外贸企业做内销(8):老板自我修炼

张诗信 原创 | 2011-03-17 09:51 | 收藏 | 投票

什么样的企业家造就什么样的企业,什么样的企业成就什么样的企业家。前半句的意思是,企业家的个性与才智决定了一个企业会长成什么模样;后半句的意思是,随着企业的不断成长壮大,企业中业已形成的机制会影响企业家的个性张扬和才智发挥。整句话的意思是,企业家既应该善于让自己推动企业不断进步,也应该善于让企业推动自己不断进步。外贸企业内销成与败的核心因素也来自于企业家和企业是否能够实现这样的良性互动。

〔本文是《外贸企业内销策略指引》(世界图书出版公司,张诗信著,2010)的第八章(原标题:“企业家——内销成败的核心因素”)文字节选。〕

 

19世纪的英国思想家托马斯·卡莱尔在论及伟人的作用时写道:“一个自身渺小的人,提出的最糟糕的证据莫过于不相信伟人,一代人最糟糕的征兆莫过于对这一精神火光的普遍无视,只相信那堆贫乏的干柴……在世界历史的任何时代,我们发现伟人是他那个时代的必不可少的拯救者,是离开了它干柴就不会燃烧起来的火光。……世界的历史是伟人们的传说。”

“世界的历史是伟人们的传说”。假如这句话可以被套用的话,那么完全可以说:任何一个成功企业的故事,也是这个企业的“领袖”传奇;任何成功企业的经验与成果,无不打上了企业家个人素质、个性、风格、人格和价值观的印迹,因此在许多时候避开企业家而谈企业是一件不可想象的事情。事实上,在风云变幻的企业经营的历史环境中,在惊心动魄的商战硝烟中,企业家们既是“故事”的导演,同时又是“故事”中的主人公。

现实中成功的企业家们是风光的:在他们控制的那个“王国”里,他们拥有至高无上的权力;他们可以“随心所欲”调动各种各样的资源以服务于他们的意志;他们拥有社会大众所羡慕的巨额财富和显赫的社会地位;他们主导了几乎所有的市场流行趋势,并因之深刻地左右了人们的消费观念的每一点变化;他们影响了社会的发展,乃至一个国家在世界上的地位……因此之故,无以计数的人在梦想着自己有一天也能成为一名成功的企业家。

然而,当此时此刻我们在讨论外贸企业如何做内销时,我们不能只是在关心企业家可能起到的“正面”作用,即不能仅仅只谈他们在企业成功的历史过程中的种种不可磨灭的功绩。因为,凡事有正面必有反面。企业家在享受荣耀的同时,一定会符合逻辑地涉及这样一种可能:如果说外贸企业的领袖们是至关重要的,那么当一个外贸企业的内销业务没有做好时,也一定意味着其领袖有不可推卸的责任(一个本来让人愉快的话题,经此一说一下子沉重了起来,但无论如何这是一个不能回避的问题)。

近年来,在我给外贸企业讲授如何“转内销”课程的过程中,经常会出现这样一幕:在我讲完一堂/一节课以后,多半会有企业的高层管理者中的副职和更多的爱学习、勤思考的企业中层管理人员围到我身边来,他们首先会对我的某些观点表示赞叹或认同,并且称我所讲述的许多现象(指不好的东西)在他们的企业是十分严重的,但紧接着他们会建议我跟他们的老板(公司“一把手”)谈谈,因为仅仅他们明白没有用,关键是老板应该转变观念……这使得我意识到,讨论外贸企业“转内销”不能避开企业家在内销事业中的作用这样一个问题——企业家,他们既可能是内销事业的推进器,也可能同时是内销事业的障碍物。

基于对一部分外贸企业转内销成功和失败案例观的察与研究,我注意到不同的企业家管理企业的风格是各不相同的,这成为影响外贸企业内销成与败的极其重要的变量。概括起来说,企业家的管理风格可以分为三种基本类型:家长化的管理风格、科学化的管理风格、团队化的管理风格。不同管理风格下的内销事业呈现出了明显不同的情形和结果。下面我逐一展开论述。

 

