业在做内销时招不到和留不住优秀人才的重要原因。
一个人愿不愿意在一个企业工作，企业给予他的物质待遇的高低是一个重要的变量。很显然，不仅员工希望在养活自己和家人的前提下有所积累，而且员工需要获得一种社会文化认同感，因为在特定的社会中，金钱是体现一个人的社会地位的重要方面。此外，相当比例的中高级营销人才往往是以企业给予他们的物质利益的高低来评判企业对人才的尊重和对他们的价值认知的。因而，外贸企业在招聘和任用内销人才时不能过分“抠门”，而应该参照行业标准决定他们的待遇水平。
当然，物质待遇又并不是所有营销人才选择企业的唯一因素。很显然，如果一名员工的事业心很强，企业没有把他放在适合于他的专业岗位上，比如让一个计算机本科生去烧锅炉，让一个喜欢技术而不是销售的人去从事他不喜欢的销售工作，即使企业给他们的待遇较高，他们也很难做下去，至少他们可能做不好烧锅炉和销售这份工作；同样，如果一个人在一个企业中打工赚钱，没有人格尊严，除非他找不到其他工作，他一般都不会长期干下去，即使干下去，也不会把工作做到最好。
职业理想
职业理想是一个人想在他喜欢的专业领域做出一种令他人羡慕、令自己满意或自豪的成绩的愿望，哪怕这种愿望可能只是阶段性的。
应该说，大多数的企业从业人员都有自己的职业理想，即使是生产一线的没有较高学历的普通工人也都有自己的职业理想，只是他们的职业理想可能朦朦胧胧、缺少引导。
一个人的职业理想与其所受教育、工作和生活环境、个人爱好、个性和追求等有关，也与特定的社会普遍的价值取向有关。职业理想比较强烈的人到一个企业工作，这个企业吸引他的可能并不是较高的工资待遇，而仅仅是这个企业提供给了他学习锻炼的机会、施展才华的舞台。对于这样的员工来说，只要能给他实现他个人抱负的平台他就可能会心满意足，其他方面的追求不是无可无不可，而是暂时可以退居第二位、第三位。
外贸企业过往使用的绝大多数人员是低学历的一线工人，这些人中的大多数对赚钱的兴趣远远大于职业对他们的诱惑。因此，大多数外贸企业不需要也不善于考虑通过对员工职业理想进行循循善诱来达到既发展员工也发展企业的目的。但当它们开始做内销时，它们便不得不考虑这一问题，不仅因为内销人员可能存在职业理想，而且用职业理想来吸引和留住优秀人才往往更具效用。
归属感
归属感是员工对自身所工作的企业一种综合感觉，如在该企业工作有无安全感、值不值得全身心地投入、有无荣誉感、是否被尊重、人际关系是否融洽、企业是否善待员工、企业能否长期发展、有无安全保障、可否长期保有工作等等。
从本质上讲，每一位员工都希望在有归属感的企业工作。当一个人感到他在一个企业工作没有归属感时，他必然会不安心、不投入，如果他感到完全没有归属感，而外面的诱因又足够强大时，他就可能辞职不干。
如何给内销人员带来良好的归属感，是正在和计划做内销的外贸企业在获取和留住内销人才上面临的又一问题。
边际追求
有的员工在一个企业工作，纯粹是把这个企业当跳板，即为他获取新的工作机会而积累资本/建立条件/打发时间，这种情况在一部分“跳槽专业户”身上较为常见，我称员工的这一追求为“边际追求”。
但并不是把企业当跳板的人士才有这一追求。实际上，所有的员工都可能存在类似的想法。比如，有的员工可能会因为喜欢一座城市而选择这个城市的一家企业，有的员工可能是因为他所在的企业距离他的家近而不愿意跳槽，有的员工可能因为在一个企业工作可以获得较好的社会评价而不为其他企业的高薪引诱所动。
在上个世纪90年代初，我在一家台资企业做管理工作的时候，我们公司有一位小车司机，他先前在一家国内公司为总经理开小车，每月基本工资有700元。他主动辞去了原来的工作，来我们公司后，每月只拿500元工资。他之所以愿意更换工作，全部理由是原先他开的车是桑塔纳，而他来我们公司开的是凯迪拉克。那是武汉市的第一辆凯迪拉克小汽车，他喜欢开着凯迪拉克的那种感觉。
边际追求这一概念被提出来的意义是，如果企业善于挖掘和引导员工的边际追求，将有利于改善员工与企业的关系，即增加企业对员工的吸引力。比如，如果企业有一位高级人才不安心工作的原因是夫妻分居两地，只要这个企业设法解决了该人才的妻子的工作调迁问题，就等于在这位人才身上多加了一根绳子。
以上员工的四种需要，也是企业可能用于“捆绑”内销人才的四根“绳索”。通常情况下，绳索越多，捆绑得越牢。
★如何管理和培养内销人才
在讨论了外贸企业需要什么样的内销人才以及如何通过满足内销人才的需要而获得和留住内销人才之后，我们再来谈一谈另一个问题：如何管理和培养内销人才？乍看上去，这是一个很大的问题，因为所有的与营销人员相关的内容似乎都可以放入这个“框”中。
