2012哈佛商业评论精选案例—临沂金马文化传媒有限公司

马鹏远 转载自 哈佛商业评论 | 2012-08-17 12:40 | 收藏 | 投票

作者及来源:哈佛商业评论

参选企业简介

临沂金马文化传媒有限公司(以下简称“金马文化”)成立于2011年,是一家以文化创意产业为主营业务的综合性企业。公司总部位于临沂国家高新技术开发区创新大厦,公司业务核心业务为楼宇电梯语音报站广告。

公司研发的电梯语音报站广告机获国家专利证书,该项目并获得央视网、慧聪网、搜狐网、新浪网、商界财视网、创业网等数十家网络媒体、《经理日报》和《读天下》杂志的报道。并在中国传媒界掀起了一股微创新的潮流,开辟了电梯广告的新蓝海。

公司通过实施高科技人才战略,引入信息化管理机制,使企业在短期内步入现代化企业管理的轨道。公司在文化建设和组织架构方面积极探索转型,为公司的转型打下了良好的基础。

科技兴企,让远见变为现实;文化创新,让历史成为新篇。金马传媒愿集合公司智力和全球智力积极探索和寻求新的成长机会。

您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动?

金马文化的前身是永杰广告装饰有限公司,成立于2004年,一直从事户外广告和广告制作业务。随着临沂文明城市、卫生城市的创建,户外广告业务面临着政府的规范和整顿。由此引发的公司媒体资源逐渐缩水,进而公司面临着媒体短缺的局面。而单纯的广告制作业务也面临着激烈的市场竞争和利润逐渐下滑的局面。更为重要的是一个没有媒体的广告公司是没有出路和前途的。2009年公司在分析自身问题和广告未来发展趋势的基础上积极探索转型模式。

从大众消费市场来看,消费心理偏重于品牌、高附加值等因素的影响,市场已从“大众传媒”时代转向“分众传媒”时代,即广告主(客户)对媒体投放更重视策划,对有效到达目标受众的要求也越来越高。而新传媒公司或集团的兴起和发展壮大的主要规律表现在以下两点:一、媒体创新:主要表现为媒体设备的创新和传播渠道的创新;二、分众媒体的寻找:主要是在媒体要素的位置上做文章。如分众传媒以楼宇电梯的生活工作圈为目标,其成功既可以看作是媒体资源掌控的成功,也可以看作是媒体领域细分的成功。另一个类似的例子是航美传媒。航美传媒拥有中国最大的航空数码媒体网络,已经覆盖了全国主要机场和大多数航空公司的航线,占有航空数码媒体领域最大的市场份额,成为该领域无可争议的领军者。

遵循媒体的发展轨迹,金马文化以电梯语音广告为突破口进行创新和转型。

电梯语音广告的独特性在于:一是跨领域的创新,本媒体结合电梯报站功能,同时融入语音广告;二是在媒体放置场所的细分方面,广告放置在电梯内部并且和框架广告并未形成冲突,而是有意的互补。而从新媒体的四要素来看更能说明电梯报站语音广告的独特性。新媒体的四大要素:第一是覆盖率和到达率。经测试验证电梯报站广告是广告到达率最高的广告形式之一。第二是媒体的环境特性。电梯报站广告处于写字楼和高档住宅电梯内部媒体处于相对稀缺的环境当中,并且在电梯内部封闭空间语音传播,达到有效高效传播。第三是媒体的关注度。媒体的环境特性是去看新媒体所处的空间的优势和价值,而新媒体是否被受众关注,受众关注媒体的时间长度,受众与媒体的黏性或者依赖度等却是新媒体是否可以有效的切中目标受众的关键指标。电梯报站广告结合电梯报站功能有效地提升了媒体关注度。第四是媒体的广告效果。这属于事后评估的内容,可以通过后期对于受众的测试得出,即广告主在新媒体投放的广告是否有效果,测量其广告传递的信息多大范围被受众认知。经测试得知,电梯语音广告传达率98%以上,品牌记忆良好,广告效益显著。

尽管电梯报站广告前景很好,但是对于金马文化而言,却是需要做好转型的充足准备,才能确保这一业务的顺利开展。

您的行动案例的具体计划和实施情况,请举例说明。

变革大师约翰·科特(John Kotter)指出:企业转型的关键在于领导变革而非管理变革。而金马文化的变革过程正印证了约翰·科特的这一研究成果。金马文化依照变革步骤的先后顺序逐步推进变革,尽管改革可能同时进行几个不同的阶段,但就算只跳过其中一个步骤或是动的太快,只要基础不稳固,变革过程就会出现严重问题。我们在转型时遵循了以下七个步骤:

1.建立危机意识 让公司所有员工意识到变革的必要性,以及马上行动的重要性。我们设定了更高的工作目标,并把公司媒体资源短缺的现状做了生动的数据化的演示分析,让大家的组织危机意识空前提高。

2.成立领导团队 在公司内部精挑细选了三位成员,并且和三个股东一起组成领导团队,进行变革团队的组建。

3.提出愿景和愿景沟通 提出了公司的价值愿景是做一个自主拥有核心资源的分众媒体运营商,在中国传媒圈中占有一席之地。并且把公司愿景和员工的价值实现结合起来,一方面告诉员工公司愿景的实现要靠团队的价值合力来实现,另一方面告诉员工公司愿景的实现会给他们自身和家庭带来哪些根本利益。

