沈志勇：商业转型时代的模式领军者（下）

沈志勇：商业转型时代的模式领军者（下）

——<<销售与市场>>第一智业访谈

超限战“三核驱动” 1：商业模式转型

所谓模式，就是结构。构建结构之道，就是商业元素的重新分化与组合之道。这个分化与组合的切入点，我们的企业界以前是从产品创新切入的，到了经济转型期，我们需要采用产业链和利润区的思维模式，去进行结构创新的新探索。

任何产业链的利润都是分区的，一般分为高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。企业处于哪个利润区决定了它的利润状况和盈利模式。

商业模式，就是企业商业系统的结构；商业模式，就是强调帮助企业定位于产业链的高利润高附加值环节，然后对企业整个商业系统进行重新设计和塑造（业务范围、赢利模式、战略控制手段、运营流程、品牌系统、营销系统等），以打造企业长期的持续赢利能力和不可模仿的战略优势。

判定一条产业链的高利润存在于哪个环节，主要有四种方法：其一，利润存在于空白的消费需求；其二，存在于未被满足的消费需求环节；其三，存在于产业链的薄弱环节；其四，存在于过分满足的消费需求环节。

第一，机会主义商业模式类型。有一部分先发企业，会发现市场上有一些全新的消费需求还没有被满足，市场一片空白，一个新行业可能会由此而诞生，于是，这些企业抢先进入这样的行业。他们是一群“机会主义者”，因为先发优势，他们能够取得头啖汤。“机会主义者”所需要的商业模式是“机会主义模式”。

上海超限战策划机构策划的牧高笛户外休闲服，就是通过创建户外休闲服装新品类，抓住了户外休闲服装市场的这个空白点，从而取得了成功。牧高笛身为专业户外行业的一员，鉴于专业户外是小众市场的特性，牧高笛致力于在休闲服装这个大众市场分一杯羹，于是创造出一个“户外元素+休闲运动”的服装新品类，并将品牌定位于“5天城市工作+2天近郊休闲”的生活方式，为牧高笛这一服装新品类塑造出独特的基因图谱。

第二，满足未被满足的消费需求的商业模式类型。新行业被开发出来后，行业由于刚刚诞生，整个行业处于不成熟的阶段，产品或服务的性能不能满足主要消费群的需求，于是，利润会留在产品/服务的提供商那里，因为他们会想方设法提高和改善产品与服务的性能。我们把这种利润产生方式叫做“满足未被满足的消费需求”。

超限战机构2009年策划的泰昌养生足浴盆，就是这一模式的成功案例。2009年，中国足浴盆行业出现消费爆发的市场趋势，在我们的策划下，泰昌足浴盆紧紧围绕这个还未被完全满足的消费需求，以“为天下父母洗脚”的品牌口号占领足浴盆行业最核心的孝亲市场，以“金泰昌+红泰昌”的双品牌架构完美破解批发渠道乱价、企业被批发绑架的渠道困境，以“抢占行业第一”的扩张计划第一个在足浴盆行业井喷时率先发力渠道扩张和央视投放，2009年实现从1个亿到4个亿的高速成长，远远地拉开了与第二品牌的距离，隐形冠军成功成长为绝对冠军。
    第三，修补产业链薄弱环节的商业模式类型。当所有行业参与者都去不断地完善产品与服务的时候，行业会出现同质化，利润会离开产品/服务的制造商，向产业链薄弱环节聚集，即可能向产业链的上下游或供应链的其他环节转移。此时，修补产业链薄弱环节的渠道商和供应链控制商会取得最高利润。这种利润产生方式叫“修补产业链薄弱环节”。

第四，颠覆过分满足的消费需求的商业模式类型。随着所有企业都在不断地提高和改善其产品与服务的性能，终有一天，企业所提供的产品与服务，会超出消费者的需要，这就成了“过分满足的消费者需求”。一旦出现“过分满足的消费需求”，行业就有可能出现“低端破坏性创新的商业模式”和“专业性替代商业模式”。美国西南航空公司、中国春秋航空公司、经济型酒店、山寨机……，都是低端破坏性创新商业模式的典范。

超限战“三核驱动” 2：营销模式转型

营销模式就是帮助企业在产品营销、渠道掌控、终端零售、售后服务等环节建立核心竞争能力的模式。

沈志勇先生在其营销专著《谋势》一书中，将中国企业的发展历史划分为初级、发展和成熟三个阶段，每一个阶段，其营销模式的核心能力有所不同，分别对应于产品力→渠道力→品牌力。

