我国报业集团人力资源管理变革探索

朱国成 原创 | 2012-05-17 16:41 | 收藏 | 投票

                 我国报业集团人力资源管理变革探索


  导言                

  我国自上世纪90年代以来逐步展开的报业集团改革强化了报业市场竞争,造就了一批初具规模、具有较强实力的报业集团。这种竞争特别体现在区域报业市场上,特别是省级党报报业集团与省会城市报业集团的竞争。

  在区域竞争格局之下,我国报业发展则还面临着全局性的严峻挑战,既存在传统体制机制的束缚与阻碍,同时还面临新兴媒体的强大压力,而目前宏观经济的不确定性则进一步扩大了盈利不确定性。

  报业集团的市场化改革已成大势所趋,报业集团跨地域、跨媒体发展已经破局,党报集团向综合性传媒集团转型初见端倪。谁能够更好地迎接这些挑战,谁能够更好地处理机制体制与内部管理的关系,谁就能够在竞争中赢得先机。

  报业是一个智力密集型产业。如何调动人的积极性和创造力,是推动报业集团发展的决定因素之一。而传统的事业单位人事管理模式显然无法适应报业集团改革与发展的要求。

  例如,报业集团内部壁垒森严,集团协调无力,资源共享无法实现;缺乏子报刊子公司绩效评价机制,子报刊发展难以支撑集团整体战略;集团及子报刊经营者激励机制不完善,经营者动力不足;采编人员、经营人员绩效管理机制没有理顺,相互攀比、推诿;薪酬体制缺乏激励性。

  这些问题既具有国有企业改革的一般性,更重要的是还具有报业集团的特殊性,这种特殊性体现在传媒产业的行业特殊性和文化体制管理机制、事业单位管理体制的政策特殊性。如何协调处理好体制机制与市场化的问题,也反映到人力资源管理改革之中。

  中国人事科学研究院是我国人事人才领域国家级的专业研究机构,具有政策优势和学术积累。作为其中一员,我们参与到国内某些报业集团的改革之中,积累了一定的实践经验。我们将这些粗浅的认识拿出来与大家分享,希望能够对我国报业集团实现人力资源变革起到促进作用。

         目  录  

  1    报业集团人力资源管理分析

  2    报业集团组织模式与资源整合

  3    报业集团人力资源管控

  4    子报刊子公司实体绩效管理

  5    子报刊子公司经营者激励

  6    子报刊子公司薪酬总额管理

  7    员工绩效管理设计

  8    员工薪酬体系设计

 

  

  1  报业集团人力资源管理现状

  报业集团人力资源改革大大滞后于国有企业,其主要原因在于我国文化管理体制和事业单位管理体制的制约。这也构成了报业集团人力资源改革的基本背景。

  图1:报业集团改革的两大体制制约

  我们认为,报业集团人力资源管理具有两大显著特点、六大突出问题:

  图2:报业集团人力资源两大特点、六大问题

  特点一:事业单位人事管理的传统影响与限制

  由于报纸的特殊性,其改革步伐相对缓慢,而且存在诸多的约束条件。这些构成了报业集团人力资源改革的基本背景。

  

  报纸属于典型意义的传统事业单位,因此其人力资源管理体系表现出突出的事业单位人事管理特征。比如,在国有企业普遍淡化的职称体系仍然发挥着巨大的作用;薪酬体系也基本上是在传统的事业单位工资体系基础上建立起来的;传统的干部人事管理仍然是报业集团人力资源管理的重要内容;而由于事业单位编制限制,大量人员不具有事业身份,在薪酬待遇、用人等方面存在严重的身份歧视。

  其中一些问题无法在短期内解决,因而成为改革的约束条件;另一些问题则随着政策推进而成为改革的对象。

  特点二:初步导入现代人力资源管理,但还不系统、不专业

  企业内部管理实际上外部竞争的延续,激烈的外部竞争是报业集团导入现代人力资源管理的基本动力。很多企业集团建立其相对完备的现代人力资源管理体系,从招聘、培训,到绩效、薪酬管理体系。

  但是一个突出的问题是还不系统、不专业。例如某些报业集团强调绩效与薪酬挂钩,造成集团内部各类人员薪酬严重不平衡,采编与经营、管理人员之间,不同子报刊之间,总部与子报刊之间的薪酬分配关系混乱带来的直接问题是各主体之间相互攀比,利益关系难以理顺。

  六大突出问题是:

  问题一:组织结构集而不团,缺乏有效整合设计

  自1996年广州日报报业集团作为中国首家报业集团试点单位成立以来,我国已经基本完成了各级党报的集团化改制,并且成长起来一批具有较强实力的报业集团。

  

  由于我们大多数报业集团是政府行政推动的,造成的结果就是貌合神离,形式上整合之下是内部的森严壁垒,也就谈上不上统一的发展战略。也有很多报业集团战略不明晰,或者战略口号化、虚化。

  战略决定结构,结构支撑战略。因此,在明晰战略的前提下,如何进一步完善与建立相配套的组织结构,如何改善治理结构,强化资源共享与内部协调、提升整体效能,构建多元化的媒体集团,是报业集团现实而紧迫的问题。

  问题二:缺乏有效的集团人力资源管控机制

  企业集团与一般单体公司的人力资源管理是完全不同的。一般单体公司的人力资源管理对象是企业内部的人力资源;而企业集团则是对下属公司人力资源管理行为的管理,因此也成为集团人力资源管控。

  大多数报业集团仍然用单体公司的思维和方法管理集团人力资源,其突出的问题即表现为集团力资源部的尴尬地位。有些报业集团人力资源部高度集权,对各子报刊子公司人力资源行为进行直接干预。这种情况下子报刊子公司一方面缺乏积极性,抱怨不断,反复向集团人力资源部门争夺各种资源和权力,集团总部陷于无休止的协调、甚至争吵之中;另一方面,集团人力资源部工作量巨大,成为一个庞杂的事务机关,往往顾此失彼,尤其是无暇顾及关乎集团长远发展的人力资源管理问题。

  问题三:子报刊子公司绩效考核机制不健全

  实体绩效考核是不同于一般的员工绩效管理,但是两个层面的绩效管理往往被混为一谈。因此就产生了从考核理念、考核方法、指标设计到具体的一系列误解和错位。

  实际上,子报刊子公司的绩效考核是报业集团战略管理、经营计划管理及集团管控中的重要内容。大多数报业集团都缺乏对子报刊子公司层面的实体绩效管理,或者只设立了单一的利润指标,带来的问题是无法客观度量子报刊子公司绩效,也就无法对其经营者进行有效激励,也不利于报业集团资源整合和整体效能的发挥,也无法实现对集团持续发展的支撑。

  问题四:子报刊子公司经营者激励机制不健全

  子报刊子公司经营者激励机制是集团战略实施的关键环节。国内诸多报业集团都在探索尝试多种形式的子报刊子公司经营者激励机制,其中最主要的方式是年薪制。

  但是年薪制实施存在诸多政策规范,国家和地方层面分别制定了年薪制管理办法,在既定政策框架内实现激励效果最大化是根本追求。

  同时,子报刊子公司经营者激励机制的关键是科学有效的实体绩效考核机制,这在前面已有介绍。

  再者,就是激励机制的具体设计。要通过具体激励机制的设计,避免经营者短期化行为,合理平衡不同子报刊子公司经营者的收入,这些将关系到年薪制能否得以顺利实施。

  问题五:员工绩效管理有待提升

  员工绩效管理在报业行业内表现出一定的特殊性。首要的特点是岗位类别较为复杂,存在采编、广告经营、行政、管理、后勤、印刷操作及技术等性质特点完全不同的岗位,即使在记者和编辑之间也存在着较大的差异。

  因此对各类岗位特点不加分析地、完全按照一般绩效管理的方法恐怕难以适应如此之大的岗位差异。

  而在各类岗位绩效管理上,如何将员工个体绩效与子报刊子公司实体绩效、与集团整体绩效起来,是一个显著的问题。

  问题六:员工薪酬管理缺乏理性设计

  报业集团诸多问题都集中地表现在薪酬上。其中一个较为突出的问题是,由于薪酬体系是在事业单位工资制度基础上的累加,因此在内部公平上存在问题,即内部岗位之间的薪酬关系不合理。如管理、经营和采编序列之间、作为采编序列内部记者和编辑岗位之间、以及记者岗位内部不同层级之间的薪酬关系如果处理不当,对于报业集团的活力和积极性影响巨大。

  2  报业集团组织模式与资源整合

  在行政力量推动下的报业集团整合过程的最大问题在于:集团内部各子报刊、子公司虽然在行政关系上存在隶属关系,但在市场运作中却难以高效协作、发挥整体效能。

  不能实现资源整合的报业集团必然走向“空心化”。而尾大不掉是目前报业集团存在的一个普遍问题。

  

