《伊索寓言》里讲了一个“石头汤”的故事：一个风雨交加的日子，一位饥寒交迫的穷人来到富人家门口，对看门的仆人说：“只要让我进去，在你们的火炉上烤干衣服就行了！”仆人以为这不需要耗费什么，就让他进去了。然后这个可怜的穷人请求厨娘借给他一个锅，以便让他“煮点石头汤喝”。
“石头汤？”厨娘很惊讶：“我倒想看你怎样用石头做成汤。”于是她就答应了。穷人于是到路上捡了块石头洗净后放在锅里煮。“可是，总得放点盐吧！”她给他一些盐，后来又给些碎菜叶，最后，又把能够收拾到的碎肉末都放在汤里。这个可怜的穷人后来把石头捞出来，扔到路上，美美地喝了一锅肉汤。
或许是基于石头汤的故事的启迪，中国社科院中小企业研究中心顾问的陈乃醒教授的最新研究成果，名之曰“广义融资”。
广义融资就是借用传统融资的含义，将所有为满足企业经营需求而采取的举措，综合称为广义融资。相对而言，包括传统融资在内的任何一种方式，都可以看作是狭义融资。“广义融资”正是缩短企业生产准备周期的良方。
中国有句古话：“多一分耕耘，多一分收获。”而“广义融资”却是让企业在减法的战略定位之中，走上“少一分耕耘，多一分收获”的发展道路的。
细细想来，陈乃醒教授的理论与贾春宝在企业战略决策与融资运营中的某些理论不谋而合。
陈教授说，“广义融资论”包括三部分内容：一是现金融资。企业运用传统的方式，通过借贷、股票、信用等方式，融到现金形态的资金，从而达到创业或扩大企业规模，提高技术水平，增强竞争能力，提高经济效益的目的。
二是非现金融资，即通过融通、搞活其他方面，为已所用，同样可以达到既定目标。
三是可持续融资。无论是传统的现金融资还是非现金融资，融资后都要加强管理，充分发挥效能，最大限度地提高经济效益，这样才有可能实现再融资，推动企业不断循环扩大。
在传统的企业中，企业通过融资获得购买设备、原材料、进行商品生产、出售等经营行为的资金。但是，这样做往往周期较长，风险较大，过程中产生的许多问题难以解决。那么怎样做才能绕过这一过程呢?
陈教授所倡导的“非现金融资方式”内容十分广泛，其中包括融融生产能力、融生产资料、融企业组织模式、融品牌、融项目、融技术、融人才、融产品、融市场等。这些非现金融资的实质，就是采用专业化协作、租凭、运用“亚铃式”的企业经营模式、股份制、利润提成、商业代理、加工订货等方法实施。
陈乃醒教授的现金融资与非现金融资，组合而构成企业静止状态下的融资，那么可持续融资就成为企业动态发展中的融资。毕竟企业在不同的发展阶段，是无法离开资金的支持的。
将融资具体划分为现金融资与非现金融资，这是值得推广的思维模式。因为任何事情都可以被划分为财务与非财务。假如物质代表现金财富，那么精神就代表非现金财富。
广义融资发端于财务与非财务之分，比如成本分为财务成本与非财务成本，激励分成财务激励与非财务激励，而收益分为财务收益与非财务收益。
广义融资的核心是“非现金融资方式”，指除了金融手段的融资之外，通过针对企业内部所进行的运营结构的优化，以整合的姿态实现增值，借用别人的资源来实现自身的战略目标。这无疑为企业融资拓展了想像的空间。
比如将成品拆分，并把所拆分的东西让大家做，给别人多一些机会，让自己少一些负担。自己只做拆分然后组装的事情，需要在拆分的时候相对科学，分包的验收的时候标准可控，然后在组合的时候注意相应的便携性，成品出来之后贴牌，并进行统一的包装。寻找相应的渠道进行分销，来保证自己的现金流健康。
这让人感觉，其实做成品未必就需要比做零部件投入更多的资金与研发团队，反而可以在专攻领域少一些预算，而把更多的资本用于渠道、终端、客户关系管理与维护，以及品牌的设计与包装形象的完善方面，需要更多的营销推广。比如建立相应的模式，给自己的产品找到相应的形象代言人。
实际上，所谓广义融资也是符合战略决策之中的减法甚至除法策略的。当把自身从资源整合者的角色转变过来，变成市场中的一个环节，只要尽力把自己的这个环节的事情做好，控制好上游的质量和下游的效率，就可以实现最大限度的资源整合。
因为你的定位清晰，不去贪恋别人的领地，不给别人造成心理压力。因而别人会对你更为友善。更重要的是，你可以发挥在特定区间的顶端优势，适用于蓝海策略。相反，当你把自身定位为资源和市场空间的掠夺者，就会成为众矢之的。给外界传递的都是那种不友善的信息。
企业的这种解构之后的重新定位，不仅让企业重新审视自己的生存状况，重新评估自身以及可以整合到的资源，而且通过充分利用自己的核心优势，可以给自己带来在采购议价、付款方式，设备租赁等方面的强势地位，并尽可能节省财务成本。
我们知道，大多数企业的成立，或者在建成之后试图提升它的生产（研发）能力，通常是从融资开始的。但遗憾的是，这种思路不是最有效率的。
一方面，融资方相对于资金方，总是会在内心有莫名的弱势心态，因为强势心态往往会把仅有的一点点融资可能性都给消磨殆尽。同时资金转化为生产力需要一个相当漫长的过程，而且会不可避免地涉及很多不确定因素，比如随着时间流逝而产生的市场需求波动，因此面临比较大的风险。
特别是在产品更新换代很快，而市场又已经习惯于诸如摩尔定律所带来的发展趋势的推动下，也许在企业还没有走完将金钱转化为生产力的整个流程，他们做市场调研时看好的产品，很可能已经不再流行了。
对于科技类和文化创意类企业来说，无论规模的大小，放弃“做完整生产周期才算老板”或者“同时涉足几个领域才算老板”这样的思路都是必须的。通过将那些利润率不高或自己不擅长的生产环节外包出去，它们可以确保自身的生产效率和利润率。
一种比较理想的状态，是一大批只从事研发的中小型科技公司在各个科技开发区里崛起，而另一部分专事生产的企业会成为研发者以及一些大企业的“生产车间”。当这种格局形成的时候，两类企业都可以很好地发展起来。
未来的企业必将是那种甘于躬身于明确自身定位，苦练内功，低调做事的企业，而不要动辄野心勃勃地要做整个产业链的老大，或者是跨领域做多个行业的领袖。
贾春宝
2012年7月10日星期二
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