★家长风格下的内销事业

家长化的管理风格顾名思义就是,企业家管理企业就像一家之长管理一个家庭一样。这里的“一家之长”,当然不是现代型家庭中的一家之长(现代型家庭中多半是民主型的,类似于我们即将描述的“团队化的管理风格”),而是封建型家庭的那种家长。处在现代社会或民主家庭中的人,很少能体会到封建或封建式家庭的管理是一种什么样的情形,好在文学作品中存在着大量的描写,如《红楼梦》中的荣、宁二府的管理模式。在封建或封建式家庭中,处于家长地位的人有着绝对的权威,他们不仅自己永远是对的,而且他们永远要求所有的家庭成员必须服从于他,而事实上他们的智慧和能力往往又的确是超越一切家庭成员的。

应该强调指出的是,家长化的管理风格并不是一概不好的一种管理风格。在一个企业还很小的时候,它可能是有效的,并且是一种不得已的选择。家长化管理风格只有在走向极端化以后才成为问题。

家长化管理的成因

大多数企业在其创业之初或规模很小的时候都具有较浓厚的家长化管理色彩。这里列举三个原因:

其一,小企业在创业的时候,绝大多数是以老板的能力为标准来选择业务的,不仅他们熟悉他们所选择的业务,而且能够控制业务运行中的每一环节,通常是产、供、销、人、财、物他们都要懂(做得好不好是另外回事),而且事实上他们都会亲自控制他们认为的每一重要环节。因为企业产、供、销、人、财、物各环节的工作他们都懂,都亲自控制,加上他们是企业的权益所有人,他们便成为当之无愧的企业内部的权威。

其二,小企业的人员数量一般不多,而且员工普遍只有“做事”能力(这主要是因为小企业不愿意也花不起大价钱请能人导致,以及真正的人才们往往不愿意到小企业谋职)。人员少,意味着老板可以了解每一个人,并能够亲自控制每一个人;人员素质普遍较低,相比之下就是老板的素质较高。

其三,小企业的业务量一般不大,加上上述老板的比较能力和人员方面的情况,老板们通常有精力亲力亲为各项工作。在这些情况下,小企业的老板们采取家长化的风格管理企业也就成为十分正常和普遍的现象。

随着企业的不断发展,家长化的管理风格便开始显露出它的固有弊端。主要有三点。

其一,高度集权式管理。表现为,企业所有的“大事”(如采购、生产、销售、人员管理、公共关系),也包括相当多的“小事”(比喻安排客人就餐、车辆调度、安排打扫卫生等)基本上都要由“老板”(企业家)来做出决定,至于日常开支、签字报销等与金钱相关的事就更不在话下了;不仅他们个人要亲自安排好一切、过问一切、追踪一切,而且还要对工作过程中的协调负责,并在许多时候还要对工作的结果负责。任何个人的精力和能力总是有限的。随着企业规模的不断扩大,随着人员的不断增加,随着业务范围和数量的不断增加,随着专业化程度的不断提高,随着管理复杂性程度和管理工作量的增加,集权式管理的固有弊端便会逐渐显露出来。通常表现为两点:一是企业家的精力开始越来越不够用,正如一个人一天可以做十件事,当只有五件事可做的时候,他可以轻松地完成;如果有十件可做,他的精力刚好够用;如果是十二件事需要他做,他勉强可以完成;如果有十五件事或二十件或更多的事必须由他去完成,他便力不从心了。二是企业家的能力开始越来越不够用。过去,企业中的产、供、销、人、财、物,老板仅凭个人经验便能掌控,但当企业的发展超出了老板经验所能掌控的范围后,他们便不再是万能的了,比如当员工增加到相当的数量,特别是随着专业人员的逐渐增加,老板们便不可能像以前那样对每一个人了如指掌了,又比如企业需要运用TI技术提升企业的素质,而许多老板是不懂IT技术的。