  例如集团内部子报刊之间定位雷同,存在高度竞争关系;发行队伍各自为战,难以整合为统一的发行平台;等等。而集团则协调乏力,随着各子报刊、子公司局部利益的不断强化,报业集团存在事实上的“空心化”风险。

  相反,那些改制相对较晚的报纸抓住这些报业集团内部力量分散的空隙,准确定位,攻城略地、发展迅速。

  如果不从组织再造的角度来重新审视报业集团组织模式问题,而只是在现有资源分散、内部低层次竞争的基础进行修补,那么报业集团很难成为真正的集团,遑论传媒产业集团的建立。

  目前报业集团改革的一些基本趋势:

  (一)基于报纸定位组建报系

  目前报业集团改革的一个基本趋势是按照集团内部报纸定位,建立囊括多张报纸、国家刊物的报系,例如都市报系、党报报系、财经报系等。这样有利于形成各报系的竞争优势,并且在报系内部充分整合采编、发行、广告客户等重要资源;相对而言,集团对报系的管理也强调、也更容易实现专业化。

  报系的组建不是简单的组合,不是将小舢板连接起来就能形成航母。而是要在报业集团战略的统御之下,基于区域竞争格局和核心能力的展开。

  (二)改善集团管控模式

  集团管控就是对下属公司管理的“管理”,与单体公司的管理存在根本差异。集团管控根本目标在于实现集团整体效益的最大化。

  

  报系的组建必然带来对报业集团管控模式的巨大影响。

  在这个问题上存在两种倾向,一种是过度分散,一种是过度集权。

  某些报业集团整而不合,于是不得已对子报刊采用完全的分散管理;某些集团在市场情况较为低迷的情况下,无暇顾及整体,只能允许各显其能,最终导致大报尾大不掉,小报高度依赖集团。

  而某些报业集团则存在过度集权的问题,对主要报纸采用一竿子插到底的方式,集团主要领导直接兼任报纸采编领导,从采编、经营全面掌控,其问题在于只突出了少数大报,而忽略了集团整体效能,只谋一域,而丢掉了全局。

  因此必须改善集团管控模式,设计有效的管控手段。目前主流观点认为基本管控模式如下图:

  集团管控的基本类型提供了分析方法,还必须和各种管控手段相结合才能实现管控目标。

  

  图3:集团管控基本类型

  报业集团应当从发挥报系优势和积极性,保证集团资源整合、提升整体效能两个方面综合平衡确定管控模式。

  (三)强化采编、发行、印务资源整合

  采编、发行、印务资源整合是报业集团资源整合的主要方面。

  采编资源整合实际上主要在报系内部展开,其整合模式也具有不同层次。比如全面整合采访资源,形成类似内部通讯社模式,各报纸编辑约稿、定制采访;还可以只针对部分资源进行整合,比如图片资源整合;还可以只针对重大采访活动进行整合。采编的整合关键要处理好报纸定位、特色与采编人员激励机制。

  发行的整合,其难度在于必须厘清报纸之间的竞争关系,否则存在竞争关系的报纸必然要求独立发行,某些大报会侵占小报的渠道。因此发行领域最容易整合的是投递网络,比如北京青年报的小红帽开展多种经营,成为北京市著名的投递品牌。

  印务的整合是相对较容易实现的,在诸多大型报业集团由于整合印务,在新闻纸采购中综合利用价格杠杆,取得了良好效果。

  随着信息技术的发展,新媒体快速发展,与传统媒体形成竞争、融合的态势。重多报业集团也纷纷试水新媒体,例如手机报、网报互动。

  

  (四)在新媒体领域发挥资源共享优势

  报业向新媒体领域的拓展发展已经破局,但仍然具有非常大的不确定性。在面对外部强大竞争且高不确定性之下,如果采取各自为战的方式,胜算很难把握。因此,整合集团资源进入新媒体领域是必然选择。

  (五)集团对其他非相关多元化产业的管控

  大多数报业集团都具有庞大的多元化产业群。必须说明的是,这些多元化产业往往具有机会主义倾向,即在经济形势良好的情况下乘势进入某一领域,一般与报业主业非相关,长期来看也不具有竞争优势。

  某些非相关多元化应该寻求机会果断退出。而对于已经形成一定优势的非相关多元化企业,则应当采用更加分权的管控模式,强调利润考核;当然也不排除获利退出的选择。

  事实也证明,大多数非相关多元化尝试的确超出了报人的专业领域和驾驭能力,只有少数企业由于抓住机会而获取一定利润。

  构筑和提升公信力符合媒体的长期发展利益。

  

  在组织结构问题上,必须遵循文化体制相关政策,保证采编、经营两分开,保证媒体的纯洁性,承担媒体的社会责任。这与报业集团经营目标也是一致的。服从文化体制管理是报业集团经营的前提和基础,不断提升报纸质量是报业持续发展的保证。

  3  报业集团人力资源管控

  报业集团人力资源管控模式探索是报业集团发展的必然要求。前面已经简要分析了沿用单体公司的管理思维和方式进行集团人力资源管控的误区。

  那么,报业集团人力资源管控的基本内容为何呢?