初级阶段，产品力：在行业发展的初级阶段，由于整个产业链发展不成熟，市场上存在大量未被满足的消费需求。此时，产品成了一切营销要素和活动的出发点、造势点。产品力成为这个阶段的核心竞争能力。

超限战机构2007年策划的和谐本草体通面，就是采用“品类第一+产品力突破”的一个成功案例。和谐本草拥有抗性淀粉和儿茶素两种功能性原料，我们说服企业改变了原本进军高风险的保健品市场的规划，转而定位于功能性食品市场，并包装出“抗性淀粉方便面——润肠通便”和“平衡茶饮料——瘦身美容”两大产品，在济南糖酒会上一炮走红，创造出招商1.5亿的佳绩。

      发展阶段，渠道力：在发展阶段，产品逐渐成熟，与竞争对手相比，产品逐渐出现同质化现象，再把核心竞争力构建在产品力环节，就不再适宜。在产品同质化的时候，将核心能力向下游渠道环节扩张，实现企业从产品力拉动到渠道力推动的转型，就成为制胜市场的利器。

超限战机构策划的彩翼家纺，就是依靠渠道力的打造，一举突破行业壁垒的。彩翼家纺是一个家纺业新军，从“渠道只招不管”这一行业破弱环节入手，抓住行业结构性调整周期这一契机，背靠集团优势，建立“从棉花种植到纺纱织布到家纺终端销售”的产业链优势，并第一个在行业内引入渠道下沉模式，以渠道的适度深耕模式及系统工具展开终端的扩张行动，取得了“一步领先，步步领先”的市场优势。

     成熟阶段，品牌力：市场发展到成熟期，企业在产品方面已经不断细分，在渠道方面已经进入所有细分渠道，于是，产品力和渠道力都可能出现同质化的倾向，品牌力的打造成为新时期核心竞争力的主要来源。

超限战“三核驱动” 3：品牌模式转型

品牌模式，就是要打造产品之外的价值，为产品增加附加值。

沈志勇在其专著《谋势》和《谋划》两书中，将品牌的发展归纳出品牌三段论，即：知名度→信誉度→美誉度的三级发展模式。

初级阶段，打造品牌知名度：

初级阶段，是品牌打造知名度的阶段。品牌知名度比信誉度更重要。因为该阶段消费者没有达到品牌消费的层次，名牌就代表品牌。企业的核心任务就是集中资源打造品牌知名度。

泰昌足浴盆品牌在2009年，面对行业还处于初级阶段，还没有任何竞争对手进行央视品牌传播的市场现状，泰昌品牌抢先于所有对手一步先行打造品牌知名度，2009年在央视投入约3000万品牌传播费用，一炮而红。

发展阶段，实施品牌占位，打造信誉度：

有了较高的品牌知名度，并不意味着就取得了消费者的信任。品牌的下一个阶段，就是要赢得消费者对品牌的信任。而建立信任的最好方法，就是占位。品牌就是一个商标或产品在消费者头脑中的位置，所以我们在发展阶段要帮助品牌占位。

2010年，泰昌足浴盆在上一年“为天下父母洗脚”的品牌核心价值基础上，在品牌方面更提出“足浴盆行业领跑者”的品牌占位策略。

成熟阶段，打造美誉度：

成熟阶段，消费者真正成熟到可以进行品牌消费，品牌的精神利益开始变得更加重要。这时，品牌的工作，就是要为品牌找到打开消费者情感寄托和心理归宿闸门的钥匙。出售品牌的情感感受、情感体验，塑造品牌的核心价值观，是打造美誉度的两个基本方法。

中国企业在品牌打造过程中，最薄弱的地方，就是对品牌核心价值观的建立和对品牌感觉的塑造。

超限战机构在策划沃特运动鞋时，让沃特围绕运动精神，将品牌核心价值定位于“不断征服”的运动精神，力求在沃特主打的篮球运动市场，利用“不断征服”的品牌价值观凝聚消费人心，利用品牌所倡导的进取、挑战、征服自我的情感诉求，获取消费者对品牌的认同。

超限战的三大核心能力：研发力+创造力+落地力

超限战策划以帮助企业“控制价值链核心环节，打造企业核心竞争力”为己任，专门致力于为客户打造有核心竞争力的战略系统、打造有核心竞争力的营销系统和有核心竞争力的品牌系统。

