淘宝网拆分与“大企业病”疗法
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳
前言：
今年6月，阿里巴巴集团宣布将淘宝网分拆为三个独立公司———沿袭原C2C、团购等业务的淘宝网（taobao.com ），平台型B2C电子商务服务商淘宝商城（tm all.com ）、以及一站式购物搜索引擎一淘网（etao.com ）。八岁的淘宝尽管交易量每年以100%的速度暴增，但已经存在着一系列“大企业病得症状”――反应速度越来越慢，决策机制越来越官僚化，创新机制总觉得没到位，此外，C2C、B2C这样的不同业务模式，天然有内在冲突。针对这些“大公司病”，从4月起，曾鸣与马云就开始推演药方，拆分是其中“最激进的方案”，但曾鸣说，反复推演了两个月，发现“没有其他方案能从根本上解决问题”。
在曾鸣看来，拆分某种意义上反而把运营风险分散了。“商城也好、一淘也好，就算做不起来，也会输得很明白。”他说，“淘宝如果还是一个整体向前走，过两三年你可能感觉它发展不够快，其实也是输，只不过输的原因没那么明显。”按照马云和曾鸣的设计，拆分后的三家公司各自领一个方向――从C2C、B2C和搜索比价这三大不同市场去分头拓展，同时每一个公司还各领了几个共享业务平台孵化。曾鸣解释说，让每个业务带头公司都参与业务孵化，最终是要“形成制衡和资源互换”。
其中，物流平台的孵化任务交给了淘宝商城，因为做B2C业务的淘宝商城对物流的需求最旺盛，对物流快速反应的要求也更高。张勇介绍说，集团会把包括土地、置业在内的硬件建设放在淘宝外面来完成，商城的关键任务，是解决具体商业模式和服务标准、物流解决方案问题。今后，淘宝商城物流团队也要服务好做C2C集市的新淘宝网，此外也要对一淘外部商家提供服务。一淘也负责两个平台――无线平台和广告平台。拆分后的一淘，成为商城和集市两大公司“最大的广告代理”；而淘宝网则坐拥最多同时也最基础的服务共享平台――包括商品库、交易流程、用户体系以及客服平台等等。
一个大问题是如何做到拆散团队却拆不散人心。三家独立的新公司中，外界普遍更看好淘宝商城，而每一个淘宝员工心中也都会对三家新公司各自前景有一个评估。马云在给员工的公开信中表示，未来“不排除未来集团整体上市的可能性”。这或多或少在给员工宽心，一位阿里集团的员工向财新记者暗示，他们更希望“集团整体上市”而非“拆分上市”。
所谓大企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。大企业病曾经病倒了许多企业，如胜家、王安、铱星、大宇等。在企管专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）看来，“大企业病”通常来说是一种慢性病，一种常见病、多发病。它能消解企业的创业激情，怠懈意志，使企业浮肿嬴弱。而一旦急性发作，症状则表现为：企业的组织、业务、投资、财务等等全面失控。
企业规模大了以后，很容易罹患“大企业病”。丰田章男在出任丰田总裁之后不久的一次记者招待会上曾经很有感触地回忆，他父亲丰田章一郎在丰田汽车出问题时经常亲自去现场解决问题，而现在丰田的总裁已经无法做到这点了，“现在的丰田太大了”。“太大了”，也就是现在一般日本所说的“大企业恐龙症”。而恐龙灭绝的原因之一据说就是脑袋已经无法指挥庞大的身躯，从而无法适应环境的变化。
随着企业快速发展，实力不断增强，员工很容易产生优越感，致使沟通成本上升，运营效率下降，继而引发大企业病，影响企业的可持续发展。今年6月1日，成立于1908年的通用汽车公司（GM）正式向美国联邦破产法院申请破产保护。随后，旗下悍马、欧宝、萨博、土星等品牌纷纷转卖。通用汽车的破产，代表着美国经济正由于金融危机的影响，经历着一场深层次的变革。可见，大企业“大有大的难处”。
对大企业病的症候群做个归纳总结，当然是有意义的。但是，我要说的是，大企业病的症状，永远是个案的、动态的。不同的企业、同一个企业的不同阶段，大企业病往往不同，有时症状恰好相反。大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。下面，谭小芳老师（预定大企业病相关培训，请联系13938256450）就与您分享大宇和通用的案例。
曾经创造过世界汽车行业速成神话的韩国大宇，一度使企业界滋生了“大马不死”的心理，认为企业规模越大，越能立于不败之地。大宇无限制地进行“章鱼足式”扩张，最终资不抵债，于2000年11月8日宣布破产，其汽车业务为美国通用汽车购买。
美国通用电气也曾经是大企业病的典型患者。20世纪80年代，通用电气发展成为业务范围遍及全球140多个国家和地区、雇员多达40万人的“经济恐龙”。随着业务扩张，销售额大幅增长，投资收益率却在下降。杰克?韦尔奇察觉到企业对市场的反应速度滞后于市场变化的速度，在财务状况良好的情况下主动进行重构。
