卜蜂莲花（原名易初莲花）作为正大集团的子公司和最早进入中国的外资超市之一，自1997年第一家商店在上海浦东开张以来，卜蜂莲花在华已经有七十多家门店，每年接纳3亿客流，并且是2010年上海世博会的指定供应商。但在2004年至2008年之间，卜蜂莲花在中国超市百强排行榜上的位置始终徘徊不前，甚至在 2010年降到了第34位。2011年卜蜂莲花在华关闭(或暂停营业)3家门店，仅新开5家，卜蜂莲花的动作明显迟缓。作为最早进入中国的外资零售商，其发展可谓波澜起伏，2009年底，卜蜂莲花将天津业务卖给物美超市之后，业内一致认为卜蜂莲花将开启转型之路。
更名——开启转型第一步
2004年，正大收购“万客隆”更名为“易初莲花”，2007年，再次更名为现在的“卜蜂莲花”，其“天天低价，易初莲花”的促销口号也变成了现在的“新鲜你的生活”。正大集团表示在中国将易初莲花更名为卜蜂莲花是为了提升集团超市产业的整体品牌形象，是企业内部整合的体现，相关的营销策略和经营战略也需要与品牌的再造保持了高度一致。更名对于一个知名度较高的超市来说不是一件易事，可见其转型的决心，并迈出了转变的第一步。
2011年正大集团邀请清华大学经管学院MBA班针对卜蜂莲花超市在中国面临的棘手难题进行调查发现卜蜂莲花在服装区、后台物流链、电商问题上尤为突出。决定集中精力从完善供应链和冷链做起，同时提高实体店的客户购物体验，并寻求在电商上有所突破。
变脸：革命的第一枪——服装区
革命的第一枪打在了卖场的服装区。经过调查评估发现，多数消费者到超市一般都是买生鲜食品、日用品。买衣服还是要到综合商场去，这一思维已经形成了强大的惯性力量。目前卜蜂莲花的服装区存在款式过时，没有好品牌等问题，所以说并不是顾客不肯来，而是没有吸引消费者的地方。这不只是卜蜂莲花的问题，也是许多的超市都面临的难题。尽管很尴尬，但依旧存在，因为服装毛利率高，也是很多超市用来平衡毛利的因素。割舍是很“痛”的，但与其补短，还不如重新打造新的木桶。
清华大学经管学院MBA班为其提出应该构建一个独立的空间，舒适、温馨、清新的色彩和休闲的环境，其实便是“生活馆”概念。业内人士分析，卜蜂莲花接下来将要发力“正大生活馆”。2011年已经开始在逐步对店面进行升级变脸，同时引进餐饮、影院、娱乐项目等业态，加大招商力度，打造卜蜂莲花综合购物体，全方位提升顾客购物体验。2011年12月27日，卜蜂莲花生活站在淮海东路正式开业。这是其在国内打造的首家结合了便利店、咖啡店、生鲜店及大卖场业态的“四合一”模式“LOTUS LIFE STATION”。
站稳：搭好大后台，站稳脚跟
正大希望集中精力把供应链、冷链建好，把实体店的客户购物体验做好，打好坚实的基础，站稳脚跟，再去做电子商务等业务。
物流后台
几年前，卜蜂莲花已经在上海成立了配送中心，负责江、浙、沪地区门店的货物配送，卜蜂莲花这样的举措主要希望能够再供应商和卖场之间搭建的一个中转平台，减少整个供应链的运作成本及保证商品能够快速、及时的运送到门店，在供应链中配送中心是一个很重要的组成部分，拥有完备的物流配送体系才能够经得起任何“风浪”。卜蜂莲花的口号是“新鲜你的生活”，为顾客提供更具价值的商品，而建立自己的配送中心，正是为了将这一优势发挥得更好。但是目前物流配送仍仅局限在上海、北京、广州、西安，据了解，作为正大集团的全资子公司——莲源物流计划在5年内分别在山东、江苏无锡、成都、重庆、汕头等地建立拥有国际一流设备的自动化配送中心，从而发展为一家全国性的第三方物流公司。
