德鲁克教我怎样“集中”

　　十年前，我在彼得·德鲁克先生的帮助下创办了今天中国的“彼得·德鲁克管理学院”。有一次我去见他，在讨论了学院的发展计划之后，他对我说：“你看上去很疲劳。我发现你总是同时在做好几件不同的事情，而且每件事都亲力亲为。这样下去，可能是每件事做得不错，但没有一件是出类拔萃的。另一个结果就是把身体累垮。”接着他又问我在未来两个月里，在学院方面，我心目中最重要的工作是什么？我列出四、五件工作，他摇摇头说：“你并没有回答我的问题。在每一个阶段，最重要的工作只有一件。”

　　这是头一次有人明确指出我做事不集中的毛病。德鲁克的话当然触动了我，但那时我并没有真正地理解，直到后来我比较系统地读了他的着作。

　　在德鲁克着名的“事业理论”里，最经典的问题就是“我们的业务是什么？它应该是什么？”当这个问题从针对一间机构转为针对个人时，就变成“我的工作是什么？它应该是什么？”这其实是在问一间机构或个人的使命。从这里衍生出不同领域中要达成的具体目标，以及为了达成这些目标，需要从事哪些关键的活动。

　　当关键活动确定之后，就要把资源集中投放到这些活动上，令它们产生杰出的成果。这就是战略思考和战略规划的过程，战略其实就是关于集中的艺术。这说起来很简单，做起来却不容易。对我来说，即使经过十年的探索和思考，也仅有以下一些不成熟的体会。

　　找到最适合自己做的事情 我的第一个体会是，要在若干你觉得很有意义的事情中（例如在一间集团公司的不同事业单位中，或在同一个事业单位的不同产品或服务项目中），找到最适合自己做的那件。这件事有多么适合你，唯一的验证是绩效——别人做不来，即使能做也很困难，而你花费少于或相当于他们的努力，可以做得比他们更好。换言之，你能够做到对所选定的事情追求卓越而不是平庸的成果，设定远高于普遍认同的绩效标准，因此，对你来说它也一定是最激动人心和令你得到最大满足感的事情。

　　我是个白手起家的企业家，我建立的光华集团曾经拥有好几个属于不同产业的事业单位，通过对使命目标和关键活动的探讨，今天这些事业单位已经大大减少了，集团的核心业务被界定为“以德鲁克的学说为工具，帮助中国的工商企业和公共服务机构进行管理开发和管理者的开发”，而承载这核心业务的事业单位就是德鲁克学院。任何仍然保留在光华集团内的其他事业单位所扮演的都是这一核心业务的辅助和支持角色，例如我们的其他营利生意。在德鲁克管理学院里，各项业务也经过了类似的调整，过去学院代理过哈佛商学院的网上课程，开办过创业培训课程，如果从增加收入和扩大知名度的角度来看就值得继续做下去，但是对学院的使命却起了分散的作用，所以今天我们已经停止了这些项目。经过不断“集中化”，很明显我们的资源使用比以前更有效，也有了更多资源投入到与使命相关的创新项目上。

　　决策的道德勇气 无论有计划的放弃还是创新，管理者面临的最大挑战不是知，而是行，是德鲁克所说的“决策的道德勇气”。机构和个人总是处于内部和外部的压力和引诱之中，人的习惯，追求新奇、虚荣心和权力欲会使你自然而然地屈服于这些压力和引诱。做正确的事往往是痛苦和孤独的，不论你多么努力去沟通，甚至善于沟通，仍然免不了从一位被人们赞扬、喜爱和尊崇的老板走到他的反面，有时候真是只有相信“上帝看得见”才能坚持下去，而对于没有宗教信仰的人，则只有用“时间会证明一切”这句话来鼓励自己。

　　尝试把几件不同的工作设计成同一件工作 我年轻时有一项本领，可以在短时间内记住上百个数字。有人以为是我记性好，其实我只是记住少数一些关键数字，利用它们之间的关联性，经过心算推算出其他数字。这个思考事物之间相关性的长处后来被我用到了事业上。不论你怎样集中，工作总会显得过多，多过一个机构可能投入的资源或个人拥有的时间，而且这些工作确实都是很必要的。这时不能只是简单地选择其中某一件而放弃其他的，而应该想一想每件工作要达到什么目的，把所有这些不同的目的综合起来考虑，能不能对其中某一件工作改变一下设计，令我们只要完成它，就相当于完成了其他的工作，，达到完成多件工作才能达到的那些目的。

