企业成长不同时期的陷阱

孙陶然 原创 | 2011-03-06 09:57 | 收藏 | 投票 编辑推荐

  从1991年到现在,我自己经营以及参与创建或者投资了近十家公司,深感一个伟大企业成长之不易,成长的路上充满诱惑和陷阱,在此做一个简单分析与大家分享。

  企业孕育期

  企业组建初期需要规避的三个陷阱:和谁合伙、是否送干股,以及股份比例分配。

  20年前我就认为“一个人包打天下的时代已经过去”,创业必须找一些合伙人,组建一个团队。

  第一个陷阱:和谁合伙?和谁合伙很重要。我非常认同柳传志的观点:每个企业都有三个圈子:股东圈、员工圈、朋友圈。最重要的是不能把这三个圈子搞混,有些人是企业的朋友,但他只有在你企业之外,在他现有的位置上才能给你企业提供帮助,不要让他成为企业的员工,因为一旦他离开他的位置他对企业的帮助能力将同时失去。

  创业者最容易犯的错误就是把朋友圈变成股东圈,让朋友辞职,加入你的公司,成为股东或是员工。最后发现,他原来在朋友圈中能够起到的作用起不了。

  第二个陷阱:干股。很多企业创始人都有一个倾向,让团队分享企业股份,给他们送干股。但送干股会产生一个问题,由于双方的地位不对等,接受股份的人会觉得矮你一头,而你也会有一种施舍的感觉,最后导致董事会不是圆桌会议,而是老大带着学徒、弟子。如果以这样的心态讨论问题、决策问题,就没法形成一个有效的表决机制,最终也会影响企业的发展。

  第三个陷阱:股份比例。如何设计股份比例有二个原则要把握:一是大股东和小股东之间股份差距不要太大;二是企业一定要有一个大股东。我经历的恒基伟业股东结构中,七个创始人,大股东的股份比其他六个人加起来还多很多,股权过于集中就使得大股东的意志高于董事会的决策。所以,我的建议是股东间股份差距不要太大,但同时又必须要有一个大股东,尤其对于创业期的企业,需要英雄主义,需要创始人敏锐的判断力和非常坚定的决心和狂热。不然就没有一个股东会把企业当成是自己的事业,当成自己的命根子来做。

  企业建立期

  这个时期有两个陷阱需要特别留意:选择做什么、做成什么样。

  人的习惯是会做什么就做什么,比如说会做烧饼,创业就选择卖烧饼,但不应该这么选,而应该根据市场、用户的需求来选。也许你非常擅长做某事,但没有人需要,或者只有极个别人有需求,那我建议你就不要做。如果你的长项跟市场匹配,你可以做长项;如果不匹配,就要跟着市场、跟着用户的需求去做。

  很多技术型企业都希望把产品的功能做到极致、全面,但想要打开市场,抓好一个点就够了。像当年的商务通,就是依靠“查电话只点一下”这个突出功能。1999年时,手机里存储的电话号码只有50个,不能满足商务人士的需求,商务通就是抓住了这一点,把记电话做到了极致,成功赢得了市场。

  所以说企业在研发和产品服务时,尤其是初期不用求大求全。求大求全通常意味着成本增加,核心功能被削弱,与其这样,不如抓住用户最核心的需求,把它解决好。过于关注自己的产品和技术的完善度,最后耽误的是产品上市的时间。第一代商务通的大卖,让我们对之后的产品有了更多的期望,在研发新一代手机的时候,我们对产品的功能、性能等都设定了一个非常高的指标,并且要全部自己干,最后导致的结果是,产品上市的时间比预计的时间晚了一年半。熟悉IT行业的人都了解,这个行业有一个摩尔定律,尽管你设计时很先进,但当你推向市场时,就是落伍时,这样的产品做出来根本卖不出去。

  企业成长期

  产品出来后,需要做市场推广,这里特别要注意两点:一是要做试点,二是不要迷信外来和尚。

  不论是卖产品还是卖服务,不要一开始就大张旗鼓地在全国推广,一定要做试点。因为产品开发者对产品的理解可能并不是用户的理解,即便你也可能是用户。你必须要清楚,当你开始进入研发状态的时候,你每天都沉醉在其中,对产品的熟悉程度远远超越普通用户,已经不是我们真正意义上的用户了。

  此外,企业的创始人在这个阶段很容易迷信外来和尚,这本质上是不自信。创始人可能认为自己企业队伍中没有熟悉这方面的人,所以要请一个高手来做一个全套的营销方案。我的建议是不要迷信这些,如果有人真能够点石成金,那这个事他就自己去做了。当然确实有人非常有经验,但真正了解你的产品,了解你的企业,并且真正用心去做这个事的只有你自己和你自己企业里的人。如果不了解你的产品,不可能找到好的推广方法;如果不了解你的企业,就不可能拿出适合你的方法。

  刚才我说的这两点,对于初创期的创业公司其实非常重要。一个产品能不能真正地推起来,也许这两点就决定了80%,而不是所谓的专家和特长。如果不了解你的产品,不可能找到好的推广方法,如果不了解企业,不可能拿出适合你做的,适合你用的方法。虽然我们都觉得筷子很好用,但是西方人一定不认可。如果不用心,也不可能找到真正的方法。在这个时候一定不要太迷信外来的人。