  (一)首先要根据报业集团管控模式选择相匹配的人力资源管控类型

  集权和分权并非评判组织有效性的标准,只是管控的形态和特点,无论集权或分权只要适合企业特点都能取得优良绩效。

  

  一般来说,集团管控模式是人力资源管控模式的前提,集团人力资源管控与上述图2中所列举的集团管控基本模式具有一定的对应关系,财务管控模式下的人力资源管控也必然强调分权,而运营管理模式下则强调集权。

  (二)报业集团总部人力资源管理功能定位

  总部人力资源管理的主要对象并非具体的“人”,而是子报刊子公司的人力资源管理活动,换句话说,总部人力资源管理就是要通过各种手段调节子报刊子公司的人力资源管理活动,使之服从和服务于集团总体战略的实现。例如,报业集团总部人力资源部门必须对子报刊子公司具体人员的薪酬进行管理,而是要将其薪酬总额与实体绩效挂钩,通过制定实体绩效指标和绩效指标、调节挂钩方式,从而使下属公司与报业集团总体战略保持一致。

  总部人力资源价值定位如下图所示: 图表 1

  

  图4:报业集团人力资源管控价值定位

  (三)报业集团人力资源管控的基本途径

  管控模式只是对集团人力资源管控的性质、特点作出了质的规定,要实现有效管控还必须建立多角度多层次的管控实施手段。主要包括:

  图5:报业集团人力资源管控主要手段

  限于篇幅,这里不做一一介绍,在下文中择要对实体绩效、经营者激励、薪酬总额等几个关键方面做重点介绍。

  4  子报刊子公司实体绩效管理

  对绩效管理层次的误读导致了目前人力资源管理中的诸多问题。比如,很多单位将平衡计分卡(BSC)用于部门甚至某一岗位员工的考核之中,以至于为人力资源部设定了利润指标。事实上,BSC从产生之初就被创立者定位为一种企业整体绩效评估工具,当然也就不完全适用于部门、岗位。

  而在报业集团管控模式下,强化子报刊子公司层面的实体绩效管理具有更大意义:

  在某种程度上,实体绩效管理超越了传统意义上绩效管理的范畴,而与报业集团战略结合在一起。

  

  (一)从集团管控角度看待实体绩效

  举例来说。如果抛开集团管控,只是将印务公司看作一个简单的经营单位,那么其利益追求一定是利润最大化。但是,其利润只不过是集团内部的转移支付,印务利润高并不代表其业绩高,更可能的是增加了报纸的印刷成本。

  而如果从集团管控角度来考虑,印务公司则成为一个成本中心,评价其绩效不应是利润,而印务成本、印刷质量——承揽外部市场业务则是例外情况。

  报业集团按照各经营单元在集团整体战略中的定位,确立其核心价值,进而通过基于BSC的绩效指标设计来实现子报刊、子公司之间的整合。

  (二)从战略目标分解角度看待实体绩效

  

  任何集团公司都面临下属公司与总部博弈的问题,具体到绩效管理中,下属公司与总部在绩效指标、绩效标准问题上反复讨价还价,总部不堪其扰,但也无可奈何。最极端的情况是下年度指标到当年度下半年还尚未正式下达。

  其根源就在于集团往往缺乏基于战略目标的分解,也没有建立全面预算体系。最终经营效果只能作事后追认。

  相反,实体绩效则是按照集团战略、预算逐层分解而来。

  图6:绩效管理的整体观:战略、组织、流程与绩效管理层次

  全面衡量,并非面面俱到,而是指从长期角度衡量。

  而在企业具体的发展阶段,必然要有所侧重。

  

