凯捷:不同的市场,没有唯一的“管理圣经”

张姝 转载自 第一财经日报 | 2011-07-05 16:53 | 收藏 | 投票
关键字:市场 管理 凯捷 

 北京布鲁宫餐厅内,这个米其林二星厨师坐镇的法式餐厅位于前门附近,西式装潢的房间却多以中国传统字画瓷器装点。与之类似的是,管理咨询公司凯捷集团认为,每个公司需要在不同的市场寻求适合当地的管理圣经。

  6月24日,在宣布收购了派吉事(北京)科技有限公司后,凯捷集团全球高级副总裁、凯捷中国国家管理委员会主席陈波选择在布鲁宫餐厅接受《第一财经日报》专访时表示:“凯捷在中国有并购的雄心,以后会有更多的更清晰的计划和并购的尝试。”

  并购之路

  对于并购的方向,陈波坦言凯捷中国比较关注能源行业、金融业和制造业。凯捷咨询,多年来在行业并购方面颇有心得。2000年5月法国凯捷集团成功收购当时“五大”之一的安永咨询部分业务。2004年收购中国本土知名咨询管理公司远卓。对于并购带来的好处,陈波认为,第一使凯捷的业务有了快速的发展,第二使凯捷在本土化过程中更有包容性。

  “新的亮点在中国。”在凯捷集团2011年第一季度的财报中显示,2011年第一季度集团总体收入为23.5亿欧元,与去年同期相比增长14.5%。中国作为凯捷集团的战略性新兴市场之一,在2011年第一季度的表现尤为抢眼。 与去年同期相比,凯捷中国签单量同比增长78%,经营收入同比增长了35%。

  决胜本土化

  陈波在接受《第一财经日报》记者专访的时候,一直把“本土化”作为强调的重点。

  包括中国在内的新兴经济体近几年在全球经济环境中角色和地位的变化,使得更多的跨国公司将目光集中于此。而中国企业也更多地酝酿着走出去,成为世界公司。对于跨国公司成功的秘诀,陈波将之叙述为“打碎、融合以及跨越”。

  “在一个不同文化的国度里如果你们要成功,如果你们要成为一个受尊敬的人,如果你们要成为有权威的人,关键是你们要赢得你们所在国家和地区的团队的信任,你们需要的是打碎自己,再造自己的过程,而再造自己所需要的泥土,是来自于你们所工作的这个国家的文化、人们和在当地的实践,只有经历这样一个打碎、实践、重塑的过程,你们的知识和权威就会包容这个国家所饱含的深厚的文化元素。”这句话写在《凯捷与SAP 协同之路》报告的扉页上,也多次作为诠释国际企业融入新兴市场的方法而引用。

  “打碎”这两个字仿佛也描述了凯捷在过去为扩展中国市场而付出代价的痛楚。“任何的一个企业文化都是成长在原来本土的文化环境当中,所以如果你不去熟悉一个新的而是依赖过去的成功经验,那么就难免会水土不服。”陈波说。

  在跨国的咨询公司中,凯捷在本土化之路上显然要比其他公司走得更为深远,这一点,不仅仅表现在凯捷任命中国本土人士作为大中华区CEO上。而且,凯捷中国的本土员工比例超过80%。

  陈波强调,本土化是融合而不是迎合。也不能狭隘地把本土化理解成为人才的本地化。如同宝洁公司,早在2000年,宝洁公司全球CEO雷富礼提出了“开放式创新”,将宝洁的心脏——研发(Research&Develop)改名为联发(Connect Develop),即打开公司围墙,联合外部松散的非宝洁员工组成群体智慧,按照消费者的需求进行有目的的创新,再通过技术信息平台,让各项创新提案在全球范围内得到最优配置。这一做法,不但使宝洁得到了真正的“实惠”,也在本土化进程中让宝洁技高一筹。而相反多家美国网站,在进军中国等地时完全照搬过去经验,结果纷纷难敌本土公司。

  “一个外国公司如何为中国本地的公司提供价值的关键是什么?我的体会、我的理解就是两个字,跨越。” 陈波对此说法坚信不疑。“我讲的是打碎原本的自己,用中国的文化做水,用公司的经营做土,重塑一个有中国特色的自己。”

  没有可复制的成功经验

  除了本土化外,在当天的专访中,陈波提到最多的观念就是,没有一份唯一正确的管理圣经,没有可复制的成功经验,没有可重复的最佳时间点。

  很多咨询公司以及企业盲目地将其他企业成功的例子拿来学习并复制,但结果并不理想。如同人人学习苹果公司,却无人能成为第二个苹果一样。“我们不会拿着一个所谓的管理的圣经去复制和推销我们的成功经验。”

  这一点,从凯捷和IBM的关系上也可以体会到。由于IBM在管理咨询行业的不断扩展,不少咨询公司面对IBM如临大敌。而凯捷与其保持了良好的合作关系。

  除此之外,凯捷强调客户“协同创造”这一理念。陈波将其解释为 “手拉着手一同探索成功” 的模式。

  凯捷在中国的客户包括招商银行(13.28,-0.11,-0.82%)、华润集团、中广核、中石油(10.93,-0.02,-0.18%)、宇通、上汽等。但从未在帮助企业制定战略、完善体制时照搬欧洲经验。陈波说:“每一个案例都有它的独特性,不是简单的复制,成功案例的真理不是被复制出来的,而是共同创造出来的。凯捷不是一个产品公司,在欧美的成功案例不能照搬放在中国,我们所认为的最佳实践,是和客户共同在它所生长的环境里、所包含的文化里,共同通过一个实践而达到成功的过程。

  对于发展中的中国企业,陈波最后强调,中国的企业要做大,更要做强。不能单纯地追求进入世界500强的排名;第二,中国企业要全球化,更要创新的能力。应该通过知识创新去占领产业链最高端。从中国生产到中国创造,再从中国创造到中国设计。

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  凯捷(Capgemini)集团于1967 年创建于法国,是全球最著名的管理咨询、技术和外包服务的提供商之一。在全球 40 多个国家拥有逾10万员工。区域业务运营包括北美、北欧以及亚太和中东,并在巴黎证券交易所上市,2010 年,凯捷全球上市部分营业额达到 87 亿欧元。 

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