弊端之二是,在家长化管理风格的企业家控制的企业中,一般没有严格的和规范的组织化和制度化管理。这类企业家会辩解说,他们的企业有明确的组织分工和各种规章制度。但你去考察他的组织和制度将发现,他的组织架构是混乱的,部门和岗位责任是不清晰的;没有一整套经过详细描述的内在逻辑合理的组织行为标准;没有一套合理且有效的各级员工绩效考评标准;没有一套基本的和行之有效的员工报偿与激励机制;没有员工(首先是关键岗位的员工)的职业发展计划。在这样的企业中,老板通常也是希望实行组织化和制度化管理的,因为他们意识到实现组织化和制度化以后,他们就可以从日常琐事中抽出身来做大事,并且他们也会经常地对企业的组织架构和人员配置做出这样和那样的调整、增减,他们还会指使某些他们认为能力不错的员工起草这样那样的规章制度,有时他们自己还会亲自拟定规定、命令之类的“制度”。然而,所有的这一切努力都是他们心血来潮时的行为,并且所有的一切都会因为他们下一次的心血来潮而被推翻。因为,他们是个人化和经验化的,他们虽然向往组织化和制度化,但是他们不太可能做到。个人化和经验化的管理风格是与集权化的管理风格相辅相成的:集权化的管理一定会出现浓厚的个人化和经验化的管理色彩,而个人化和经验化的管理一定会进一步强化集权化管理。因为在集权化管理的企业中,组织和制度都是不正式的,一切由老板做主,也无所谓正式。反过来说,因为组织和制度都不是正式的,为了使企业管理不出问题,老板不得不把各种权力抓在自己手中。

弊端之三是,几乎所有的家长化的管理者都在抱怨他们的员工无能。在他们眼中,他们的员工要么素质太低,要么能力太差,要么品德存在问题,“好员工”都跑到其他企业去了。这是大实话,的确在家长化管理风格者的跟前,员工的素质普遍较低。这成为他们不愿意下放权力,不愿意推行组织化和制度化管理的重要理由,而且这个理由也的确是成立的:面对大量的低素质的员工他们怎么放权?他们怎么能够实行起来组织化和制度化的管理?但是,冷静地想一想,为什么在家长化管理风格的管理者跟前缺少能人呢?答案其实就是家长化管理风格本身阻碍了能人的进入和员工的成长。

家长化管理对内销事业的影响

企业家们一旦形成了某种管理风格,便很难做出改变,正如一个已经习惯了使用王码86五笔字型输入法的人,你让他放弃已经习惯了的输入法而采用一种新的输入速度更快的方法,他们很难做到。习惯了集权式管理的企业家们一般会在意识到自己的精力而不是能力不够用时才考虑分权的问题。但考虑归考虑,要做到其实很难。精力和能力本身不够,却又要坚持集权式管理,这是许多企业走不出创业期的根本原因之一,也是许多外贸企业内销事业一波三折甚至以失败而告终的根本原因。

家长化管理风格下的内销事业一般会面临着三个致命的问题:

一是,企业家一旦出现能力不够用和精力不够用的情况,就会对内销事业构成极大负面影响。还记我在本书的第一章提到过的那位张老板吗?他的公司从2005年开始尝试“转内销”,迄今为止(2009年底)已经在国内投入了8000万元,但内销业务依然处于亏损状态。该公司“转内销”不成功有多方面的原因,其中最主要的原因就是他管理内销业务的方式是家长化/集权式的。第一,他一直做外贸,对内销他不懂,他却要亲力亲为抓内销;第二,他的外贸事业已足够庞大,要消耗他的大量的精力,他的精力不够用,却还是要亲力亲为抓内销。虽然一度他大幅度地下放了权力,但最终他又收回了权力。

另一个致命的问题是,家长化管理风格下的外贸企业对优秀的内销人才不具备吸引力。这要从三个方面来讲。一方面,真正的优秀的内销人才多半出身于正规化营销团队,过去在他们身边都是出色的营销经理人,他们不大习惯直接跟老板打交道,他们更难做到曲意遵从某一位“唯我独尊”的老板的意志。基于这个原因,真正的内销人才不会进来,即便在内销人才不知情的情况下进来了,也会在了解了真实情况后很快离开。另一方面,由于外贸企业中员工素质普遍不高,加上它们大多数是靠低廉的人力成本求得生存和发展的,它们给予员工的待遇也普遍较低。虽然家长化管理风格的企业家们十分地渴求人才,却不愿开出人才所要求的“价码”,“家长们”通常的想法是,“只要你跟我干我保证不会亏待你”,他们有时也会把这话挂在嘴边,但真正优秀的内销人才不会买这样的单。第三个方面是,“家长们”通常会对他们看好的人才寄予很高的期望。但在家长化的管理风格下,适合于人才发挥的空间很小,因而内销人才通常是“来也匆匆,去也匆匆”,比如偶尔会有一个怀才不遇的内销人才得到了“家长们”的赏识来到了企业,并准备大刀阔斧地帮助“家长们”大干一番,这时“家长们”通常会对他们寄予厚望,并往往给予他们很大的权力,因而任命为内销部门的总经理或副总或总监,然而由于“家长们”对他寄予的期望太高,而企业提供给他发挥的环境又太糟糕,特别是家长化的企业家们虽然在口头上说放权(在大多数时候他们说的也是真心话),但在实际中,他们不知不觉中还是采取原来的风格,结果“家长们”不会认为自己没给人才的发挥提供足够条件,而是认为自己当初“看走了眼”。到这时,那个刚来时意气风发的内销人才便什么也不是了。

