《企业再造》真的能够挽救企业吗?

黄铁鹰 原创 | 2011-09-04 20:30 | 收藏 | 投票 编辑推荐

  #找同行案例#“人生不息,折腾不止”是很多中国老板的真实写照。这一次,老板看到一本《企业再造》,深有共鸣,命公司中高层个个研读,照猫画虎,职业经理人当成是又一次“折腾”,只想问问有同样经历的同行:“《企业再造》真的能够挽救企业吗?” 有问题,找同行!

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一家行业内的翘楚,一群行业内的精英人物,为何总是无法共事、无法解决执行力问题;是因为流程问题?还是因为经营决策的问题?企业的发展思路,为何不能是一个团体的智慧,而必须是个人的风格?

经营了18年的公司HS,现如今陷入了一场没有硝烟的战争,表面上看风平浪静,实际上暗流涌动,而作为老板的S先生,则没有任何感觉,抑或是按兵不动吧。

18年,对于一个公司来讲,年限真的很长了,能够活到现在,也是一种荣耀,因为死去的太多了,而HS却也有了一定的发展,虽然这种发展在HS公司职业经理人的眼中不屑一顾,但总是有些无能为力,是继续委曲求全还是自我突破,也成为HS公司职业经理人的一个困惑。

HS公司所经营的行业,从十几年前都认为是朝阳产业,但到如今,朝阳也没有变成正午的太阳,行业始终没有发展,虽然行业没有发展,但HS公司却也始终未曾拓展到其他的技术相关行业,总是在这个行业内继续的前行,围绕着这个行业,企业本身也是起起伏伏,找对了产品方向,赶上了行业客户的更新换代,企业的业绩就有了较好的改变;一旦产品方向出现了问题,没有跟上行业的需求,则业绩一落千丈,出现亏损。

HS公司的体制,其实从开始而言,也是比较先进的,三个原始股东,是有相互互补的优势,S先生负责营销、L先生负责生产、服务等、H女士负责市场宣传;三人股份也是平均分配的,分工虽然有所争执,但总体的工作方法也是集合了股东+管理不分开的模式,从93年创办公司到2001年期间,始终能够有所发展,这点与S先生的努力付出是有直接的关系,公司一直在他的把控之下,决策经营等工作也基本能以民主加集中的方式进行;也走过了原始的资本积累阶段,此过程可称之为第一阶段。

第二阶段,为了适应市场的变化,引进了专业的技术人才,将股份做出了一定的稀释,将30%的股份给了几位博士、硕士技术人员,从2002年开始,企业有了较大的发展,其中一项产品,在本行业内占据了90%以上的市场占有率,但因为盲目的技术投入,或者在技术投入上首先没有考虑到市场、客户的需求问题,后续研发出来的产品不贴合市场的需求,而市场中需要的产品却没人做,另外,研发仰仗自己的技术很牛,一定从基础做起工作,也提高了企业研发费用、拖延上市时间,而无太多有效的产出。这一阶段变化的结局是以研发的分崩离析为代价,压缩了一多半的人员,保留了目前有产出项目的研发支持工作。这种状态一直持续到07年底,企业的人气跌到了最低谷,而其恰在此时,S董事长兼总经理却搞了一次流程优化,从外界请来了“专业”的人士,要打破这种格局,在S先生看来,不是产品的问题,也不是方向的问题,而是销售、公司管理流程等方面的问题。

都说外来的和尚好念经,但是这一次外来的和尚没有得到多数人的认可,都持有抵触态度,加之其“专业”人士并不具备真正企业的实战经验,最终的结局是外来的“专业”人士出局。

“专业”人士的出局,让企业真正的触及到了谷底......

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北京大学光华管理学院访问教授。曾任香港华润创业有限公司董事总经理、深圳万科企业公司执行董事、华润置地有限公司执行董事
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