  (三)全面衡量实体绩效

  很多报业集团目前实行单纯的利润指标考核。在任何情况下,也不能否定利润指标的正当性;但是仅有利润指标却是不行的。典型的情况是,在经济势头良好的情况下,各报纸广告业务都有较大的增长,较好的收益;但是当经济大潮退下的时候,裸泳者现身了。其问题就在于利润指标掩盖了报纸的长期发展中的问题,比如反映办报质量的阅读率,以及反映广告营销能力的广告客户结构、某一专业广告市场占有率等指标。

  另外,单纯的利润指标对于集团内的党报也存在问题,因为党报是报业集团的基础和根本,而其直接盈利能力却并不高,其价值在于为集团提供了经营的基础。

  因此要基于集团战略设立全面衡量指标——当然也并非巨细靡遗,面面俱到。

  (四)实体绩效管理与实体激励分配

  如果不能对集团内子报刊子公司实体绩效进行有效度量,也就无法对实体负责人实施有效激励,子报刊子公司员工薪酬也无法合理确定——在很多报业集团内,处于种种考虑,在集团子报刊子公司之间往往采取多种措施,这些措施被称作“搞平衡”、“和稀泥”,其结果是削弱了创新能力。

  

  

  5  子报刊子公司经营者激励

  报业集团经营者激励大幅度落后于国有企业。这是文化体制改革进程所决定的。而如果不解决这一问题,就无法打开报业快速发展的动力闸门。

  当然经营者激励必须在国家、地方政策法规框架下进行,必须与其贡献相匹配,必须考虑到集团现实情况和员工接受能力。

  就目前政策环境而言,年薪制是一个现实的选择。

  (一)年薪制的基本构成

  年薪制一般由基础年薪和风险年薪构成,而且风险年薪要适当提高比例,从而强化激励效果。

  图7:年薪制基本构成

  (二)年薪制的水平

  市场工资率是确定薪酬的根本原则。

  

  年薪制的水平是一个普遍关注的问题。一般来说,经营者年薪要根据所在行业、所在区域、同等规模企业负责人的市场水平确定。但是,由于我国报业的特殊情况,这一市场远未形成,因此就必须综合考虑相关市场薪酬水平、集团历史状况、员工薪酬水平以及接受能力等因素综合确定。

  (三)按照贡献付酬:风险薪酬的关键

  经营者薪酬的关键在于对其经营效果的科学评价,因此实体绩效是经营者薪酬激励的实现的基础。

  风险薪酬一般在经营者年薪中占较大比例,只有这样才能起到激励作用;相反在绩效低下的情况下,也能起到较好的约束作用。

  目前其他长期激励方式在下存在实施障碍。

  延期支付是可行的选择。

  

  (四)降低短期行为风险:延期支付的目标

  作为子报刊子公司的实际控制者,其掌握的信息远远超过集团总部管理者;而如果实体绩效指标设计存在问题的话,必然存在大量的短期行为。

  降低短期行为风险,一方面要优化实体绩效管理,另一方面就是设立延期支付。即将风险薪酬年度兑现的一定比例不在当年发放,逐年累积,待到任期届满进行任期考核、离任审计后发放。

  

  

  

  

  6  子报刊子公司薪酬总额管理

  几乎没有什么比薪酬总额更让集团人力资源部烦心了。子报刊子公司会通过各种途径、列举各种理由向集团争取增加薪酬总额。

  更值得思量的是,大多数报业集团子报刊子公司的薪酬总额处于事实上的失控状态。那些经营状况良好的子报刊子公司的员工薪酬实际上大大高于集团公司所掌握的数据。

  如何根本上改善这一状况呢?

  (一)薪酬总额基数核定

  薪酬总额变成了“鸡生蛋、蛋生鸡”的无限循环,也就成了一笔“说不清、理还乱”的糊涂账。

  

  以往薪酬总额基数核定是一个死循环,今年的总额根据去年数据核定,去年根据前年,到底怎样合理确定薪酬总额技术呢?

  这需要从理念上做根本转变。薪酬总额是人工成本的主要组成部分,对于企业而言,薪酬总额的合理限度就是薪酬总额占子报刊子公司总收入或净收入的比例。这是跳出薪酬总额基数核定循环的根本。

  当然,集团也应当强化子报刊子公司岗位管理、通过信息化手段强化薪酬管控,从而避免冗员泛滥、信息封闭。

  (二)基于实体绩效的薪酬总额兑现

  在薪酬总额基数合理确定的基础上,就必须根据子报刊子公司年度实体绩效结果兑现薪酬实发总额。可见,薪酬管理高度依赖于绩效考核。

  应当在综合分析报业集团薪酬总额、及其他经营指标数据的基础上,制定薪酬总额与实体绩效结果的挂钩机制。

  但是对于那些处于初创期、亏损或者转型的报纸,则需要综合考虑其他因素。

  (三)跨年度丰歉调节机制

  相当多的报业集团在2008年金融危机之前都普遍经历了薪酬快速增长,但之后严峻的经济形势使之前高企的薪酬难乎为继。

  