第三个致命的问题是,在家长化管理风格下的企业中,内销人员很难得到成长。首先,这样的企业在本质上是不需要长“脑袋”的内销人员,内销人员听话是关键的考量标准,因为“家长们”是无所不知无所不能永远正确的,因而“家长们”会经常在某位员工没有把事情办好时骂他们是“猪脑袋”。其次,能够在这样的企业长期待下去的内销人员本身要么是低能力的,要么是缺少上进心的,他们大多认为有一份稳定的工作和工资就行。其三,呆在这样的企业的内销人员,时间越久,看到的事情越多,比如看到了一个又一个试图“改变环境”而最后不得不向“环境”屈服的人和事,看到了一个又一个不听老板话而最后没有好下场的例子,这种“经验”一多,人也就“学乖”了。

总而言之,对于谋求内销事业成功的家长化管理风格的企业家而言,要实现内销事业的成功,就应该设法逐步放弃家长化的管理风格,虽然这很难。下面论及的科学化的管理风格将是他们超越现行管理风格的一种选择。

 

★科学风格下的内销事业

处于传统产业中的创业期的企业多半处于家长化管理风格控制之下。但是,并不是所有的“家长们”都是“顽固不化”的。现实中的许多大企业,在其创业早期都经过了一定程度的家长化管理阶段,但它们最终超越了那个阶段或避免了那个阶段走向极端化。可以想见的情况是,有那么一部分企业家,他们本身并非纯粹的家长化的人物,他们在创业早期之所以具有家长化的风格,主要是迫于当时的现实压力,他们必须是一个能干的人,必须亲力亲为各项主要工作,必须把一切置于自己控制的范围内。但是,在他们的脑海里,他们并不想成为一个极端的家长专制主义者,当他们创建抑或接管的企业,随着规模的不断扩大、人员的不断增加、业务范围和数量的不断扩展、专业化程度的不断提高、管理复杂性程度和管理工作量的增加,以至于他们的个人精力和能力不够用时(抑或是在此之前),他们便开始借鉴先进的企业管理经验:引进人才,采取组织化和制度化的方式来管理企业。于是便有了下述科学化的管理风格。

科学化的管理风格强调运用组织化和制度化的方式来控制企业的发展,而不是像家长化的管理风格那样由“老板”把一切置于自己的控制之下。在我看来,在科学化的管理风格下,有两种管理手段是并用的,一是“组织化的控制方式”,一是“制度化的控制方式”。当然,在现实企业管理中,这两者是互为依存、相互胶着、难分难解的。外贸企业要想成就内销大业,十分需要建立这种组织化和制度化的管理方式。

组织化的控制方式

企业的组织结构是由一条横向的管理跨度(横向分式)、一条纵向的管理层次(纵向分工)和职能化的管理辅助线(斜向分工)构成的。这三条线相交便是结构性控制的一般情境。

组织结构是分工协作和分权管理的代名词,它的奥秘是要形成一种机制,能使工作以合理的成本及时完成。这也是科学化管理风格的两个首要特征。

分工协作。分工协作是组织化管理的核心思想。我们现在都知道这样一个道理,就是有效的专业化分工能够提高效率和降低成本,并且在有些情况下也是一种企业安全措施(比如将会计和出纳分开、让不同的人分别掌握某一核心技术的不同部分、将采购者和使用者分开、将资金流和物流分别交由财务部门和销售部门掌管等)。但分工协作主要追求的是生产率的提高。生产率是对管理效果的一种测度。当欧洲开始爆发工业革命的时候,亚当·斯密(Adam Smith)即指出,由于技术驱使,将会带来生产率的巨大提高。他用了著名的“针的生产”这一例子来阐释他的观点:“一个工人(只靠他自己),即使极度勤奋地工作,一天也可能很难生产出一根针来;但是,利用必要的机器(和适当的分工),10个人能在一天内生产出48000多根针来。”生产效率从每天每人少于一根提高到每人每天多于4800根,几乎是不可思议的,然而通过分工和技术结合规模经济,都实现了。

