组织间的系统能力竞争

                                       文，朱国成

德鲁克所说的“做正确的事”和“正确地做事”，虽然大多数管理者都知晓、赞同，但在实践中却未必能够做到。我以为，原因在于这种管理状态的实现是有其特定条件的。

首要的条件即一个组织的成熟度。无论“做正确的事”还是“正确地做事”，前者侧重说，企业高层应当将精力放到战略性思考上，保证企业发展方向的正确性；后者则是说，中层、一般员工正确、高效地执行高层决策。但是，高层的正确决策是否一定能够转化为高效的执行呢？这其中必然需要一个成熟的组织。

事实上，一经德鲁克道破，大多数管理并非没有这种意识，更现实的是企业的现实根本不可能允许其将自己从企业具体业务中抽出身来，即使高层对具体业务关注较少，企业运营马上出现各种问题；更有甚者，高层管理者更是每天忙于应付各种突发事件，扮演者救火队长的角色。

另外，员工特别是中层管理者的成熟度也是一个重要条件。员工的成熟程度也极大地影响着管理者的工作形态。当然，一个成熟的组织必然要有成熟的员工与之适配。

因此，我的疑问是，德鲁克所说的“做正确的事”之中是否包含对企业组织体系的建设和完善？抑或是美国长期的市场竞争已经基本建立起完善的组织，这一点已经成为应有之义、无需再如我们现今这样要特别强调？不管怎样，一个成熟的组织都将是企业发展过程中无法回避的必要条件。

前一段时间读黄仁宇《从大历史的角度读蒋介石日记》，其中谈到一个观点：当时中日之间的战争，除了两国国力、两军武器装备之间的巨大差异，更重要的是中国仍基本上是一个“中世纪”的国家组织形态，而日本则已经是一个现代化国家，包括现代的政治体系和经济社会组织，因此两个国家之间的战争动员能力显然无法相提并论。在此情况之下，蒋介石除了能够非常顺畅地调动自己的嫡系部队，对于从北伐、以及之后的历次军阀战争中收编的杂牌部队的指挥能力非常有限；同时对于战争期间调动国家资源进行战争准备和投入的能力也是非常有限的，比如战时采用了军政统一的方式，战区司令兼任行政主官，李宗仁即以第五战区司令兼任安徽省主席，以此手段来保证军队能够从当地获取军费、给养。

因此，蒋介石在战争期间往往对要越级指挥，亲自处理众多具体事务；另外兼职众多，比如为了控制财政而兼任四大银行联合办事处主席，甚至要兼任中央大学校长。不可回避的是，这其中有蒋的个性原因，但从大历史的角度看，黄仁宇的观点当时不错的。

我以为这一点是非常重要而又极容易为我我们忽视的。即使如现今接近尾声的利比亚和北约之间的战争，从根本上也具有这种特征：卡扎菲以一个落后的组织形态要去战胜一个高度成熟的战争机器，即使忽略人心向背、武器装备等因素，其结果也是显而易见的。

值得注意的是，二战中十位美国空军后勤军官将数字化管理模式用于战争，为盟军节余了10亿美元；战后则集体加盟福特汽车公司，拯救了衰退的福特事业，开创了全球现代化企业科学管理的先河。十人中先后出了两任美国国防部长、两任世界银行总裁、两位著名商学院院长、八位企业总裁。这就是所谓的“蓝血十杰”。由此，我们可以联想到美国战中的后勤供给系统，它要将美国本土生产的武器装备、给养，乃至荷美尔的SPAM午餐肉、可口可乐运送的欧洲、太平洋、亚洲战场，其后勤指挥能力如果不强则万难胜任；而除了将此看做战争动员能力之外，是否也可将此看做是全球物流配送的一次总演练呢？

让人回到本文开头谈到的问题，企业之间的竞争一定是组织系统能力的竞争。作为企业高层，随着企业发展从“正确地做事”向“做正确的事”逐步过渡是一个基本取向，爱迪斯的企业证明周期理论也证明了这一点，但爱迪斯还关注到这一过程中组织结构不断变革的趋向。