  宏观经济和区域经济发展对报刊经营结果影响巨大。如果缺乏跨年度的丰歉调节机制,那么企业薪酬高低起伏过大,将影响到人员队伍的稳定性。

  因此对于超过一定增长比例之上的部分,应当作为工资基金留存,留待在收益较低的年份使用。

  (四)经营者薪酬单列

  诸多企业薪酬总额的一个问题就是将员工薪酬与经营者薪酬混二为一,一方面经营者会通过各种手段侵占员工薪酬,另一方面员工薪酬平均水平限制了经营者年薪的兑现。

  从更严格角度看,公司高层经营者薪酬是一个独立的体系,但根据目前情况,可以纳入子公司范畴,但必须单列。即经营班子薪酬独立核算,不得挤占一般员工工资总额,也不计入子公司人均工资。

  

  7  员工绩效管理设计

  报业集团人力资源改革大大滞后于国有企业,其主要原因在于我国文化管理体制和事业单位管理体制的制约。这也构成了报业集团人力资源改革的基本背景。

  报业集团绩效管理最典型问题在于绩效行政化、员工绩效与实体绩效脱节以及绩效考核维度单一化问题。

  (一)绩效行政化

  就是很多报业集团仍然采用传统的德、能、勤、绩、廉的考核方法,这种方法相对适用于机关事业单位等不存在市场竞争的情况,而对于市场化经营的报业集团则存在诸多的不适应性。其直接结果就是所有人员考核结果趋同,无法有效区分经济效益贡献。

  (二)员工绩效与实体绩效脱节

  员工绩效考核的根本目的在于企业整体绩效的实现与提升,如果员工绩效与实体绩效脱节,那么员工绩效就失去了其价值与意义。

  

  员工绩效考核的根本目的在于企业整体绩效的实现与提升,如果员工绩效与实体绩效脱节,那么员工绩效就失去了其价值与意义。在大多数报业集团内,这种两层皮现象普遍存在。

  例如,常见的情况是职能部门考核内容虚浮,其原因就在于职能部门在报业集团战略中找不到、找不准定位。于是职能部门考核内容主要是辅助性、事务性工作。

  (三)绩效考核维度单一

  绩效考核必须抓住重点,但是长期单一维度的考核却会走向考核目的的反面。比如,对于采编人员片面强调数量,所有人都为“工分”而忙碌,这样就丢掉了深度,所有人任务量都很饱满而报纸质量下降;对于广告人员单一考核利润指标,带来的问题是广告客户结构、广告行业市场的混乱和萎缩。

  根本的解决途径在于,根据集团到子报刊子公司、再到部门、到岗位的顺序逐层分解战略目标,并按照不同类别岗位的性质特点分别设计考核方法。

  (一)不同类别人员的考核方法

  要按照不同岗位类别特点设计考核方法,对于子报刊子公司经营团队而言,实体绩效考核:

  l  采编人员:采用目标管理法,即为每个采编人员设定工作量、工作质量目标,月末考核完成情况;

  l  经营人员:基于子公司经济指标分解,采用KPI考核方法;

  l  管理人员:基于公司计划任务分解,采用计划任务考核法,月初制定工作任务计划,月末考核计划达成情况;

  l  其他人员:需要根据岗位特点进一步分析,以一般辅助人员为例,则可采用工作标准法,为其设定明确的工作标准,对照工作标准进行考核。

  图8:KPI的建立过程

  (二)完善绩效管理实施流程

  l  考核方法

  针对不同岗位建立不同的考核方法,并给出绩效管理操作所必需的各种表格和指导说明。

  l  考核流程

  建立可操作性强的考核流程,使绩效管理中职责分工更清晰,运行更顺畅、高效。

  l  考核结果运用

  使考核结果与薪酬挂钩,并应用到培训、晋升中,使绩效管理与HRM其他模块有效对接。

  l  考核申诉机制

  制定绩效管理的监督机制,提高绩效管理的公正性和员工的满意度。

  (三)绩效管理的执行力

  绩效管理能否有效实施,还依赖于执行力。海尔OEC的核心就在于“日事日毕、日清日高”,但看似简单的方法要发挥效力就必须有不折不扣的执行和长期的坚持。

  