通过根除官僚主义、精简机构和激励员工，通用电气的市场价值从原来的120亿美元到如今超过4000多亿美元，是举世公认的管理最优秀和最受推崇的公司之一。杰克?韦尔奇要求员工以开杂货店的心态对待通用电气，而杂货店的最大特色是顾客第一，没有架子。企业管理专家谭小芳老师表示，同样是大企业病，一个走向了灭亡，一个创造了奇迹。二者的区别在于：疯狂扩张导致大宇破产，而以杂货店心态进行管理，让通用电气精干、灵活，赢得了更强的竞争力。
企业界普遍认为，韦尔奇发起的是企业文化革命。错，我可以负责任地告诉你，韦尔奇的改革，本质上是颠覆旧的组织结构，是一场改组科层结构的组织革命。韦尔奇当年面对的难题，是组织运转速度奇慢，部门之间深沟高垒，事不关己高高挂起，官僚主义盛行。拆墙拆的什么墙，拆的是部门之间的墙，是此职能与彼职能之间的墙。韦尔奇的经营变革，是减少管理层级，让经营信息传导得更快更准确，把金字塔式的传统科层结构，改组成扁平化的矩阵结构。
你制造部门喜欢生产已经定型了的成熟产品，而不理会市场需求是吗？好的，我引进项目经理制，打通部门壁垒，让销售部、供应部、生产部坐在一起，来研究市场需求。把韦尔奇的拆墙运动理解为企业文化运动，具有普遍意义，是个好榜样的想法，是很容易把中国企业引上歧途的。那么如何防治大企业病呢？谭小芳老师总结了以下几点：
1、完善企业治理结构。通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。成立大企业的智囊团，用总经理办公室、董事长办公室、管理委员会等集团领导班子代替董事长或总经理一两人负责决策的传统经营管理方式，赋予企业治理结构崭新的内容。
2、适时更换领导人。在1999年上海财富论坛会议上，通用电气总裁韦尔奇提出了企业领导人应该具备的四大素养：（1）充沛的精力；（2）较强的鼓动性；（3）能够独立作出决定；（4）通过一切方式设法使决定付诸实施。西方国家通过更换领导人而能够重振企业的一大秘诀，恰恰是因为新领导人不同程度地具有以上四大素养。
3、削减机构，裁减冗员。在欧美，企业中层管理都曾有过过分臃肿现象，削减机构，裁减冗员，是他们消除臃肿的有效办法。艾科卡被克莱斯勒聘用之后，为了加快信息传递，有效防治大企业病，首先是裁人减员。公司高层领导中，35个副总裁竟被他先后辞退33个，各部门28名经理被撤换24个，使企业焕然一新。
4、正确处理集权与分权的关系。在需要强调集权的时候和领域，民主的、科学的决策程序一定要保证能够得到完好无损地贯彻；在需要强调分权的时候和领域，企业内部相互之间的有机联系一定要保证得到维系和发展。这就要求企业更新传统观念，创新管理机制。
5、永远追求创新。创新是企业成长的根本途径。墨守成规的企业必然难以生存。世界上众多的成功企业，由小到大、由弱到强，发展成为具有长久生命力的大公司、大集团，无一不是以不断创新来实现的。日本日立公司一直强调“要敢于向新领域挑战”，并且使“和、诚、开拓精神”，这三位一体的“日立精神”深入到公司每个职工心中，有效地防止了大企业病的蔓延。
郭广昌说得很好，中国企业目前的主要工作不是拆墙，而是补墙。补什么墙？就是企业内的各个职能部门在能力上要更加专业化、职业化。扁平化是个趋势，但中国企业的当务之急，我同意郭广昌的看法，还是要培育、提高职能部门的职业化、专业化水准。
为了医治大企业病，国内一些企业也做了大量工作。比如，海尔建立了一个“压力传导机制”，把企业面临的市场压力，通过人事奖惩系统，传导到每个员工身上。联想就更干脆，设立了“末位淘汰制”！我觉得这才是对症下药、科学管理的态度，其他企业应该向他们学习的。
国内的案例来说——最典型的就是格兰仕打败“岘华”的市场案例：想当初，德叔运筹帷幄微波炉市场，面对巨大的竞争对手惠而浦（当时最大的白色家电生产商，上海岘华的合作方），以一周一次大型促销的方式，极端的价格战略，使岘华毫无招架之力——因为当时岘华的促销从报批到落实需要2—3个月的时间，德叔可谓知己知彼百战不殆的大将军，此战后，格兰仕便踏上了世界微波炉大王的大道。
再说说海尔吧——海尔在发展过程中就发现了类似“大企业病”的问题，因此提出了OEC管理体系，即“日事日毕 日清日高”——其实核心就是每个人都有自己负责的事项，并且尽量的避免重复劳动。后来的SBU（战略事业单位）的提出，更倡导“每个人都是一个赢利单位”，如果你不能给企业带来利润，你就要面临危机——实际上，海尔也是这样进行内部竞争的，每个月中层干部都有“下课”，调换岗位，使企业象一头豹子一样，紧凑迅猛而有战斗力。
总之，谭老师根据咨询和培训的一些经验，另外由于篇幅有限，在这里将共性的问题说一说吧：1、提高危机意识；2、提高各单位盈利能力和市场意识；3、根除官僚主义、精简机构和激励员工！最后，谭老师希望国内大企业“病不缠身，健康发展”！