要实现这种横跨战略、管理、营销和品牌的服务体系，超限战策划机构在自身团队配置、员工专业能力方面，就提出了很高的要求。

为了更好地提供“三核驱动”的服务，超限战策划机构通过多年的运营实践和积累，已经在咨询策划服务与执行方面形成了三大核心竞争力：

核心能力1：研发力

超限战策划机构沈志勇认为，我们要帮企业建构核心能力，我们自己也要自己的核心竞争力。

企业要在产品和技术方面进行研发，咨询机构同样要进行研发。超限战机构的研发主要集中在三个方面：

其一，是对“三核驱动模式”的知识体系的系统开发，超限战要在商业模式、营销模式和品牌模式三个方面，建立起全套的、完整的知识体系，为此，沈志勇已经做了多年努力，建构了公司基本的知识体系架构，并已经或即将陆续撰写成《重塑中国商业模式》、《营销模式转型》、《品牌模式转型》等成体系的专著。

其二，是公司全员研发机制的形成。超限战机构鼓励全体员工参与研发，并形成了基本的研发机制，即完成一个行业的客户操作案例之后，不但要把案例写出来，作为知识体系的案例积累，更要在此基础上，对案例所在的行业，进行三大模式的研究，由公司进行投入，发动全体员工都来写研究文章，号召大家做一个行业、研究一个行业、编印一本行业研究论丛，最后汇编印刷成《三核驱动——超限战行业研究论丛》丛书。截止到目前，超限战机构已经完成了《三核驱动——家纺行业研究论丛》、《三核驱动——服装行业研究论丛》、《三核驱动——按摩保健行业研究论丛》、《三核驱动——服务行业研究论丛》等近12期研究论丛的研究与印刷。

其三，公司建立每月培训机制。公司规定，每个月对全体员工进行一次培训，不管刮风下雨，不管业务是否繁忙，雷打不动。

核心能力2：创造力

超限战策划机构为客户提供的“三核模式驱动”，其基本要求就是颠覆性、创新性、可执行性，从打破客户所在行业所固有的竞争规则入手，帮助客户实现跨越式发展、颠覆式发展、创新式发展。

我们反对那种因循守旧，我们反对那种循规蹈矩，我们反对那种按常理出牌，总之，没有创新、没有创造力的咨询，对超限战来讲，是没有任何价值的。

因为我们认为，当今中国市场，常规的营销方法和战术已经被用得差不多了，要想取得突破，必须进行创新，只有创新，才有可能创造奇迹。

核心能力3：落地力

超限战策划机构认为，我们的服务不但要创新，还要能够执行。我们要的不是花拳绣腿，要的不仅是剑走偏锋，我们要的，是能够执行的“三核模式”。为了让我们的咨询服务建立在可以执行的层面上，超限战机构从三个方面进行了机制的建立：

其一，对公司员工实战经验的强调，以保证咨询可落地。公司新招员工既要求有咨询理论高度，更要求有企业的实战经验，以使得我们的咨询服务从创意开始，就是可落地执行的，不是空中楼阁。公司专家团核心人员，都拥有国内顶级咨询策划公司和企业实战经验，绝大部分专家团成员全部在大型企业担任过总经理、营销总经理、营销副总、营销总监、市场总监、区域总经理等职务。

其二，在项目服务过程中，超限战非常强调现场管理。象企业做终端要注重现场一样，超限战策划机构在开始服务一个项目的时候，必须要与企业从销售员到老板上上下下的所有人进行沟通，并要到各个市场与经销渠道进行访谈，还要与消费者进行沟通。除了合作伊始的市场调研，在服务过程中，我们会不断下市场，根据市场的变化，来不断调整的自己的方案和服务。

其三，与其他一些纯粹做策略的公司不同，超限战机构除了要为客户提供创造性的策略规划，还要为企业搭建起执行“三核模式”的组织架构、运营流程与管控体系。也就是说，我们还要为客户提供执行策略规划所必需的运营管理体系框架的咨询服务，利用这些适用性的、客制化的、可执行的运营管理体系及流程的完善，来保证策略规划的最终能够执行，并帮助企业实现从运营管理层面要效益。

商业模式创新的时代到来了，打造核心竞争力的时代到来了！

新的商业时代，需要新的商业思维模式。从前那种依靠产品思维突破和创新，可以解决阶段性和局部性的问题，但期望以此创造长久市场优势的时代，已经一去不复返了。

商业模式创新的时代到来了，中国企业打造自己的核心竞争力的时代，到来了！

让我们打破因循守旧，打破循规蹈矩，打破按常理出牌，打破原有竞争规则，进入一个“商业模式+营销模式+品牌模式”的新时代！

沈志勇简介:

本文节选自作者新书《重新定义中国商业模式》，该书由电子工业出版社出版，现已登陆各大新华书店、书城及当当网、卓越网有售。

上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监。

15年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造；长于打造新品类；长于打造新产品；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。