第十一章：人有几个形象——情境管理原则
作者简介：吴光琛，著名企业管理学专家、“优势导向管理法”创始人、中研管理咨询专家委员会委员、顺德区人力资源决策咨询委员会委员、杏坛政府公共政策决策咨询委员会委员、养宝集团管理顾问、金梧桐人力资源有限公司董事长、顺德区政协委员、政协经济委员会副主任、顺德区人力资源协会秘书长。著有《优势型经理人》、《喻世恒言》、《黑洞--74种中国企业病的诊断与防治》、《中国企业黑洞--62个中国企业现实问题的诊断与透视》等10余部专著。
1、根据员工当时的优势状态实施灵活的优势导向
“但是，据我的观察，人的优势不是一成不变的，员工的任何一个优势都是动态的。”我问。
“是的，我完全赞同你的观点。”优势型经理人语气肯定地说：“两个能力异同的人追求同一目标，其能力高低决定着各自成就的大小；与此相似，一个人实现两个不同的目标时，目标的难易程度将考验素质的高下。也就是说，没有谁具有永久的优势，也没有谁处于全面的优势。”
“优势是动态的，那我们经理人实施优势导向的方法也应该是动态的了。”我问。
“人在不同的时候，其优势也会现出明显的差异。经理人在实施优势导向的时候，要根据员工当时的优势状态实施灵活的优势导向，以使企业管理避免成为僵化的形式主义，增强经理人的应变能力和发挥管理工作的现实指导作用，这就需要‘情境领导’。”
“什么是情景领导呢？”我问。
“人是各种因素的总和，具体点说，是他的能力、气质、情绪、意志、健康状态、经济状态以及各种社会关系的综合体，每一个因素的变化都会在不同程度上改变他原有的形象，影响到他的工作。”优势型经理人说。
“人在不同的情景下，其形象也是不一样的。”我说。
“从经理人的工作考虑，尤其要注意的是其中的两个因素：员工的能力和心理状态。所谓‘情境’，就是员工的心理状态和工作能力与具体的工作内容组合成一种临时关系，是此时此刻做此事的进击状态和难易程度。判断员工处于何种‘情境’，其依据是员工的‘成熟度’。”
“员工的成熟度？”我对此还是比较模糊。
2、员工成熟度的四个水准点
“员工的成熟度具体指的是员工投入每项工作中的能力与意愿的不同组合。”优势型经理人说：“能力和意愿的大小，由高到低形成了四个成熟的水准点。”
“具体的表现是什么？”我问。
“一是不能且不愿意，或者说动摇。例如，要求进行某项管理变革，有的员工不知从何做起，并且对变革缺乏兴趣和信心，他缺乏的是能力，责任感和动力。”优势型经理人答道。
优势型经理人条理清晰，一条一条地介绍着。
“二是不能但愿意，或者说有信心。例如，一个刚到企业的新员工，他不具备娴熟的工作技巧，但乐于学习，他的‘情境’是缺乏能力但有热情，并且愿意付出努力。”
我仔细地听着。
“三是有能力但不愿意。例如，这个员工具有做好某项工作的素质，但他却不愿意承担这项工作。或者，他对自己做好这项工作信心不足。他的特征是有能力去做，但不愿意或者不敢使用自己的能力。”
“这种现象还较普遍。”我做人力资源主管的时候，就遇到过不少。
“四是能够而且愿意。例如，某个目标与员工的个人优势相吻合，他就有能力并且乐意去实现这个目标，甚至有信心单独实现目标。”
优势型经理人停顿了片刻继续说道：“他处于优势状态，完全适合做某项工作。”
3、对不同的员工采取不同的领导风格
“以上四种表现说明，员工的能力和意愿的不同组合，会产生不同的工作表现，而对于不同表现的员工，是否意味着必须采取不同的管理方式？”我问。
“的确如此。员工在执行某项任务时的成熟度就表明他处于何种‘情境’，是优势状态还是劣势状态，或者优劣参半？经理人可以根据员工所处的‘情境’准确地判断形势，然后有的放矢地去实施管理，这就是优势导向的‘情境领导原则’。”优势型经理人答道。
“每一个员工都有每一个员工不同的能力和意愿。”
“正因为这样，情境领导，强调的是对不同能力和素质的员工使用不同的领导风格。”优势型经理人说：“一般来说，对一个掌握了技能熟练，处于进步状态的员工，经理人应采用‘激励式’的领导风格，强化他的优势，推动他进步；而一个经验丰富，素质良好的员工，他就不一定渴望经理人的不断激励，因为他已经学会了自我激励，他更喜欢‘授权式’的领导风格，经理人可以给他制定一些规范，给予具体的指导。”
“经理人实施管理的方式也要随之而变。是吗？”
“但是，员工的能力和意愿是不断变化的，特别是在执行某项具体的工作时，成熟度的优势转变尤其明显，这就要求经理人相应灵活地改变领导风格，‘情境领导’才会名符其实。”
4、对同一个员工也要采用不同的领导方式
“其实，对于同一个员工来说，他的成熟度优势，也是不断变化的。”
“是的。对同样的一个人，也要采用不同的领导方式。”优势型经理人用赞赏的目光看着我：“有一种被人忽视的现象，在情境领导中却倍受重视，那就是员工的心理状态对工作的影响。”
“是什么现象？”我急切地问。
“人并非永远是处于心理优势状态的。”优势型经理人语气有一点沉重：“不愿顾及这一点是目前的一个误区。”
“我原先遇到的许多经理人都有这个现象。”对这个我很有同感。
“当员工出现失误时，错误的管理方式只会制造更多的错误。”优势型经理人说。
“面对员工不同的能力和意愿，经理人应该如何管理？”
“经理人要在全面，细致的了解员工的基础上，确认批评的范围和宽容的尺度。”优势型经理人说：“当员工处于心理优势状态，如自信、坚定、兴奋时，经理人要帮助员工消除缺点；当员工处于心理劣势状态，如沮丧，疑虑，自卑时，经理人要表示谅解与鼓励。”
“由于心理状态的变化，一个员工会有形形色色的不同形象。”我插话道。
“是的。经理人要给自卑者以教导，给疑虑者以解释，给动摇者以奉劝，给自强者以激励，给自信者以信任。针对员工当时不同的心理状态，实施恰恰当的导向。”
这样，员工的形象就会同他的心理状态一样，由劣势而转化为优势了。这一点，我十分明白。
5、人人都有几个形象
“在日常生活中，我们每一个人都有不同的几个形象，员工也是一样。”
“人在不同的情境中，有不同的形象。”优势型经理人说：“员工除了他的职业形象外，在生活中作为一个普通人，还具有各种角色的形象，如家庭成员，各种社会团体的成员等等。”
“这些角色关系对员工本人是重要的。”我说。
“作为社会角色的丰富性与为职业角色的单一性，会有所冲突。”优势型经理人接着说：“员工偶然的情绪反差就是两者冲突的结果。”
“的确如此。”
“经理人在注意员工的形象时，不能忽视其他角色关系对员工的影响。”优势型经理人提醒道。
“优秀的经理人面对这个现象时态度应该如何？”我问。
“要关心员工在扮演社会角色时的形象，并借此强化员工的职业形象。”
“这充分表现出情境领导的人情味。”我说道。
我的感悟:
情境领导是经理人领导风格的优势选择，体现了优势导向的灵活性。
工作的乐趣，来自于自己想干并且能干好的事。
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