战略澄清与四大战略执行要素

　　组织必须有目标。作为经济组织，要有财务目标；作为员工组织，要有人文目标；作为社会组织，要有社会目标。

　　组织目标有远近。大目标，是为组织的使命、愿景；中目标，即为组织的战略规划；小目标，则为组织的经营计划。

　　实现目标，需要组织架构，承载核心功能，传导关键任务，驱动组织前行；需要理念牵引，凝聚人心，营造氛围，鼓舞士气；需要管理机制，规范分工协作，落实绩效责任，发展激励员工；需要建设队伍，选准人才，配好人才，激发活力和动力。

　　确定目标与实现目标之间的活动，我总结为战略澄清与四大战略执行要素之间的关系。

　　战略之于组织，犹如大脑之于人体。

　　在行业价值链中找到业务定位。澄清组织的客户是谁，提供的客户价值是什么，客户价值是如何创造的，组织的关键成功因素是什么。

　　在利益相关者期望中找到目标定位。澄清股东或上级单位、政府、社会与环境、经营决策者、员工、顾客、同行、供应商等对组织的期望，哪些期望是关键，哪些期望是重点。

　　在发展时空中找到管理定位。澄清组织从哪里来，到哪里去，现处于何种状态。历史有哪些积累，未来有哪些机遇，现实又面临哪些掣肘。既要“倒着想”，站在未来看现在，又要“顺着做”，承继历史找突破。

　　组织模式

　　组织模式之于组织，犹如骨骼之于人体。

　　经典的组织模式理论提供了职能制、团队制、模拟分权、事业部、矩阵式、网络式等工具方法。佐佑认为，无论工具方法如何，组织模式确定需要经过三个层次的思考与实践。

　　第一个层次：基于战略，构建组织模型。有效的组织模式，应有效承载实现战略的关键任务，承接创造客户价值的流程，激发释放组织内部的人力资源能量。

　　第二个层次：基于现实，调整组织模型。组织惯性、工作文化、关键人才等现实状态时组织设计与成功运行的关键要素，需要加以分析评估，以调整理性设计的宏观组织模型。

　　第三个层次：基于变化，优化组织运行机制。在宏观组织模型基础上，基于环境及自我禀赋的变化，设计具体组织功能分工，明确架构、流程、职责、配备核心团队，落实组织目标，建立领导团队激励机制，组织模式方能得以有效运行。

　　企业文化

　　企业文化之于组织，犹如精神之于人。

　　组织也是一个生命体，企业文化就是组织这个生命体的理想、价值观、性格特征，是组织发展的根本和灵魂。管理举措与企业文化和谐呼应，互为承载，组织方能鲜活有力。

　　企业文化源于领导者，高于领导者。领导者赋予组织最初的生命和性格，但基业长青的企业必然属于社会，企业文化必须相应利益相关者的诉求，符合行业规律，呼应时代旋律。

　　企业文化基于现实，超越现实。它传承历史，积淀传统情感；正视现实，体现战略意图；面向未来，描绘动人蓝图。

　　使命, 是组织存在的根本理由，它阐释了组织存在的价值和意义，是组织恒定坚守并持续秉承的信念。把企业当做社会细胞，它在利用哪些社会资源，为社会创造何种价值？

　　愿景, 是组织希望成为的目标状态，它回答了“我们想成为什么”的问题。在可预见的未来，组织期望在何种事业领域达成怎样的事业状态？

　　核心价值观, 是企业长期所秉承的理念、原则和标准。它回答了“我们要坚持什么”的问题。对于组织行为，既设定明确的道德底线，更导向清晰的理想状态。选什么人，用什么人，直接映照并决定着一个企业的文化；各项管理政策，直接体现并影响着一个企业的文化；组织的各种活动、口号、事件、人物等直接闪耀着企业的文化。这三个方面，既呈现落实着企业文化，又营造建设着企业文化。

　　选什么人，用什么人，直接映照并决定着一个企业的文化；各项管理政策，直接体现并影响着一个企业的文化；组织的各种活动、口号、事件、人物等直接闪耀着企业的文化。这三个方面，既呈现落实着企业文化，又营造建设着企业文化。

　　管理机制

　　管理机制之于组织，犹如经络之于人体。

　　管理机制的两个核心目标是规划与激励。岗位管理、编制管理、薪酬管理、绩效管理、培训管理、招聘管理等都是达成目标的工具。

　　规划，解决管理机制的方向问题。即从组织战略出发，结合内外部分析，综合运用宏观定编与微观定编，利用工作写实分析、分类配比、定量产出分析、流动分析、外部对标等方法，规划人才队伍的数量、质量和结构。释放人力资源主体——员工个人的能动性，发挥人力资源管理职能主体——人力资源部的作用，激发人员管理责任主体——各级管理者的智慧，借用成长伙伴——外部管理专家的专业推动力，构建适合高效的人力资源管理工作模式和机制。

　　激励，解决管理机制的动力问题。不同类的人有不同的需求，同类人在不同阶段的需求不同，不同的组织拥有的激励资源亦不同。发掘组织自身资源，针对人性的多元需求和期望，是设计有效激励模式的根本出发点。在激励人实现目标的同时，亦实现人本身的发展。

　　人才选用

　　人才选用之于组织，犹如血液之于人体。

　　人才选用的过程，不仅是对人的选择，也是组织战略意图的传递，它要求我们首先明晰组织的战略和人才的标准，在选人的同时影响人；不仅是选择优秀的人，更是选择合适的人，它要求我们在洞悉人性的同时理解组织，从用人的角度选人。

　　体现中国智慧的人才选用三和理念。心和，既是否具有对职业的深层次内心追求；事和，即个人能力能否满足岗位任职资格及关键任务的要求；人和，即是否与团队目标、团队成员、团队文化相契合。

　　体现专业理性的人才选用评估方法。基于个体的心理测评分析，基于过往行为实践的验证推导，基于情境任务达成能力的考察评估，是评价人才的基础方法。在此基础上，针对不同需求和目的，开发建立有效的技术工具组合。