三问海尔，打造世界品牌

　　海尔是什么?

　　海尔是一个能够抓住机遇、紧跟时代、不断创新的企业。大企业有很多，但是能够抓住机遇的很少，抓住机遇后不断创新的更少。海尔就是其中之一。

　　20世纪80年代，改革开放初期是卖方市场，企业纷纷从国外引进先进设备，产品供不应求。但物价局规定冰箱不能涨价，靠发票，一张票可以卖到一千多块，这就导致很多企业只抓产量，不管质量。我们抓住机会，通过创新把质量搞上去。所以，等到供求均衡的时候，很多企业被淘汰了，而海尔还可以继续发展。

　　这对于兼并来说是一个非常好的时机，90年代海尔兼并了很多工厂。当时我们受到同行的反对，说不能走多元化道路，要专业化。其实，不在于多元化，还是专业化，关键是怎么干？怎么创新？因为，也有一些当时兼并工厂的其他同行最后做不下去了，但也有当时反对兼并，后来也开始做多元化的。

　　加入WTO是走出去的机遇，但这条路非常艰难，因为国外的研发费用和营销费用负担很重。海尔在日本银座有一个广告，那是惟一一个中国企业的广告。一开始的时候，我们在日本的销售额都不够支付它每年的费用。但是看准了，就要坚持到底。

　　从全球著名调查公司十年的数据来看，目前海尔在国际上已经是白色家电第一品牌了。这两年营业收入增速比较慢，我们就搞流通再造，利润率大幅度增长。但比利润更重要的是现金流，它就是企业的空气，体现在应收和库存上。应收收不回来变成坏账、库存产品又卖不出去，就有了营运资金周转天数。我认为做得最好的是戴尔，它最好的时候是负三十多天，海尔负十天。然而中国很多企业都是正的，资金周转困难，要从银行贷款。

　　海尔为什么？

　　为什么要抓住时代机遇、不断创新？外部，因为大环境不断变化；内部，因为现有体制下的企业变大之后就会得大企业病。

　　时代环境变化很大，企业跟不上便难以生存。柯达曾经是胶卷行业的老大，但是到了数码时代就只能让位。手机行业的诺基亚比苹果要大很多，但是苹果的利润和声誉却是第一。因为诺基亚只是一种通讯工具，而苹果变成了互联网的终端。跟上了这个时代的发展，就会成为这个时代的宠儿。

　　很明显，在互联网时代以用户为中心是第一位的，这就导致了需求的个性化，企业就要从过去大规模制造变成大规模定制，管理上的挑战接踵而来。中国企业在改革开放以前没有企业管理，改革开放以后有企业管理，但是没有自己的管理理论，基本上都是学习西方的。但是到了互联网时代，想学也不知道该学什么了，因为互联网时代的管理理论究竟是什么，现在还没有。这既是挑战也是机遇，因为中外企业都站在同一起跑线上。

　　海尔兼并了三洋冰箱，我深感日本企业的团队精神特别好。三洋冰箱的一个研发小组开发了一个产品，在国际市场和中国市场的成绩都非常好。我说单独给这个小组奖励，但是他们不要，他们说：在研发中心，不管谁出来组织，都会把成果搞出来，所以奖励应该是研发中心一块儿分享。如果是中国的团队，肯定嫌钱少，还希望再多给一点呢。

　　中国企业变大以后，这种博弈会非常明显，千方百计地钻空子，每个人都想追求自己利益最大化，而自己利益最大化不一定和企业利益最大化一致，这就导致了上有政策下有对策。所以，很多企业做得稍微大一些之后就会漏洞百出，互相扯皮、相互推诿，把市场和用户的需求抛到脑后了。而互联网时代，用户的需求越来越快，这对中国企业是非常大的挑战。

　　2010年10月，我和迈克·波特探讨这个问题，他说：海尔的战略我认为是对的，对海尔的发展我不担心，但是我非常担心在中国的大环境下创新能不能成功。还有中国整个市场的诚信问题，如果搞不好，诚信可能成为扼杀中国市场经济发展的致命问题。

　　海尔做什么？

　　从内部来讲一定要做商业模式的创新，从外部来讲就是做全球化的市场。

　　有这么多矛盾和问题，我们究竟应该怎么做？海尔现在正在做的，也是这几年来孜孜不倦追求的，就是形成我们自己的商业模式——怎样在第一时间最快速度地满足用户需求？怎样实现虚实网融合？

　　虚网就是互联网，互联网用户有需求，我们用实网来满足。实网就是海尔遍布全国各地的专卖店，从城市一直渗透到县、乡、村，通过营销网、售后服务网、物流配送网实现。很多国外品牌在中国做了几年很难成功，现在干脆把产品交给海尔来销售。GE的白电完全委托我们来做，产品销售服务也都由我们负责。宏基电脑的农村市场也是由海尔来做的。这就给海尔赢得了交换资源的机会：我们在中国销售它们的产品，它们在国外用它们的网络销售海尔的产品。双赢。

　　这个变化带来企业组织结构的变化，我们把它称为倒三角。所谓倒三角，就是员工变成最上层，员工在第一时间了解并满足用户需求，每一个一线员工就是第一信息中心，而各级领导变成员工的支持者。就像美国企业学者钱德勒所说的企业的两个变量，一个是企业战略，一个是企业组织结构，但是这两者之间，企业战略决定组织结构，组织结构一定服从战略，把过去的正三角改变成现在的倒三角就是符合战略的结构调整。从最上面的用户一直到各梯队，联合起来变成一个自主经营团队，可以根据它所面对的市场以最快速度做到创新。

　　做到这一点一定要有机制来保障，解决激励的问题。每一个自主经营体都有一张损益表，收入减去费用成本，剩下的就是利润。企业给予员工的东西就是成本，你必须用它创造新的价值，如果不能创造新的价值就是亏损。企业不能最后算总账，要提前分解到每个人身上去。管理就是借力，企业负债表里头的资产没有一样能增值，而把人的积极性调动起来整个企业就会增值。

　　如果把全球企业分类：一类是世界级品牌，一类就是给世界级品牌打工的企业。中国是一个制造大国，还不是一个创新大国。中国的白色家电产品在全球产量当中占40.5%，但是品牌产品在海外只有2.9%。

　　我们不能只给外国品牌做代工，要做真正的品牌。海尔在海外正在以最快的速度应用互联网时代的思维。2010年4月，我在欧洲发现有很多知名的世界级品牌并不太关注互联网，但是互联网上的销售量增长得却很快。很多人在互联网上购物并不到实体商店，如果在互联网上争取到人们的信任就可以做得更好。于是，我们就加快了在海外网站上的工作，通过Facebook网站做广告等等。

　　有一本书叫《Facebook效应》，说Facebook会很快超过谷歌，原因是谷歌满足需求，Facebook创造需求。如果你能提供更好的分享信息的方式，就会改变人们的生活。