关于如何管理和培养营销团队的书籍已经数不胜数，这方面的文章更是浩如烟海。每一本书、每一篇文章都可从一个侧面来启示企业思考相关问题。然而在我看来，营销团队的管理远远没有“理论家”们所论述的那样复杂，或者说企业在读这类书籍或文章时，要善于把复杂的问题简单化。怎么才能简单化呢？我们不妨来考虑一下这样一个问题：所有优秀的跨国公司和优秀的国内企业都有一支优秀的营销团队，是什么导致了它们的营销团队的优秀呢？不是别的，是因为它们有健全的管理制度。健全的管理制度不仅规范了营销人员的行为，而且已经内化成了营销人员的思维方式。有了健全的管理制度，一切按部就班地进行，营销工作也就成了一部“永动”的机器。有了健全的制度，刚刚毕业的大学生进入到团队中来便会迅速成长为合格的甚至是优秀的营销人员。反过来说，假定这些企业将其管理制度抽离掉，营销人员从此可以自行其是，会剩下什么呢？剩下的只是一盘散沙。
换言之，营销人员管理和培养的精髓就在于建立制度。有了健全的制度，营销人员的行为就会向着管理者所希望的方向运动；有了健全的制度，营销人员就会逐步“异化”成企业所需要的合格甚至优秀的营销人才。外贸企业做内销，要想使自己的营销人员向理想的方向发展，核心之点就是要抓制度建设，尽管制度建设背后无不蕴含了基于人性的哲学思考。
具体说，外贸企业管理和培养内销人才，需要建立至少七项标准：岗位任职标准、日常管理制度、计划管理制度、工作例会制度、业绩考核制度、奖励与处罚制度、教育培训制度。下面逐一简要说明每一项制度的必要性和作用。
岗位任职标准
就是要对营销部门的每一个工作岗位的工作内容、工作流程、主要工作方法、上下级关系、相应的权责和任职者应该具体的能力素质给出清晰的文字化界定。有了这一标准，希望到这个岗位工作的人员便知道如何使自己具备适应岗位要求的能力素质，被任用到这个岗位的人员便能迅速进入工作状态。这一标准还为企业招聘和培训营销人员提供了依据。
日常管理制度
就是对营销人员上下班时间、休息日、请假、出差、着装、仪表、职场礼仪、工作语言、同事关系、投诉处理等方面给出清晰的文字化界定。有了这方面的制度，对营销人员的日常行为管理便有了依据。有此依据，时间一久，营销人员便会养成自觉地满足公司管理标准的习惯。
计划管理制度
就是对每一个岗位的营销人员每月、每周、每天应该怎样做工作计划（总结）给出明确的文字化规定。有了这一规定，营销人员每月、每周和每日就会自觉地思考自己应该做什么以及怎么做。有此依据，时间一久，营销人员就会养成主动工作的习惯，他们系统思考问题、有序安排工作的能力便会得到提升。
工作例会制度
就是对每一个部门和班组每月、每周（甚至于每天）要举行的工作例会的时间、内容、要求给出明确的文字化规定。有了这一规定，营销人员的每月、每周定期向所在团队通报人个工作情况，既有助于团队成员之间对彼此工作的了解，又有助于管理者利用会议的方式推动团队的工作，还有助于与会者彼此学习他人的工作经验。有了这一制度，每一个人和团队为了在会议上有一个“良好的交代”，他们就不得不做出成绩，并且不得不认真地准备会议内容。这样一久，大家的工作能力和工作绩效也就得到了提高。
业绩考核制度
就是定期对营销部门各岗位人员的工作绩效进行评估，并且将评估结果与奖励、处罚、职务升降和人员去留挂钩。有了这一制度，每一个人就会为争取得到对自己有利的评估而努力工作。时间一久，营销人员的工作业绩便会得到提升，其工作能力也会得到提高。
奖励与处罚制度
就是对营销人员的什么行为和业绩结果给予怎么样的奖励和处罚给出清晰的文字化规定。有了这一规定，营销人员就会为得到奖励和避免处罚而努力工作和满足公司的制度要求。时间一久，不仅每一个人都得到了训练，而且业绩也会因之而提高。
教育培训制度
就是对营销人员的学习给出清晰的文字化规定。有了这一规定，什么人在什么时间应该接受什么培训一目了然。这样不仅可以系统地提高营销人员的能力素质，而且可以使营销人员感受到公司对他们个人成长的关心。
制度化管理虽然好，但推行制度化管理并不容易。外贸企业在对其内销团队实施制度化管理的过程中要注意三个关键问题：第一，出台任何制度都要慎之又慎。制度在出台之前，应该广泛地征求员工意见，并且要全面充分地评估制度实施后可能出现的效果。只有这样才能保证制度实施后，正面效果大于负面效果。第二，制度一旦公布实施，即便在实施过程碰到阻力和发现存在缺陷，也应该坚持推行下去。没有什么制度是完美无缺的，所有的制度都会令一部分人不满。只有坚持下去，并在坚持的过程中不断修正制度本身存在的不足或缺陷，制度才可能发生最大化效用。第三，制度在执行中一定要一视同仁。老板的亲信、管理者和业绩优秀的人员往往是制度的最大破坏者。任何一个制度如果对这些人不能发生作用，那么制度本身便没有作用了。