　　光华集团管理委员会每隔6个月有一次两天的例会，过去在这些例会上会做许多具体的决策，我作为会议召集人，事先要花费相当多的时间了解有关事项的背景，准备一份涉及所有事项的议程。另一方面，在例会的间隔期间，管理委员会的几位成员需要时时保持策略思考方面的沟通，通报自己所负责的那部分工作情况及个人的学习心得，这种信息交换也是需要每个人都安排出时间的，但由于彼此都很忙，这些重要的沟通经常被挤掉了。当我们重新思考例会的功能和沟通的目的，以及两者之间的相关性之后，我们改变了例会的开法，不再把会议时间用在做出每一项具体决策上，而是利用例会充分进行各成员之间的沟通，这些沟通聚焦在与策略发展方向有关的事物上。在充分沟通的基础上，每一项具体决策则尽量由主管有关业务的成员去做出。这大大增强了例会本应该发挥的不断理清策略方向的职能，使得每一项具体工作决策更能与这个方向保持一致。而且，这也使我这个会议召集人不必花费那么多时间去准备议程了，因为我只要把自己日常随手记下的策略思考笔记稍加整理，就可以作为一份很好的引导讨论的提纲。

　　长期以来在集团内部，我们的营利生意似乎都是和德鲁克学院最不相关的。在投资业务中我们信奉巴菲特的原则，运用他评估一间企业的标准和程序，选择我们的投资标的。随着我们对德鲁克管理原则和巴菲特投资原则日益深入的了解，发觉两者之间是相通的，一间好企业根本上好在“管理”，它优胜于其他企业的长期经济特征、财务表现、债务结构是好管理的结果。而管理者的诚实、理智以及由他们传承的企业文化之重要性，更是德鲁克和巴菲特不约而同一致强调的。于是我们开始在投资业务中有意识地借助德鲁克学院的资源，同时也在后者的发展中，引入投资业务的关系。为了加持我们在过去已有投资的一家中国内地优质企业的股权份额，光华投资事业单位的人员最近到这家企业拜访，发现他们正面临业务多元化的困惑。对于我们这个外部投资者所给予的重新思考企业策略定位的建议，这家企业的最高管理层极为重视，他们同意在收到德鲁克管理学院寄去的《为成果而管理》一书后，参照其中德鲁克的“企业X射线诊断”的相关内容，从审视该企业现有的不同类别产品开始，进行系统的战略思考。进一步他们还同意成为德鲁克管理学院的一项创新实验——在企业中建立“终身学习计划的首批试点单位，并为此向学院支付费用。无形之中，我们的投资团队此行不但完成了自己的工作，也当了一回学院的“市场营销助理”。而这恰恰是因为在这之前，我们已经在投资事业单位中，研讨过德鲁克管理原则和巴菲特投资原则的内在关联性，而且让他们了解学院方面正在进行什么创新。

　　有关把不同的工作设计成同一件工作的机会其实比比皆是，它也应该延伸为把每项工作任务的完成和工作者的个人发展这两者看作是同一个过程。正如德鲁克先生曾经指出的，统治西方世界300多年的笛卡尔的现代主义思维方式“整体就是局部的相加”已经不能应对今天的现实，取而代之的是他称为后现代主义的世界观——只有理解整体，才能理解局部，也就是重视不同事物之间的内在关联性。也唯有如此，我们面前繁杂而艰辛的工作才会变得生动而不枯燥，意涵丰富而不单调。工作会变少，成效会提高，我们自身的成长也会更快。

　　今年是德鲁克先生诞生一百周年，包括中国在内，世界各地正在举办各种形式的纪念活动。不过我知道德鲁克先生不是一个喜欢听人家颂扬和关心自己在别人眼中有多么重要的人。正像每一次他和我交谈之后常问的一句话：“我刚才说的对你有用吗？”他关注的是效果。他生前一再叮嘱我：德鲁克管理学院要在中国建立一种注重绩效的管理文化；而且他认为中国最需要的不是培养少数精英人才去领导大公司，而是帮助数以百万计的普通管理者和创业者，承担起对中小型和地方性组织的管理责任，他说只有占总数百分之九十的这一类组织发挥了它们的功能，整个国家和社会才能发展。身为这数以百万计的普通管理者之一，让我们都在每天的工作和生活中践行德鲁克先生的学说，并以成果来检验学习的质量，我想这才是对他最好的纪念 。