目前，中国大多数企业都是人治型企业，尤其在国内数以万计的家族企业中，企业的战略是“老板战略”——老板的话就是战略；企业的管理是“老板管理”——老板的命令就是管理。一个人就完全掌握了整个企业的命运，这样的企业发展能够长久吗？
一、“人治”的两大危害
1．错误决策，错误执行
“人治”之下，企业经营者个人权威至上，个人想法很自然就成为最终的企业决策，即使是错误决策也会不假思索地被执行，给企业的健康发展带来隐患。
当年的“巨人”集团的轰然倒塌，不就是由于史玉柱的错误决策导致的吗？巨人大厦的建设从很多地方都透露出巨大的风险，但是在巨人集团，史玉柱个人股份占90%以上，董事会其他老总没有股份，因此决策时他们很少坚持自己的意见，也无法干预决策。公司上下没有人能阻止这一决策变成事实，也就没有人能阻止这一工程的夭折导致企业陷入绝境。
巨人就像一座地基不稳的大厦说倒就倒。时至今日有人评论，巨人大厦是史玉柱有生以来第一个重大投资失误，他根本没有实力盖一座全国最高的大厦，这是个人狂热的一个典型之作。巨人大厦楼高70层、涉及资金12亿，更让人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持，做房地产却将银行搁置一边。而这个自有资金就来源于曾经令巨人风光一时的生物工程和电脑软件产业。显而易见，以巨人在保健品和电脑软件方面的产业实力根本不足以支撑住70层巨人大厦的建设，当史玉柱把保健品和电脑软件产业的生产和广告促销的资金全部投入到大厦时，巨人大厦便抽干了巨人产业的血。巨人的残留问题，成了史玉柱超越自我，重新开始不能绕开的坎儿。在吸取史玉柱个人决策错误的教训的同时，是否也应当意识到，导致这样的错误决策能够执行下去的机制，才是问题的真正根源。
2．后继无人，交接困难
导致“人治”企业后继无人的因素是多方面的，而主要原因集中在两个方面：一是缺乏接班人培养的意识，没有预先培养好有能力的接班人，需要交班之时措手不及；二是创始人完全依靠个人的影响力领导企业，接班人缺乏这种影响力，无法对企业实施有效的管理和控制。
接班人的培养绝非一朝一夕的事，也绝不是“一把手”个人的事，应当作为企业一项长期的战略来考虑。在现任的企业领导还年富力强时，就应当着手考虑接班人的培养，而不是等到前任领导无法胜任时，再考虑这个问题。GE之所以能够创造百年基业，很大程度上得益于完善的接班人计划。韦尔奇是GE公司经历七年时间，在众多候选人当中挑选出来的。从1994年韦尔奇59岁时，GE董事会又开始着手考虑他的接班人问题，也是历时七载选出了韦尓奇的继任者伊梅尔特。反观中国的很多企业，都没有将接班人的挑选和培养作为一项长期的、系统工作来做，往往是“一把手”看好某个人或者某几个人，卸任时就直接将企业大权交付下去了。
曾经风光无限的华人企业王安公司在创始人王安先生卸任不久便陷入危机最后轰然垮台，从表面上看，是源于王安公司没有跟上个人电脑的潮流，被市场所淘汰。实际上，究其深层原因，还在于王安在位时，是以一种强势的风格来统领公司，作为公司的开创者，他这种强势作风也得到了企业内部的认同，大家能够统一在他的领导下工作。当他的儿子继任时，他不能继续父亲的那种强势，无法完全掌控公司，导致公司核心人员产生矛盾分歧，四分五裂，最终使公司走向末路。王安公司的问题根源还在于其企业领导权的交接。表面的权力交接了，但真正对公司的影响和控制力却没能落到新的领导人手里，导致公司失控。
二、导致“人治”的多重原因
1．客观层面
（1）特定发展阶段的需要
企业在初创期，实际上就是个人英雄主义的时期。创业者凭借个人的激情与智慧，勾画公司未来的蓝图，依靠个人的领导力和魅力，带动员工朝着共同的目标奋进。
这时，企业中各项制度还没有建立起来，只能依靠“人治”，而且企业规模小，决策问题简单，“人治”更能够提高决策效率。
（2）制度规范性不够
在度过了创业期，逐渐进入成熟阶段的企业，理应建立起完善的治理结构，适应企业的发展要求。但是，大多数企业还没有建立起完善的法人治理结构，导致董事长、总经理的权力无限放大，很难受到其他因素的制约。企业就成为了“一言堂”，家长说了算。
