情境领导的实战案例分析
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳
前言：
领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。保罗.赫塞（PaulHersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯.布兰查德（KenH.Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（ManagementofOrganizationalBehavior：UtilizingHumanResources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。
那么，什么是情境领导呢？情境领导理论也叫情境理论、权变理论等。这种理论认为，领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，不能是一成不变的。因为任何领导总是在一定的环境条件下，领导者通过与被领导者的交互作用，去完成某个特定目标的行为。也许有些人还不了解“情境领导”这个概念，其实如果用一句话来解释，“情境领导”就是：我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。
情境理论可有两方面的应用。一方面，领导者要分析情境要素的不同状况，采取不同的领导行为，才能激励下属，实现有效管理。比如，在军队中，领导者有较高的权力，有严格的组织纪侓约束和高涨的士气，有效的领导方式就是层层发布命令使下属明确任务目标。而在一个合作式的组织团体当中，以命令下达工作任务的方式就不一定奏效，领导者应注重与下属的沟通与协商一致，以保持良好的合作气氛。另一方面，组织绩效的提高，不仅有赖于领导者一方的努力，还要力争培育一个使领导能顺利工作的环境，比如，给领导者以相应的职权，进行必要的信息沟通，对决策时间的保证等。
著名领导力训练专家谭小芳老师 表示，情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。一位好的情境领导者必须扮演良师及教练的角色，随着部属的成长与发展调整不同的领导行为。
让我再来详细介绍一下“情境领导”的主要创始人保罗·赫塞博士。保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家。一直致力于研究如何从不同员工的行为，来诊断出领导者应该采取的领导模式。在20世纪60年代中期，他率先发表了“情境领导模式”的理论。在1969年，他著写了“情境领导”的教科书，此书一下子被翻译成14种语言并在全世纪销售了上百万册，从而奠定了赫塞博士在领导力领域大师的地位。
在之后的30年里，赫塞博士更组织了一个“领导研究中心”来不断地研究，更新完善“情境领导”的理论，更增加了大量的实际之例证，并制作了很多的习题，来帮助领导者领会“情境领导”的精髓。该中心更买断一部电影《危机时刻》，用来进行角色分析，从而将“情境领导”打造成一个优秀的培训课程。“情境领导”的培训已在全世纪培训了超过1000万的职业经理人，该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑公司的高级经理人的常年必选课程。
著名领导力训练专家谭小芳老师 表示，因为赫塞博士是以研究员工的行为入手，而没有注重在人的复杂的思想上，所以他能化组织领导与管理这件极其复杂的事情为简单。当其他人在试图去了解其员工的思想时，赫塞博士已经通过与员工的谈话和外面的行为，来判断员工所处阶段和领导者应采取的模式了——其方法简单，直接却极其有效。
赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段，第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，因为此员工要渐渐离开领导者的覆庇，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。