分权管理。结构化控制手段的另一个基本思想就是分权管理。如前所述,在结构化的控制体系中,如果只有分工协作,而没有合理的分权管理,结构控制的功效就会大打折扣。图8-1所示的组织管理分工向对应的是三种基本的分权管理形式:第一个分权方式是层级化分权管理,它是企业组织结构中的纵线(纵向分工线)。处于顶层的是企业的高级管理者,处于中间层的是中层管理者,处于底层的是普通员,而且,大中型企业有还存在着介于普通员工和中层管理者之间的基层管理者。在正规的科学化管理的企业中,不同的层级都拥有不同的权力,只是在所有的企业中,越往上走权力越大。第二个分权方式是专业化分权管理,它是企业组织结构中的横线(横向分工线)。处于不同层级的横线上不同的岗位和人员的分工各不相同,有的负责供应工作,有的负责生产活动,有的负责技术工作,有的负责产品销售等,这就是专业化分工。即使在同一专业领域,不同的人或岗位负责的也是不同的专业化工作,比如,同是车间工人,不同的人负责的是不同的工种。这种分工表面上看来只是分工协作,而与分权管理无关,事实上不尽然,不同的专业化部门和岗位一定会伴随相应的权力分配,只是权力可能存在着大与小的区别。第三种分权方式是专家化分权管理,它是企业组织结构中的辅助线(斜向分工线)。专家化的分权管理有点类似于专业化的分权管理,但严格说来他们又是有区别的,专业化的管理侧重于产业链上的专业分工,而专家化管理在很大程度上是为专业化分工服务的。随着企业的发展,对于某些领域,开始需要从该领域的专家那里征求意见,这些专家掌握着该领域的核心工作技能,而这些技能并不是人人都能掌握的。于是,在企业内部便出现了专门的参谋式的部门和职位,如人力资源部门、成本管理部门、战略管理部门、信息管理部门、法务部门等等。这些部门的设立旨在从更专业的角度为企业的各阶层的决策者和管理提供特定帮助并进行必要的控制。

制度性的控制方式

在科学化的管理风格下,“结构性的控制方式”和“制度性的控制方式”是并用的,它们互为依存、相互胶着、难分难解。这是因为结构化的分工和分权思想需要通过“制度”来加以阐释和固化,才能保证结构在运行过程中不会偏离设计的方向。

企业的制度有三种基本形式:口头化的制度、不成文的制度、文字化的制度。在家长化管理风格的企业中,严格说也有所谓的“制度”,但它们的制度是偏重于“口头”和“不成文”的。

口头化的制度。“口头”的制度就是管理者用嘴巴指挥下属工作,他们不是把要下属做的事情和做事情的程序与方法写在纸上,而是挂在嘴上。由于用嘴巴指挥,管理就带有极强的个人色彩和经验色彩(这也是为什么说家长化风格的管理就是个人化与经验化管理的原因)。依赖于“口头化”制度管理的弊端主要是,管理人员势必各行其是,一旦出现人员流失,“制度”便需要重新建立。因为没有书面的制度,新来的管理者必定又另行一套管理方法,这样的组织永远走不上正规。

不成文的制度。家长化管理风格下的另一个特色就是“不成文”的制度。所谓不成文的制度就是既不说出来也不写出来,但它明白地存在着,使得人们不约而同地不得不遵守它。比如,在许多家长化管理风格的公司中。被“家长们”任命的管理人员通常不敢在“家长们”赋予他们的责权范围内做决定,不是有谁向他们告知他不能做决定,也没有文件写明他们不能做决定。他们不敢做决定的唯一原因是他们的老板凡事喜欢自己做决定,喜欢下属大小事情向他汇报后才可办理。这一不成文的规定是家长们下属经理人员在长期同家长们打交道的过程中自然形成的。