冷链后台
对于冷链的建设或许会让人无法理解，并且在卜蜂莲花的竞争对手中，几乎没有建设冷链的，很多也没有自己的冷库，而是供应商直接送到门店。显然这有利于节省了成本，但是对于质量就很难把控了，尤其在物流过程中，比如有很多冷藏车会在运送的路中，把冷气关了或者调到非标准的温度，等快到的时候，再把温度调到标准要求，冷库工作人员检查的时候，温度是过关的。但在这个过程中，肯定会因为温度的变化而影响食品质量。
随着人们生活质量的不断以及提高市场成熟，冷链物流已经愈来愈受到各方的重视，卜蜂莲花建设冷链后台不仅能把控货品质量，同时还能为第三方提供服务，创造利润，冷链建设的价值不言而喻。但物流链的建设不是朝夕之功，加上在中国物流建设中的许多不规范，导致成本过高，这些都是卜蜂莲花会遇到的挑战。
供应链问题
卜蜂莲花的处境和沃尔玛、家乐福等巨头在渠道上的强势相比，在与供应商谈判上的优势显然稍逊一筹。那么，卜蜂莲花的路该如何走下去?清华MBA班调查显示，卜蜂莲花与供应商开展战略合作将会是最好选择。
材料显示，2010年8月，卜蜂莲花在北京各大门店与都乐战略合作，举办“Dole水果欢乐节”。这次合作，使都乐的销售快速增长，门店的顾客数上升8.66%，同时，卜蜂莲花的品牌价值和销售总量也得到了提升。显然这种战略合作在策划良好的情况下是非常成功的。
而挑选合作伙伴是战略的第一步，至关重要。无论是商品本身、品牌形象、市场表现，还是基础实力、合作基础和供应商销售执行力等都需要进行仔细了解、分析、评价、考量。挑选好合作伙伴之后，第二个问题便是如何合作。
清华MBA班调查组对此提出了两方面的策略：其一，与供应商分享采购计划，共享仓储资源；其二，在门店资源层面，采用供应商预付款支持、减少通道费用和店面费用、开辟产品专区、促销信息共享、广告宣传信息绑定等方式来加强合作。
突破：后起者的电子商务要怎么做
随着电子商务模式的兴起，超市巨头们的战场开始从线下延伸至线上。相较竞争对手，卜蜂莲花在电子商务上的步伐显得缓慢。作为后来者蜂莲花进军电子商务，究竟应该如何做呢？
在网络环境、基础设施和配套支付的安全性和便利性不断提高的今天，网购已经成为不可逆转的趋势。电子商务不仅可以帮助企业进行网上宣传，还能作为销售渠道的线上补充，进行一定的产品分销。但目前，卜蜂莲花还没有独立的物流配送渠道，客户群也以中老年人为主，与电子商务的客户群特征不完全相符，对于网站用户群的建立存在一定的阻碍，但并不影响其发展电商的决心，卜蜂莲花计划向配合型电子商务网站发展，即电子商务与传统营销相结合，实现线上线下相互补充的销售模式，如苏宁、百丽国际等。
摆在卜蜂莲花面前的是到底要怎么做这件事。我们看到沃尔玛、天虹、家乐福等已经都有了自己的电商网站。比如被沃尔玛收购的1号店，理顺了自己的发展思路。
卜蜂莲花不能模仿它们，作为一个后来者需要更加鲜明地突出自己的特色和优势。所以，必需要有一些超常规的模式来实现跨越式发展。无论在模式创意上还是内容上都需要有所突破。清华MBA调查组分析表明卜蜂莲花消费群的共同的诉求是购物过程的娱乐性、便捷性、优惠性及互动分享。所以提出将“优惠性”作为网站的突破口，以团购、电子优惠券的方式进行营销。目前卜蜂莲花购物网站已经初步试运营，但配送范围仅局限在上海外环以内，显然发展的势头比较缓慢，其特色还未发挥，成功与否尚待检验。