谭小芳老师认为，“情境领导”的理论并不深奥，但对于领导者的难处在于不知如何通过员工的言行来判断员工在何阶段，而且如果一旦判断有误，更会引起麻烦，比如一个员工如果已到第二阶段，领导者还是以“告知式”来带领，则此员工必不会长留于此公司，因为他会觉得没有机会成长。
在我国，已有许多企业深受“情境领导”管理理念影响，在不少行业有不少知名企业的领导者、经理人也借鉴并结合各自行业特点进行了探索性的操作，这些企业把“情境领导”的管理模式运用到实践中去，结合自身的实际，形成了独特的管理策略，构建出独具特色的企业文化。但我们今天举的这个情境领导的培训案例呢，是一个失败的案例，我们今天讨论的情境领导的话题，主要以沈阳飞龙保健品有限公司总裁姜伟先生做为主要的分析对象。
姜伟先生毕业于辽宁中医院学院。1990年辞去省中药研究所的官职，从其母亲手中接过了沈阳飞龙公司的管理权。自从姜伟先生接手飞龙公司后，几年时间里，飞龙公司一飞冲天，年回款额在1995年就近10亿元人民币，飞龙公司的主打产品延生护宝液畅销大江南北，姜伟总裁也当选“中国十大杰出青年”。但几年过后，飞龙相继遭受了股港在香港上市失败、国家药监局处罚飞龙“伟哥”等重大事件，飞龙公司的企业形象和产品形象受到致命的损害，至今已名存实亡，无力回天。
无论姜伟先生本人还是飞龙公司本身，从眩惑人目的事业顶峰，一直跌入到无人过问的深渊，只历经了短短数年的时间，其教训深刻而惨痛。在笔者看来，飞龙成败皆因姜伟，因他的果敢、仁慈、独裁和冲动决策。他在领导情境发生质变的条件下，其领导风格与方式未做及时的调整，终酿悲剧。
谭小芳老师认为，“情境领导”的管理观点认为：某一具体的领导方式，并不是到处、随时都适用。领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。飞龙公司在1990年起家时，只有男男女女5个人，属于典型的合伙人式的企业。因没有生产设备，产品是用大锅煮出来的。姜伟先生本人，也穿着军大衣，骑着一辆破旧的自行车到处送货。
当时，国内刚刚进行改革开放不久，还处在谈“性”色变的时节，人们对“性”均讳莫如深。但总是愿意创新、愿意标心立异的姜伟，偏偏从他熟知的古代药方中，寻找出了补肾壮阳的延生护宝液——这是当时姜伟先生所处的企业情境和社会情境。创新和敢冒险，是这一特定时期领导者的重要的心理素质和领导特质，也是其成功的重要保证。
在市场营销过程中，姜伟迅速发觉并认知了广告的作用，并很快将其发展到极至。他自己策划、写作广告。一开始没钱，广告登的很小，只有名片那么大。卖产品的钱他都用来打广告，广告面积从通栏到半版，最后竟是整版整版的广告接连不断地输出。当时媒体的广告还很少，老百姓从没见过延生护宝液地毯式轰炸的广告阵式，一时间全被打蒙了，于是购买延生护宝液的人排起了长队。之后，姜伟就用这个“广告轰炸”的营销模式，将其“克隆”、复制到全国一个省又一个省，无一例外地获得了成功。
在这种情境下，姜伟先生的集权式领导风格得到了剧烈的膨胀与发展。实事求是地说，在飞龙刚刚起步阶段，公司只有几个人，垂直型乃至集权型领导都有其合理性。况且当时姜伟身边的人素质也不高，只知道吃苦耐劳。在这个阶段，企业领导的素质、水平、风格及其所作所为，完全主宰着企业的命运，也应该主宰企业的命运。
但是，在飞龙公司日益发展并在国内建立了22个分公司后，姜伟总裁的这种集权式领导风格，在转换了的领导情境中，则开始显示出损害企业发展的重大缺陷。因为情境领导的理念告诉我们：领导者对跟随者施行的任何领导模式，皆需根据跟随者的行为表现和水平而定。跟随者的行为是领导模式施行的依据，如此才能达到领导者与跟随者的双胜。
比如，姜伟的成功经验是产品营销打报纸广告，但很多分公司经理，根据当地人文、地理等情况，认为打电视广告的效果会更好，但这些建议几乎无一例外地遭到姜伟的否定。也就是说，在领导情境变化为中等控制的情境后，姜伟在以经验否决创新，在以自我否定他人，从而使公司的市场营销形成一种单一的模式、单一的媒体。打开报纸，满篇都是飞龙的广告，令人生厌。从而使广告的效果及边际效应锐减，企业资金大量流失。
最后，谭小芳老师希望本文列举的姜伟总裁的实例，能使我们对这样一种改变和开始有一个更深刻的认识，从而使我们所在的企业文化及领导方式，能自觉地进入并适应这样一种新的“情境”。因为变化总在发生，所以每个人都要预见变化、追踪变化，更要适应变化，并随环境的变化而改变自己从而能享受变化！
