我目前任职于中国核工业二三建设公司所属的一个事业部,主要负责人事、行政等综合管理工作。每年年中、年终两次绩效考核对于我来说都是比较难的,要协调领导与领导、领导与部门、部门与部门等很多关系,部门嫌考核不公平了,领导感觉考核不到位了,最后结果可能是大家都感觉考核方法有问题,而逐渐偏离了对于工作本身考核的关注方向。对此,我认真总结了一下,主要存在以下几个问题:
一、职能部门考核依据的是每年初事业部与职能部门签订的绩效合约,该合约制订时就颇费周折,召开若干次会议,经过若干轮谈判,才签订下来,而且其中涉及的考核办法及方向很多都是定性的,无法具体量化;
二、工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位,绩效考核的分数反而低,工作难度大的部门积极性受到影响。
三、工作量和差错率成正比。工作量大,工作做得多的部门和岗位,相应出错较多,出错的几率也偏高。
四、职能部门对于取得的成绩,即使是须在其他部门的协助下才能完成的,都尽量归功于自身,对其他部门功劳提之甚少,而对存在的问题尽量归错于外。
五、在推行绩效考核时,对于领导遇到问题先界定责任后讨论改善策略的惯性思维很难进行改变或引导,最后绩效考核出现的现象是把精力更多放在如何有效划清责任上而不是如何改善上。同时对其所分管的部门存在很多的偏向性。
由于绩效考核为人力资源管理其他方面提供重要支撑,绩效考核结果将应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面,因此,出现上述种种现象后,一些做了大量工作的部门得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了,而受到的惩罚倒是相应增多,一定程度上影响、打击和挫伤了这些部门员工的工作积极性和主观能动性。这样一来,原本是想通过引入绩效考核,强化职能部门及其员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识,提升事业部的整体素质和实力,结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难,产生了新的矛盾和对立情绪,也导致部门和员工抱怨不断,部门参与考核的积极性逐步弱化、减退甚至有抵触情绪,造成了消极的、负面的影响,甚至把客户凉在了一边,给事业部的生产经营造成不必要的损失,也使事业部对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置,影响了事业部的整个绩效管理体系。对于我而言,做绩效考核所承受的压力,也只有自己才能体会。