文字化的制度。文字化的管理制度的好处是显而易见的:在动态的管理过程中,特别是在面对很多人传递同一信息而且需要永久存档时,沟通者运用文字化的制度可以精确地表达他们所想传递的信息,并有机会在接受者感知信息之前充分地准备、组织这则信息。文字沟通的传递速度过去有些慢,但目前通讯技术的发展和广泛普及已在很大程度上解决了这一问题。特别是在有数千名员工的大型企业中,文字沟通可能是最方便的沟通途径,人们有白纸黑字作为行动的依据自然要放心得多。从资料存档的目的出发,书面文字更是不可或缺的。这就是为什么说书面的管理沟通是管理沟通核心的原因。

科学化管理对内销事业的影响

我个人比较倾向于外贸企业首先采取科学化的方式来管理内销事业。

在科学化管理风格的企业中,企业家们身处内销事业“金字塔”的顶端,他们的工作是相对单纯的,把主要精力集中放在内销事业的决策上。因为他们掌控的内销事业在他们的设计下,可以逐渐变为一部自动运转的“机器”:不同的内销人员在各自的岗位上按部就班地工作;决策、指令和计划一级一级地由上向下传达(尽管存在必不可少的协调),在此过程中,处于每一层级的管理者都可以在规定的职权范围做出相应的决策;下面的信息逐级向上汇报(尽管有些信息可能会被中间管理层过滤掉或增加水分);他们并不十分在行的一些专业化极强的工作,则由内部或外部的营销专家代替他们来完成;内销事业的各项规章制度规范着每一个人的行为,长此一往,内销部门便会逐步形成了它自身的制度文化,良好的内销部门制度文化一旦形成,相关价值标准和制度化管理标准便会融入到每一位内销人员的血液中,并使得内销人员在工作中总能够自觉不自觉地将自己的思想和行为向共同的准则看齐。

但是,在我对科学化的管理风格的企业家大加赞赏之后,我不得不指出:对于大多数中小外贸企业而言,要建立科学化的内销事业管理体系并不容易。主要有两个方面的问题。一是,在企业家并不谙熟内销事务的情况下如何建立科学化的内销管理体系?在这种情况下,我的观点是,企业要选择一位可依赖的内销领军人物,这个人物必须在正规的企业做过多年的营销管理,他本身对科学化管理的好处深信不疑,并且能够全面系统地阐述科学化管理的精髓,最为重要的是他能根据企业的实际需要起草出可行的内销管理体系文件,并能够经得起所有人的质疑。当然,外贸企业家本身不懂得内销,要找到这样一个人,你怎么识别他和信任他?如果解决这是一个障碍,那么可以请一家管理顾问公司来进行把关。

另一个方面的问题是,采取科学化的内销管理体系本身也可能出现一些问题。主要问题有两个:一是科学化设计不到位。我所了解的许多外贸企业的老板们通常在规划他们内销组织时也动了许多脑筋。但是,有了“组织”并不意味着就实现了“组织化”呢,一个关键性的原因就是有了骨头架子,没有血和肉。“骨头架子”是组织架构和人员分工,“血和肉”是管理制度。只有把这两者有机地结合起来,才是真正的科学化。二是科学化可能出现过了头。这里所说的科学化过了头是指误把僵化的制度管理理解为科学的制度化管理。在科学化过了头的企业中,存在着大量的各式各样的制度,它们的管理看似是有章可循的、严格的、正式的,但是这些企业在推行制度化管理的过程中却忘记了制度化管理的本质目的。制度化管理的本质目的是降低成本、提高质量和效率,如果哪个企业在追求制度化管理的过程中不考虑它的本质目的,就一定会流于唯制度化管理而进行制度化管理。针对这一问题,我建议企业采取的防范方式是:采取民主的方式包括聘请外部专家,每过一年,来对自身的管理体系做一次评估,发现问题并进行改善。

 