  我希望跟大家分享的是,你一定要自信,你要相信你自己,以及你现在团队里的人,就是做这件事情80%的合适人选。不要固步自封,当然也不要迷信,比如说天上可以掉馅饼,我找一个高手把这些问题都解决掉了。

  高速成长期

  企业稳步成长,交易量也不断创新高,一定要避免折腾。

  进入这个阶段,企业稳步成长,每天都有新的订单,交易量也不断创新高,企业的士气都很高昂。从上到下,不管是工作还是娱乐,大家谈的全是市场。当年,我们管这叫做“商务通综合征”,这个时期企业的负责人一定要避免折腾。

  通常,创业者靠土枪、土炮打开市场后,总会觉得现有企业不规范、制度不好,希望能对企业规范化。在我自己操盘的每个企业里都犯过这样的错误。因为你会发现,虽然规范建立了起来,但是效率降低了,机构臃肿了,于是你又会再折腾回去。我曾经和一位知名企业家探讨过这个问题,他从500强企业引进了一个人,非常规范。但后来发现,这样为规范而规范不仅消耗了企业的成本,还影响了企业员工的心态。

  创业期,讲究的是机会,一件事情有六成的把握成功,你就该去做,不要再等。当这件事情有七成把握时,可能很多人都看见了,不一定轮到你做。当这件事情有九成把握时,机会就不会留给你了。所以,创业时要敢冒险,守业时要注意稳妥。

  企业进入高速成长期时,需要规避一些不必要的风险,以保持可持续的增长,但要达到这一点,未必需要生硬的规范。既然你能够靠你的办法做到让企业高速增长,一定可以由小及大地逐步建立起规范,而不是套用别人的规范。

  除了避免折腾,还要避免假大空的战略。所谓企业的战略就是找到一个突破口,集中全部力量打开这个突破口,然后再把突破口扩大。而不是先去规划远大理想,倒推过来如何实现。我看到很多处于这个时期的创业者会把以前的成果丢在一边,然后和专家一起规划宏伟蓝图,但是规划的东西很难实现,最终只能锁在抽屉里。

  企业进入高速成长期后,还会遇到一个问题—环比增长下降。这时创业者很容易心急,急于把企业抬上另外一个台阶。比如年销售额做到10亿元,就想着下一步做到100亿元,这本身是没错的,但中国有个成语叫揠苗助长,我认为做企业是一个长期经营的过程,其实早一年或是晚一年上到新台阶没有太大关系,但如果跳得过猛,或者不得法摔下来可能就会死人。尤其是对依靠高额广告投放的公司,如果说今年只能做到10个亿,却按照20亿来规划,一旦卖不到20亿,就意味着单个产品上分摊的广告费非常高,要是电子产品一旦形成库存,六个月前价值一千元,六个月后可能五百元都卖不出。这个陷阱陷了很多牛人,因为初期的成功给你带来了自信,觉得自己无所不能。

  因为心急,除了定高目标,创业者可能还想同时做很多事,尤其是想跨界。当年商务通成功之后,每个省的代理商都赚了很多钱,于是,不少的代理商都开始考虑扩张,这其中分成两类:一类是多元化,既然能把商务通卖好,就能把洗浴等用品卖好,结果把商务通赚的钱赔到了其他行业。一类是地域性扩张,自己做一个产品,全国招商。在我认识的所有代理商中,只有一个成功了,其他基本都失败了。

  融资上市

  企业做到一定规模,就会有VC、PE找上门来希望投资你。驾驭不好,会对你以前做的事产生毁灭性的打击。

  给你规划企业的发展道路,在什么时间、什么领域达到什么样的程度。这些驾驭好了,会成为企业发展的推动力;驾驭不好,会对你以前做的事产生毁灭性的打击。

  拿投资就跟结婚一样,是非常慎重的事情,需要千挑万选,要见一见她的父母,看一看她的性情。恋爱中的人满脑子都是在恋爱,忘了其他的事。创业者如果满脑门子都想着融资、上市,也可能忘了别的事。如果既有能力做资本运营,又不影响企业经营,那最好,但如果没有能力兼顾,还是先把企业经营好。

  对于人来讲,恋爱之后应该结婚。对于企业来讲,融资之后就要准备上市。可能有人不想受到上市机构的监管,所以不上市,但我的观点是如果条件具备企业一定要上市。企业能够上市,就意味着企业成人了,意味着公司治理结构、股东结构、业务结构都已经被市场认可了。

  也有企业会说,我现在挺好的,赚的钱比上市公司还要多,我是一个隐型冠军。我的建议是:这样的思维有很大的局限性,企业的未来发展很重要,你要尽可能地为你的企业做好规划,让你的企业成人。

  对人来说,结婚之后要好好过日子,对于企业来说则是上市之后不能偏离主业。上市是为了能够更好地沿着这个方向发展,而不是转型做其他业务。上市是一个起点,而不是一个终点。

个人简介
1991年毕业于北京大学经济管理系;1991年—1998年任北京四达集团副总裁、北京四达广告公司总经理、中国福利集团总公司副总裁等;1998年—2000年,任北京恒基伟业常务副总裁、深圳恒基伟业信息技术有限公司总经理等。2003年起任…
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