在中国特殊的市场背景下，联合营销遇到的挑战远比西方成熟市场复杂得多。品牌质感的缺失、组织管理基础的孱弱、联合心态的欠成熟，都可能成为桎梏，联合营销的不确定性为我们揭示了怎样的未来？
无论是联合营销，还是联盟营销，跨界营销的设想非常美好，其意思是指两家以上的企业为了共同的目标进行资源整合优势互补，从而降低竞争风险，提升市场销售。但在中国市场的条件下，在企业实际运用的过程中却经常遭遇很大挑战而令联盟夭折。无论是上个世纪90年代末期彩电业的价格联盟、资源联盟，还是本世纪初针对苏宁国美崛起而产生的中永通泰电器营销有限公司均在轰轰烈烈中成立，在黯淡凄惶中离场。
清末大学者辜鸿铭曾用西文出版过一本书，书名为《中国人的精神》，其中将中国人的民族性格归结为三大特征：“deep, bright, simple”，译成中文是“深沉、聪明、淳朴”。有甚者直接断言中国人之国民性格不适合联盟。深沉就是含而不露，静水流深，但这种性格与联盟的阳光与规则的透明背道而驰。聪明更多是为人为事的创造力与洞察，但似乎缺少更大气的哲学和价值观思考，这样也不利于建立通用的制度规则，大家思考的更多是彼此之间的利益而非联盟共事致力追求的长远目标—这也是战国时期秦国以连横成功打破六国合纵政策的原因所在。
笔者在此无意分析国人的性格特征。但在中国30年的市场经济建设中，联盟营销尽管在企业界喊得震天响，但至今，仍缺少持久和经典的案例却是不争的事实。相形之下，麦当劳与可口可乐，肯德基与百事可乐从美国相携走向全球，许多大的跨国企业均与知名连锁酒店、供应商保持全球的合作体系，令人慨叹中国的许多企业尽管躯体庞大，但在经营的思想和理念上与它们相去甚远。我们都知道独木难成林的道理，但在许多时候，企业家们更愿意相信自己的思考与智慧，对供应商们更愿意以赐予而非合作共赢的心态待之，对于企业间的联合往往从自己的立场出发趋“利”避“害”，这种情形下联合肯定是没有前途的，盟友们会渐渐弃你而去。
因此，当两年前冠军联盟因为“抱团取暖”而成立时，没有多少人看好，能走过两年的历程，已属奇迹。
联合营销的现实挑战
撇开所谓的国民性格，从理论层面上讲，在不同行业，面向不同的渠道和消费者，两个企业只要去找，一定可以找到共通点，而这个共通点和意愿就是合作的基础，至于合作的效果固然取决于渠道的开放乃至消费者心中的口碑，但也与策划、资源的投入和组织执行力度紧密相关。
笔者认为，从单纯技术层面而言，企业间的联合不会遇到太大的问题，因为它有一个基本的前提，就是市场上的共赢。有了这一点，联合之路就可以走得更远一些。之前家电业的那些所谓联盟，更多是出于面对压力下的炒作需要，或者权宜之计。像中永通泰虽然看起来认真，但一群落后弱小的企业合股组成的公司并不能控制其原来的各自公司，因此联盟也是象征意义上的，无法抵挡国美和苏宁这种单一企业的资源动员能力和市场进攻节奏。
但在中国这样特殊的市场背景下，联盟或联合所要遭遇的挑战，可能远比西方成熟市场条件下要复杂得多，这源于企业很多的不确定性：
1.品牌的调性与质感。在国内企业当中，品牌更像是一个标志，一种符号，一个利益相关者心目中的模糊印象。能准确描述其品牌战略、内涵以及品牌调性并专业践行的凤毛麟角，许多企业家认为品牌就是做一个成功企业的自然延伸，许多上了百亿的企业仍然不知道自己的品牌在传递什么样的特质（尽管有些企业可以用几个词来描绘）。这种缺乏也使得许多的企业品牌拥有像其企业家一样的鲜明个性，缺乏融通性。在联合营销时更多考验的是“牛”或“傍大款”，以求更保险，或至少能吸引来更多人的好感。
