从斯巴达克方阵到职业化行为

       斯巴达方阵是古希腊的作战战术阵型：希腊人以重装步兵作战，每个士兵都身穿防护上半身的盔甲，戴头盔，持大圆盾，作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵型，前排士兵一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上。构成一面矛墙一起塌着准确的步点压向敌人，这就是斯巴达克方阵。在古希腊时期，斯巴达克方阵以整齐的队列，严密的进攻与防守策略，发挥了团队作战的最大优势。
　　古代智慧总是不断地启发着现代思维。打造企业的斯巴达克方阵，提高员工的职业化素养是提升企业软实力的内容，很大程度上除了制度约束外，还需要靠文化管理的手段来解决。谈到企业文化的建设，一些企业在备受使命、愿景、共同价值观启发的情况下由上至下热火朝天地推行企业文化建设。由于核心领导集团对企业文化的认识并不一致，因此企业文化建设的实际操作被简单地执行为由华丽辞藻堆砌的企业文化手册的印刷，以及各种文体活动的轮番上演等，一阵热闹之后企业依然没有什么实质的改变。一些企业的管理者则谨慎地对管理顾问公司提出要求“我们希望自己的企业文化既要好听、又要好看、最重要是好用，一定要让文化落地”。笔者认为，企业文化落地一定是能让企业外的人感受到企业的气质。这种精神气质无疑是体现在每个企业员工身上的。因此文化建设是否成功、文化是否落地通过员工的行为即可检验。
　　谈打造企业的斯巴达克方阵，建设企业文化，不能局限于是否有好听好看的企业形象口号、使命、愿景、价值观，而要将这些内容分解成可评价、可考核的具体行为指标，真正地严格规范员工的职业化行为。
　　现阶段我国企业存在的典型职业化问题有如下几个方面：
　　● 公司战略目标没有得到贯彻
　　员工往往并不清楚企业的战略目标，甚至中层管理者也不能清晰阐述。企业中大多数人只关注业绩是否能够完成，不理解自己的工作与企业战略的实现究竟有什么关系。
　　● 员工做事随意性大，没有规范。
大多数企业都有成文或不成文的员工行为规范，由于规定的内容过于简单或过于繁琐，这类行为规范往往成为一项不被经常查阅的企业内部文件。员工往往按自己的理解行事，不去考虑自己的行为表现其实就是企业的名片。
　　● 员工的个人经验没有被共享，人走客户走
　　企业如何留住人一直是人力资源管理的重要内容，由于种种原因，一些员工最终还是选择离开企业。对于一些企业而言，这种现象往往会导致因某人离开客户流失的现象。
　　● 中高层管理者没有做出职业化表率
       一些企业的老总习惯于签字和听汇报，事情不论大小都过问指示，时间长了，企业里不论是经理还是员工有事没事总是越级向老总汇报，而不向顶头上司汇报，员工都知道的事情，中层管理人员却不知道。或者老总把想法思路传递给中层，中层有选择性的传达给基层员工某些内容，造成内部沟通不畅、部门壁垒严重。企业处于职责不清的混乱状态。
　　张正平认为，以上问题的出现源于管理者很少在公开场合正式地对员工提出职业化行为的要求，因此员工很难把强文化与高绩效联系起来，不能清晰地感知职业化态度、行为对自身发展的价值。
　　针对以上情况，建立企业职业化队伍、打造企业的斯巴达克方阵至少应从以下几个方面考虑：
　　1、提炼同类业务人员共同的职业化标准
       根据企业的业务特点和人员成长的规律，提炼出同类业务人员共同的职业化标准。可通过企业内部的业务分析、技能级别区别、标杆人物分析，找出企业优秀人员非常好的典型的职业素养和行为，进而建立适合企业当前和对未来发展有牵引性的职业化标准。这是企业进行职业化队伍建设的基本出发点。
        以销售人员的职业化标准为例，客户关系技能是销售人员所具备的基本技能之一，它包括：
　　（1）客户关系培育能力：能够成功地组织公司考察、技术交流会等活动，有效地推动所负责区域公司品牌的提升。对于负责的客户群领域，能够建立良好、均衡、稳固的市场关系平台；
　　（2）公关能力：对客户的现状反馈准确，能够提出有效地提升客户关系的措施，实施后效果明显。有较好的公关技巧。
　　（3）信息收集能力：具有强烈的信息收集意识，建立有效的信息渠道。
此外，销售人员还有一个很重要的行为是做项目策划。应从以下几个方面考虑职业化标准的问题：
　　（1）项目分析：收集并根据项目信息，分析和确定客户真实需求；通过对客户、自身和竞争对手的分析，找出机会点、问题点,分析全面、客观，对主要竞争对手做全面的调查、分析，客观估计形势；
　　（2）制定总目标及分目标：目标合理、明确，具有牵引性；
　　（3）制定实施策略：注重合理、严密和有针对性；
　　（4）制定实施计划：明确每个人的任务要点、时间要求，明确每个步骤的效果评估安排，并设立监控点和确定监控责任人；
　　（5）按照公司的规范要求上交项目策划报告并建立项目档案。
       通过对销售人员的规范化要求，使每一位销售员都能按规范行为去做，才能使企业好的做法才能得到贯彻，并且有助于企业较好地持续发展。
　　2、将职业化标准分解为可评价、可测量的行为指标进行考核
　　根据工作性质及承担的责任不同，建立行为文化的考核体系，对不同层级的员工实施职业化行为考核，使各级员工都清楚怎样做才是符合企业基本价值导向的职业行为。在具体考核操作中，应提取重要工作场景中的关键行为作为考核内容，不宜进行多而全地考核。
　　仍以销售人员的行为文化考核为例，
　　（1）对客户关系培育能力的考核，以客户的意见为主要参考。内容可包括：销售人员服饰及言谈举止是否得当；销售人员是否有违规销售的状况；客户近期是否愿意继续与其合作等。
　　（2）对公关能力的考核，以客户的反馈为主要参考。内容可包括：客户是否通过销售人员了解本企业倡导的文化；销售人员采用的公关措施是否考虑了客户的感受等。
　　（3）对信息收集能力的考核，以销售人员的完成业绩指标后的边际贡献作为参考，考核其信息收集的有效性。
　　（4）对项目策划能力的考核，以销售团队成员的意见及项目实施效果为参考。
　　3、设置相应的激励措施
       与行为文化考核相匹配的激励措施应以正向激励为主，其具体措施可根据企业实力和员工特点，采取物质激励或精神激励的手段。同时设置相应的荣誉，把工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进等联系起来，以一定的形式或名义标定下来，其主要的方法是表扬、奖励、经验介绍等。这样可使荣誉获得者保持和发扬成绩，还可以对其他人产生感召力，激发比、学、超、赶的动力，从而产生较好的激励效果。
　　4、定期进行职业化能力提升培训
　　针对职业化能力提升的需要，企业应设计符合员工发展的培训计划，比如针对销售人员的培训可以态度、行为、能力等维度进行。如
　　（1）态度（加强对岗位工作的认同）：企业战略、职业道德
　　（2）行为（明确工作所需技能、技巧）：商务礼仪、客户关系、公关技巧
　　（3）能力（职业发展所需能力提升）：项目管理等
　　培训内容根据实际情况可有变化，但必须让不同岗位的员工方便地看到完整培训计划、清楚胜任本职工作应具备的基本能力。