2．主观层面
（1）企业家心理
企业家心理是决定企业“人治”的最重要因素。通常人治主要是决策者一些错误的观念导致的：
其一，错位的权力观。有些企业家会过分看重个人的权力和地位。为了维护自身的权威，他们常常会毫无道理地否定其他人的意见，不遵循企业的规章制度。通常企业都会按照企业家的最终意志制定一些规则，但是往往在很多企业里最不遵守规则的是制定者自己。遵循规则不能体现自己的权力与地位，只有破坏规则，游离于规则之外才能尽显权威。
其二，狭隘的人才观。企业家惟恐下属功高盖主，不相信自己的下属，放权而不是授权，总是伴随着非理性的监控；有的就单纯依赖传统的血缘和亲属关系，不接纳外来人员进入企业高层，这在部分尚未成熟的民营企业家身上表现较为突出。而在国有企业里，则表现为排挤对自己构成“威胁”的下属，宁用听自己话的，也不用比自己强的，宁愿用“奴才”，也不用“人才”。
其三，静态的能力观。这是真正有事业心的企业家最容易犯的错误。中国这种市场经济体制尚未成熟的条件下，企业一时的成功与机会、创意、政策、经济环境等诸多因素有关。但是我们的企业家很少看到这一点，而是沉迷于曾经的胜利，以为事实已经证明其驾驭市场的能力已经臻于完美，飘飘然起来，决策的浪漫与草率自然不可避免。当意识到旧日的优势已经不在的时候，企业的危机也已经不远了。
（2）员工心理
使得“人治”得以持续发展的，也有员工的一些思想观念问题：
其一，盲目崇拜。作为企业的员工，往往会对有辉煌业绩、有气魄的领导十分拥戴，甚至是产生某种心理上的依赖和崇拜。认为只有跟随某位领导，企业才能有长期的发展可能，对这位领导几乎是言听计从。这种情绪也加重了领导者的个人英雄主义，更加迷信自身的领导能力。
其二，事不关己。员工缺乏对公司事务应有的参与权，久而久之就失去了主人翁意识，仅仅把自己看成是决策的执行者。不去考虑领导布置下来的任务是否合理，是否应该执行，领导说什么就做什么。
其三，明哲保身。对于领导的质疑可能会给自身带来不利影响，所以员工宁愿选择服从，也不愿提出自己的反面意见，保证自己不犯错误就行了。
三、摆脱“人治”困境的关键
国内很多企业都逐步进入了由第一代创业者向第二代管理者交班的转折时期，“人治”引发的问题也逐步凸显出来。为了避免交接后引发的震动，有的企业家采取半放手的方式培育接班人，有的利用职业经理人和家族人员共同管理相互制约，这些都是面对接班人问题时采取的应急策略，不过是头痛医头脚痛医脚而已。
要从根本上解决“人治”问题，关键还要从制度入手，促使企业内部权力与利益之间的制衡。没有适当的权力与利益的分割，没有规范化、制度化的企业管理，“人治”问题就无法得到根本的改变。
首先，调整产权结构，实现企业产权的多元化。无论是国有企业还是民营企业都面临着一个推动产权多元化的问题。单一的产权会导致利益的过度集中，从而形成权力的相应集中。缺乏约束的集权必然导致“人治”。通过产权多元化，将企业变为一个社会化的企业，引入更多的利益分享者，也就为企业引入了更多的监督和约束。
其次，完善公司治理结构，明晰责权范围。公司治理规则一定要清晰，每个角色都应该权责分明，董事会、监事会、管理层各司其职。在家族企业中，往往出现父亲当董事长，儿子当总经理，但实际的经营管理问题，儿子都没有办法真正拿主意，什么都要交给父亲来决策。实质上，公司还是当老子的说了算，谈不上什么治理结构。在国有企业中，董事长、总经理往往集于一人之身，其他董事也都没有实质的发言权。
最后，健全企业管理制度，树立制度的权威性。“人治”环境下，大事小事的决定权往往都在于个人，所谓企业制度具有较大的随意性。要改变“人治”的状况就必须杜绝这种随意性，树立起企业管理制度的权威。可以有破例的个别情况，但这不应该是常态，而且对于例外的管理也应该有相应的制度进行说明和约束，推进企业管理的规范化。尤其要规范的是人才选拔制度，不仅对于公司一般员工，对于公司高层管理人员的选拔也应当制度化，这样才能从根本上消除“人治”滋生的条件。
当然，除了企业内部的规范和完善，彻底摆脱“人治”局面，还需要一个成熟和完善的市场体系，这是推进企业行为更加制度化、规范化的不可或缺的外在条件。