中国企业的品牌往往缺乏鲜明的调性，像双汇也许你能说明它是火腿肠，但它代表什么很多人说不清楚。同时，许多品牌也缺乏质感，这也和中国企业较少经历危机历练有关，像蒙牛更多是靠事件营销起家，创新营销所代表的知名度以及美誉度一度都很高，但最近两年人们发现其所谓的让13亿人每天喝上一斤奶的口号背后竟然有三聚氰胺的影子。这样知名度很高的上百亿级企业尚且如此，你敢跟谁联合？
2.联合所具备的组织管理基础孱弱。中国企业的管理水平参差不齐，近年来虽然有长足的进步，但管理的精细化尚无法与国际企业相比。因此，联合营销如果只是相互间作为促销赠品，或者轻松得多，如果要联合举行促销活动，管理上的不足就迅速显现出来。比如国际企业经常有项目管理的训练，即一个人在领导跨部门、跨公司小组并展开一系列行动时能否高效实现目标，国内企业却必须有权威人物在场方可快速推行，在跨部门管理时就乏有训练，更何况派一个人在市场终端进行跨公司的市场营销了。这种共性管理（许多企业的管理方式迥异）的欠缺以及执行人管理能力的高低均对联合营销的效果产生直接和决定性的影响。
3.联合的心态欠缺成熟。除前面所讲的傍大款——希望借别人的强势为自己贴金外，许多企业所谓的联合就是能够帮助自己卖货，这个心态很朴实，也很正常。但这是短期的、策略性的，真正的联合营销是战略性的，有时多带些“牺牲”精神。有这样一个例子：1940年，日本财阀小林一三在一家百货公司任总经理时，曾让其秘书到全市调查哪家饭馆的咖喱饭味道最好。然后他把最好的那一家饭馆的老板请来，提出在百货公司开辟一处地方卖咖喱饭，价格比市场上低四成，这四成由百货公司负责给老板补上。结果饭馆老板当然愿意，而百货公司营业额一年也增长了数倍。
在联合营销中，合作方的投入和产出最难测算，营销活动的时间、地点、内容和方式较难统一，各方都希望选取对自己最有利的活动时间、地点、内容和方式，每家企业都想突出自己的形象，如果没有包容合作的心态和对战略目标的清晰界定与坚持，联盟是长久不了的。
冠军联盟设计的先进性
冠军联盟原来是六家企业的联盟（现在两家退出，又一家加入），它的设计符合许多专家所推崇的原则：资源整合共享，1+1>2，主体非竞争，目标群一致，主体行业地位大抵相等。这些限制条件事实上增大了联盟不成功的可能性，再加上是六家联合，运作的复杂性超出人们的想象，因此，其创立之初更像是一种事件营销意义上的行为——单就“冠军”这两个字就可以看出其自我“标榜”的成分。
这在当前的商业环境下是可以理解的，一种新的营销理论的实践当然有其新闻价值在里面。事实上，一种新的营销探索如何得到社会意义上的“共振”当然是更大的成功标准，更何况营销学之父菲利浦·科特勒似乎也对此抱有同样的看法。在营销的差异化渐渐减弱的今天，他正开始倡导基于社会价值观的营销3.0，即企业在关注社会问题的同时，追求与消费者的共鸣。对于泛家居行业中的企业而言，它们似乎找到了这一共振点——绿色家居。
但冠军联盟之所以走到今天显然与绿色并无太大关系，而与以下三点有关：1.在市场上有一定的效果；2.建立了较为健全的联盟制度框架以及执行纲领，并解决了共同营销的初始费用问题——这相当关键；3.几家企业领导人的包容心。否则，六家企业相互的联合基本上是不太现实的。
冠军联盟能走多远？我们期待它深化并显露出更多成果，我们想看它到底能走多远，这是另一种的不成熟：首先，以目前的管理而言它们已经做到尽可能的协同（几位市场营销总监有定期协调会议），但真正想要建立跨公司的营销管理机制不是一般意义上的艰难；其次，它们已走得相当之远，即使有分分合合，甚至有一天走不下去也不代表联盟不成功。它们已在成功的道路上走得很远了。