★团队风格下的内销事业

真正的团队化管理风格的企业家相信,组织中的每一个人都十分重要,工作的总的结果是组织内成员共同努力的结晶,因此组织中的每一个人都应对工作的最终结果负责。

“团队”是过去大约十五年来十分流行的语词,但是对于它的具体含义许多人是一知半解的。经常会有一些做学问的人张口闭口就是“团队”,但对于什么是团队,他们自己往往并不清楚,更未实践过;相当部分具有现代或超前意识的企业家也经常会把诸如“我们的管理团队”挂在嘴边,但他们往往实行的还是家长化的管理风格或科学化的管理风格;企业中的一些中基层管理人员也经常使用“团队”一词,比如一些部门经理往往会把他们领导的部门称之为一个团队,一些销售经理往往会把他们管理的销售队伍称为一个团队,但他们中的部分人强调的真实意思是“团结”和服从。

团队化的管理来源于以下两种现实:一是工作的专业化程度和实现工作的复杂程度越来越高;二是错综复杂和快速变化的外部环境。

从“机械组装”到“有机联动”

过去完成一项工作相对比较简单,企业中的每一个人在一定的条件下单独就能实现工作,比如销售人员的任务就是推销产品,只要给他们产品和一个底价,他们就能够凭个人经验推销产品,又比如生产线上的某一工人的任务是负责组装某种产品的某一部分,只要给他提供材料、能源和相应的设备他们就能完成工作(有时设备坏了他们自己就能维修)。在这样的背景下,一个部门的工作是这个部门全体人员工作的“机械组装”,一个企业的工作是这个企业各部门工作的“机械组装”。然而,现在完成工作的过程变得十分复杂,比如,一个大众消费品的销售人员,在实现销售的过程中,必须得到市场部门的有关人员、销售部门的内勤人员和物流部门的有关人员和他的直接上司的帮助才能有效地实现销售。这种工作的复杂程度的提高是专业化分工更加精细的一种必然结果。在分工越来越精细的趋势下,每一项工作都被细分成了更加细化的纵向的和横向的“切片”,每一个“切片”都是由那个方面的“专家”来完成的。

面对错综复杂的营销环境、变化万千的产业市场,有时候光是几位老总坐下来研究工作是不够的,一些工作还需要有相关部门甚至是处于基层岗位的“普通”员工参与意见才能有效解决问题,比如面对微利市场的一个新产品的研发计划,就绝对不仅仅是几位老总研究一下“上还是不上”就能解决问题的,更不是一个武断的营销副总一拍脑袋说“上”就能解决问题的,它不仅需要市场部门的参与、技术部门的参与,可能还需要一个普通成本核算人员的参与、一个价值工程师的参与,可能还需要一个负责电器部分的普通的助理工程师参与意见,可能还需要一个普通的生产调度员参与意见。道理其实很简单,不再有一个人有能力了解并能控制一个公司的整体和全部细节,企业的知识已经分散到了企业的每一个岗位,一个过去不被重视的普通的销售内勤人员可能正控制着公司的全部客户资料,一个普通的电脑维修人员的工作失误可能给公司造成重大的损失,一位职务较低的产品经理或产品分析员在是不是应该推出和淘汰某种产品上可能比一位营销副总经理更有发言权。简言之,完成一项重要工作需要整个组织的“有机联动”。

外部环境快速变化

上述企业内部的“机械组装”式的管理模式向“有机联动”的管理模式演变,在相当程度上是由不断变化的外部世界引起的,而不是单个的企业心甘情愿地主动选择的结果。大多数企业是被动的,它们无不希望选择一种管理模式后,这种管理模式长期有效。但环境不以个别企业的意志为转移,环境始终在左右着每一个企业的生存方式。进入21世纪以后,企业的经营环境发生了前所未有的变化,使得一些身处风口浪尖的企业(首先它要有一个具有超前意识的企业家)不得不对其现行的管理模式进行反复的重新思考与调整。那么,有哪些外部的变化在促使企业内部管理风格发生变化呢?这个问题说来话长,以下仅仅举出几种变化:

技术变化。早期的企业中的工作大多是依靠手工完成的,这是家长化管理风格一度成为企业管理风格的主体的一个原因。后来,机器被广泛地应用到了企业的生产过程中,这成为科学化管理盛行于世的重要原因。现在的情况是,随着科学技术的迅猛发展,尤其是微电子技术在企业中广泛应用以后,使得企业的传统管理方式和手段变得越来越派不上用场,上面提到的一些拥有某些专业技术的在管理职位上地位较低的普通的人员现在越来越成为企业发展所倚重的专才就是技术发展所导致的。