  

  

  

  

  8  员工薪酬体系设计与改革

  人力资源管理的各种问题往往集中反映到薪酬问题上,因而薪酬也成为所有人关注的焦点。

  我们的观点是,只有从人力资源整体系统的角度思考才能根本上解决薪酬问题。因此,我们在诸多企业咨询实践中也尤其强调这一点。

  但是,报业集团薪酬管理仍然存在如下问题:

  (一)内部公平性问题

  内部公平问题是薪酬的首要问题。而公平甚至可以说是人力资源管理的首要问题。

  

  报业集团薪酬体系基本上沿用了事业单位工资体系,然后根据需要在此基础上适当增加了其他部分,主要根据绩效浮动。这带来的直接问题是原有的全国统一的以行政级别、岗位技能为基础的岗位等级、薪酬等级体系不完全适应报业市场化经营,不能正确体现报业经营中岗位价值关系。

  普遍的问题是,薪酬差距较小,低端岗位薪酬高于市场水平,而高端岗位薪酬却大大低于市场水平,被称作“该高的不高、该低的不低”。

  (二)薪酬结构复杂,与绩效不相关,弱化激励效果

  大部分报业集团直接将事业单位工资体系多年积累下来的工资结构继承下来,形成了复杂的工资结构,其显著特点就是长长的工资条。而这些工资项目一般具有强烈的时代背景,大多已经不适应目前需要,尤其是这些项目往往与员工绩效不相关。这种冗长的结构弱化了薪酬激励效果,而且加大了薪酬难度的工作量和难度,强化了行政单位色彩。

  (三)浮动比例过高,缺乏战略导向

  薪酬浮动比例过高,在带来高激励性的同时,直接的问题就是影响到员工的稳定性,也不利于员工能力的提升。在采编人员在这一点体现较为明显。

  

  为了甩掉体制内的平均主义的限制,很多报业集团员工薪酬浮动比例很高,最高达到80%。而实际上,每月薪酬变化有非常有限,又达不到浮动的效果。

  例如,这种高浮动比例工资的问题在于违背了采编人员能力发展规律。一个普遍问题是,入职三五年的采编人员在采编人员中收入最高。形成这种现象的原因是新进人员以量取胜。采编人员的一个特点就是随着年龄、阅历和经验的增长,稿件质量提高而数量则会低于新进采编人员。我们认为,对于采编人员而言,当然要充分重视稿件数量,但是更应当注意采编人员能力发展规律。另外,由于采编人员认为其主要收入来自稿件,而且其收入主要为浮动部分,这样,采编人员流动率较大。

  我们认为,应当适当提高工资中的固定部分,以体现能力差异,增大收入的稳定性。

  (四)同工不同酬降低激励性,同时面临法律风险

  报业集团用工身份往往较为复杂,简单来说,存在事业身份、市场化聘用身份的差别,而子报刊子公司根据需要还使用了大量临时用工。即使在报业主业的采编人员,也存在身份的差异。基于身份差异,大多数报业集团产生了严重的同工不同酬问题。同样岗位上不同身份人员薪酬待遇差与巨大。这是事业单位改革进程中的问题,任何单位无法根本改变。

  但是,这种现象却大大损害了非事业身份员工的积极性,认为自己是“二等公民”;在极端情况下还有可能导致劳动纠纷,损害报纸声誉。

  (五)不同类别人员相互攀比

  最常见的情况是采编人员认为自己才是报纸的主题,广告经营人员收入偏高;而广告经营人员则认为报纸质量有待提升,造成广告经营难度大,自己的收入风险大、难度高。

  这种相互攀比的现象在任何类型企业都存在,其根源一方面在于绩效考核的客观性和理性,另一方面则在于是否实施了符合不同类别人员特点的薪酬制度。

  我们的基本思路是:在对报业集团各类岗位进行岗位评价的基础上,结合能力等级差异,设计新的岗位等级;然后结合市场工资数据,制定薪酬标准;基于不同类别人员特点设计不同薪酬制度。

  在薪酬制度设计中,要特别注意与事业单位工资体系、事业身份的结合,既不违反基本政策,又要适度创新,体现岗位价值、能力差异与业绩贡献;同时还要兼顾员工接受能力,保证薪酬改革的可行性、组织氛围的和谐与稳定。