联盟今天所倡导的标准：行业领先、非竞争性、渠道和目标消费群相似、同属一个家居行业等，并不能成为今后中国企业联合营销的范式，就像行业领先并不是一个清晰的标准，它只能证明其行业地位，并不能证明其品牌具有真正的号召力。但它的确增大了联合成功的可能性，并为中国企业的联合和联盟提供了许多有价值的思考。
在笔者看来，联合营销可根据联合的深浅分为以下几种层次：
1.终端的促销整合。即相互愿意采购对方的产品作为促销赠品或奖品，或以发放促销优惠券的方式实现两家或数家企业相互的销售推动。在这种情形下，联合的相关企业只需要将约定信息分别执行进各自的广告、印刷品或促销员介绍中即可，没有增加各自管理和执行的复杂性。这种联合双方机会均等，目的均是销售收入的增加。
2.基于资源整合上的形象传播。即一方或多方愿意出资或置换各自的资源，实现各自在形象上的传播，同时辅以在终端上的促销。比如某电影与企业的整合营销，一方面企业可借助影片的号召力实现企业在形象以及终端上的提升，另一方面，电影制作方可以获得一定的赞助收入，在企业终端的宣传下又获得一定的门票增加收入。这里，至少有一方计算的是无形收入。双方的营销人员也会联合举行一些市场推广活动，但主要是一方配合另外一方。
3.组织管理整合。两个以上的企业设立共同基金并辅以职责明确的团队领导，推进某项营销行动或年度的营销合作。各自企业均有专项资金推动，并联合进行一个以上整合性的市场活动。双方至少就一次大的促销活动共同设立领导团队，共同策划、组织、执行，培训促销员、管理终端卖场，并愿意为此共同承担费用。
4.战略联盟。两家企业愿意共享某些关键环节，比如渠道共同销售、共同推进研发、彼此长年采购或推销对方的产品，甚至实现资金上的相互支援、愿意长期互派人员进行学习培训等。这种联盟体现在营销乃至经营的很多层面，双方愿意为对方专门设立人员进行谈判和实施，甚至互相视为大客户或战略发展伙伴。
从这个标准分析，冠军联盟其实正处于第三个层级上，应该说它们的探索已相当不容易，设计思想已相当先进，也值得深入分析与总结，因为其组织管理的复杂性远远超出了前两种。
笔者想要说的是，冠军联盟一开始就组织了六家企业，声势上固然轰动效果更佳，但实效上肯定不能令所有企业满意，这也是第二年就有两家退出的原因。两家企业的整合推进就已相当不易，想要六家企业对同一个促销活动共同使力、并且取得共同的市场业绩，显然难比登天。不过，冠军联盟设计的聪明之处在于它有独立的账户资金，至少可以使这个松散式的组织在全国扩散出影响力。在老板会晤机制之外，它还有市场营销部门负责人的联席会议制度，这至少在各自的市场营销行动中增加了彼此协同的自觉性。
无论怎样困难，冠军联盟还在继续，而且2011年有一家新的企业万和电器加入，可见无论是从传播层面还是市场营销方面，冠军联盟还是有其吸引力和支撑点的。也许它只是策略上的联盟，但它的两年发展已经证明了中国人联盟不成的思想存在主观上的判断错误。夫妻过日子当然比一个人过要复杂得多，但每个成员也要面对其复杂性。相信国内企业肯定有足够的智慧，在汲取联合营销诸多有利因素的基础上，设计出对各方都有利的共赢方式和组织机制，同时对于联合的心态更加长远和成熟。
我们的市场竞争越来越激烈，科技发展也日新月异，也将面临更深更复杂的问题，再强大的企业都有自己的不足，都有自己的盲区，它需要盟友的坚定支持，谁都不会拒绝在互信基础上的战略合作。中国的企业既要坚持独立自主、艰苦奋斗，掌握自己的核心竞争力，同时，也要拥有开放与分享的心态，寻找更多的战略或策略伙伴，长期合作、追求共赢。过去，我们可以说得人才者得天下。现在要加上一句：得盟友者才能基业长存。