市场及竞争变化。过去,企业研发出一种产品可以卖上好几年,现在完全不一样了,一个新产品能够畅销一年就可喜可贺了。与此同时,大多数传统产业市场的获利机会越来越小,越来越少,周期性的机遇又往往稍纵即逝,即便在一些新型的看似红红火火的产业市场,如软件业、金融服务业、旅游业、咨询业和连锁商业,也无不是人满不患,竞争异常激烈,一般的情景是,一个细分市场刚刚出现,很快就又无利可图,一个刚刚销售火爆的产品,忽然间被另一个更新奇的产品所替代。在这种背景下,企业不得不在市场反应敏捷性、准确性和服务市场的速度以及产品和服务的创新上绞尽脑汁,而这对企业内部工作的要求当然就不再是传统的那种缓慢的“机械组装”,而是快速的“有机联动”了。

顾客变化。在早期的物资短缺时代,拥有特定物资资源的上游供应商是产业链上的“老大”,随着工业化的兴起,拥有品牌产品的大型生产商在产业链上取代了传统的供应商“老大”的位置,而今产业链上“老大”的位置又转移到了连锁零售商手中。现在的连锁零售商正在“挟消费者以令所有的消费品上游产业”。在这一大趋势下,特别是在连锁商业企业对供应商的“要求”和“号令”越来越多的情况下,以及消费者权益保护意识越来越强和社会舆论形式越来越发达的情况下,企业要想实现有效生存,就必须改变它的传统服务观念和方式,而这种转变的要求反映在管理上就是对传统的管理方式(科学化的管理方式)的改变。

团队化管理对内销事业的影响

我个人一直倡导外贸企业在做内销时,应该在推行科学化管理的基础上重视导入团队化管理的内容。

团队化管理是“专家”之间的合作:参与工作的所有人员对工作的总体结果负责,但在工作过程中,参与工作的每一个人都是特定细分工作领域的“专家”,具体承担专业责任。比如,营销过程中的一项价格决策,需要参与的人员可能包括公司领导、市场部门的人员、销售部门的人员、技术部门的人员、成本管理人员、供应部门的人员、生产部门的人员等等,他们各自从自己的专业角度参与意见。在这个团队中,大家的共同的使命是使某类产品既有销售量、有价格竞争力,同时还对品牌价值无损,但在具体工作过程中,每一个人只在自己的分工和授权范围内行使责任。

团队化管理与家长化管理和科学化管理的根本区别之点在于:在家长化的管理中,一项决策是由一个人(家长/企业家)说了算的;在科学化的管理中,一项决策虽然可能会有众多的人参与意见,但最终是由职务最高者说了算的;而在团队化的管理中,职位最高者可能只是组织者,对一项决策具体说了算的人是在那个领域最有发言权的专业人员,比如,在一项促销决策中,可能是一位市场经理而不是总经理说了算。因此,团队化管理的一个根本特征是以专业为中心的管理而不是以职务为中心的管理。

我之所以倡导外贸企业在做内销时,应该在推行科学化管理的基础上重视导入团队化管理的内容。所基于的思考是,科学化管理是企业正规化管理的基础,只有做好了科学化管理,团队化管理才会发挥出其应有的效率。团队化管理的核心思想是以专业为中心,而只有在科学化的管理格局中,专业的地位才能真正地显现出来。

外贸企业做内销时,在科学化管理的基础上导入团队化管理的思想的关键点在于,企业家们是否尊重专业,并且是否善于在内销组织内部营造团队决策与管理的民主氛围。我的经验和观察显示,所有的营销人员都愿意并且想要发表自己关于如何才能更好地取得营销业绩的意见,但他们的热情需要领导调动才能显现其价值。对于那些不亲自管理内销团队而是把内销团队托付给一位职业营销经理人管理的企业家来说,要想其内销队伍具有团队气息,其所选择的这位营销经理人是否是一位“崇尚科学化管理,又具备团队管理特质”的人,将十分关键。

个人简介
张诗信,知名管理专家,上海奇榕咨询公司董事长。有16年的管理实战经验和12年的管理咨询/培训的职业经历。已出版的著作《第四次营销浪潮》《成就卓越的培训经理》《员工成长曲线》《合伙人制度顶层设计》《合伙人的自我修养》等…
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