  (一)岗位评价

  岗位评价是薪酬设计的基础,其目的在于通过科学的评价体系和操作程序,合理地确定组织内部岗位相对价值关系,进而建立岗位等级体系。

  报业集团岗位评价存在其特殊性。作为报业集团主体的采编岗位,其价值更多地体现为能力差异,因此仅仅用一般的基于岗位的评价思路和方式是存在问题的。因此应当结合能力设计薪酬体系。同时应当注意,要让采编岗位与其他岗位薪酬相互协调。

  图9:岗位评价的作用

  (二)薪酬结构

  薪酬结构是指基于岗位评价与薪酬调查数据,结合集团薪酬现有水平,进行薪酬定位、合理设计级差以及等级幅度、科学控制等级之间的重叠度,进而形成不同岗位等级的薪酬等级标准。薪酬结构如下图:

  图10:薪酬结构示意图

  图11:薪酬结构解析图

  图12:薪酬等级标准表

  (三)适合不同类别人员特点的薪酬制度

  薪酬标准设计只对各等级岗位标准薪酬作出了规定,而薪酬制度的内容则还需要对付酬基础、薪酬构成及比例关系、支付形式等作出规定。

  存在四种付酬基础,即岗位、能力、绩效、市场,分别对应岗位工资制、能力工资制、绩效工资制(最典型的绩效工资制是针对销售人员的提成工资制)和协议工资制四种基本工资制度类型;付酬基础并非是相互排斥的,而可以根据实际情况结合起来,因而在四种基本类型基础上,还产生了多种多样的薪酬制度,例如岗位技能工资制、岗位绩效工资制。当然任何工资制度都必须充分考虑市场工资水平。

  在这个过程中,实际上要原有的复杂的薪酬结构进行简化,除了国家制度规定的部分,要取消那些已经不适应需要的薪酬项目,强化薪酬激励性。

  图13:报业集团不同岗位序列工资制度(举例)

  不同薪酬构成的比例设置,这需要根据实际情况灵活确定,一般的原则是个人努力对个体绩效影响越大、而个体绩效对整体绩效影响越大,则浮动比例越高。

  (四)薪酬调节机制

  薪酬调节机制包括两个基本方面。一方面是总体薪酬根据整体业绩调整,另一方面是个体薪酬根据个人业绩、能力变化进行调整。

  对于第一个方面,薪点制是一个好的选择。所谓薪点制,并非一种新的工资制度,而是一种改良的薪酬支付形式。其核心是将员工薪酬标准绝对值变为相对值,即一定点数;然后按照集团或子报刊子公司一定时期内的经营情况计算薪酬点值。这样就将员工薪酬与企业经营效果更紧密的连接起来,从而使员工更加关心企业整体经营;同时也增强了薪酬弹性,即让员工享受到企业发展的成果,也使企业能够合理调整人工成本。

  而员工个体调整,则是在该员工薪酬在其所在岗位薪酬标准上限与下限之间根据绩效和能力变化进行调整。例如员工当年绩效为优秀的,可以调整一个档次;为了鼓励提升个人能力,当员工获得学历提升、获得各级新闻奖励,可以调整一个档次。当然这种调整也必须是双向的。这样,薪酬幅度实际上就成为绩效、能力区间。

  图14:个体薪酬调整

  (五)详细测算薪酬制度改革结果

  薪酬改革是惊险一跳。很多人力资源经理在薪酬改革前对我们说,最近我一直睡不好觉。

  

  薪酬改革可谓是惊险一跳,如果操作不当就会沸反盈天,人力资源部门也因而承受着巨大的压力。因此,我们认为,仅仅考虑科学性、合理性是一个方面,还必须充分考虑员工的接受能力。非常重要一点,就是要通过对薪酬制度改革结果进行详细测算为报业集团负责人与人力资源部决策提供数据支持。具体来说,就是详细测算薪酬制度改革后所有员工薪酬变化情况,并与人力资源部门分析其合理性、员工接受程度。主要指标包括不同类别岗位薪酬升降数额、升降人员比例,并分别研究薪酬降低和上升人员的特点,是否符合薪酬改革的导向。

  图15:薪酬改革结果测算(举例)

  报业集团人力资源体系变革是一项系统工程,是促进报业集团发展、培育核心竞争力的重要推动力;当然,任何改革都面临着不确定性。我们愿意用我们的见解和经验,与您共同探索一条符合我国报业集团改革与发展特点的人力资源变革路径。

个人简介
研究重点集中于战略人力资源管理,对企业绩效、薪酬管理保持持续思考,目前的兴趣集中于集团人力资源管控方面。
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