4.授权员工参与变革 为公司中主动适应变革拥抱变革的员工提供自身价值重塑,对他们进行新的目标制定与指导,提供因工作内容转变而必须的岗位培训,授权他们为公司的变革出谋划策,让他们成为公司转型变革的支持者和参与者,最终也将成为公司转型的受益者。

5.让变革变得水到渠成 积极沟通和共同参与变革使员工尽量在轻松的公司文化氛围中认清变革的必要性,并且让他们积极实现自我变革分工,采用毛遂自荐的方式和共同推荐的方式让他们主动为变革站位。

6.让变革的阶段成果随处可见 在变革的过程中,“电梯报站广告机”一步一步地由一个创意转化成一个产品和一个专利。在产品形成的过程中,产品不停地进行着点滴的完善和修改。整个团队在共同参与一个新媒体的试验和研发过程中,所有过程中的一个一个小问题的解决,使变革成果触手可及,让团队感受到了变革阶段性成果。

7.在变革中重塑企业文化,企业文化融入变革之中 在公司变革中逐步形成了真诚、学习、创新、执著的企业理念,并形成了博爱、敬业、协作、创新的企业风格。因此,企业文化自然而然地融入变革之中,而在变革之中企业文化得以发、成长和巩固。

金马文化的转型变革之路,充分说明了公司变革转型首要的是领导变革而非管理变革,在领导变革的基础上,管理变革则变得水到渠成、顺理成章了。

 

您在实施这个行动案例时,遇到哪些难点? 是如何解决的?

一、重新审视自身定位

经过了企业重新设立和组织架构重新构建,一些员工对公司定位产生了模糊的印象也出现了抵触情绪。

经过淘汰和外部招聘,辅助于企业愿景和企业文化的灌输和培训,使公司适者生存,不适者自然淘汰出局。而新引进的员工则积极地拥抱新文化抛弃旧文化,是公司内部人员对自身重新定位。

二、旧的管理方法与先进管理方式的冲突

原来永杰广告装饰有限公司的管理模式大多是家族式和亲情式管理,当然这对一个从事设计制作为主营业务的公司来说,也能体现其优势价值。但当公司转型以创立媒体运营平台和开发媒体新产品后,这种旧的管理模式则成了公司发展的一种制约。

如何解决旧的管理方式与新的管理方式的矛盾,首先将新、旧公司的业务划清了界限;在管理模式上采取股份制公司的先进运营模式。把先进的公司管理模式通过在内部培训学习的基础上,积极变革,鼓励员工提出新的管理模式与思路。积极地向先进的现代化公司观摩学习,并在此基础上设置了先进管理方式创新奖。奖励管理创新,容忍创新失败。让创新在现代化管理上起到积极地推动作用。

三、组织构架如何设置

组织构架是公司管理的艺术体现,又是公司管理科学的体现。过于繁复的组织构架则容易滋生人浮于事的现象,而脱离公司分工的组织构架则对公司的科学发展和管理带来很大麻烦。因此,金马文化既结合了媒体广告公司的一般职能设立了相关的组织构架,又结合当地特色和本公司的实际情况制定了合适金马传媒自身特色的组织构架,一般广告媒体广告公司的组织构架分为以下三种形式:第一种部门制:即总经理是最上层决策机构,下设客户部、调研部、策划部、创意制作部、媒介部、办公室、财务部、人力资源部;第二种为小组制总经理平行设置公共职能部门(诸如财务部、媒体部、市场调查部),在总经理之下平行设置几个小组,每个小组分设独立的AE、文案人员、策划创意人员、设计人员;第三种是地区制:总经理下设市场调研部、人力资源部、行政部、财务部、同时设置各地办事处,办事处下设置调研、客户服务、创意制作、媒介。而当地的情况主要是实用性原则和小型化原则,基于此,我们设置股东大会作为最高决策机构,下设总经理,副总、招商及业务办公室(同时具备人力资源的功能)、财务部、设计部这种设置基本上是在传统媒介公司部门制的基础上和结合本公司的实际进行了变革,使组织既能很好地完成企业的任务,又不至于结构臃肿。

您所实施的行动案例,给您的企业带来的影响。(请用具体数据和事例说明)

 

影响范围

影响的区域

金马传媒通过公司的一系列转型变革,积极地为公司新媒体——电梯语音广告机全国推广打下了良好的基础,经过半年多的媒体推广潜在客户达到80多个城市,网站覆盖城市达到了50%以上。

涉及的部门和人数

公司全部门,涉及人数20余人

涉及到的公司最高管理层

公司老总和副总亲自挂帅管理变革公司组织构架,搭建起新型的公司内部管理运营机制。

有效性(例如客户满意度、利润、销售额的提升,成本下降等)

通过谋求变革,公司跨出了媒体运营的第一步,为公司的发展方向指明了道路。同时为全国的广告公司提供一个新的媒体解决方案。

 

您在整个行动过程中的经验和心得,以及对相关管理理念的创新。

合适科学的组织构架是创新的基石。为什么要抓住时代机遇、不断创新?外部,因为大环境不断变化;内部,合适科学的组织构架为创新孕育了良好的内部环境。

时代环境变化很大,企业跟不上便难以生存。柯达曾经是胶卷行业的老大,但是到了数码时代就只能让位。手机行业的诺基亚比苹果要大很多,但是苹果的利润和声誉却是第一。因为诺基亚只是一种通讯工具,而苹果变成了互联网的终端。跟上了这个时代的发展,就会成为这个时代的宠儿。

建立学习型组织构架是企业创新和发展的保障:

学习组织构架一般具有三个特点

一是组织的整体重于局部,部门间的边界要尽量弱化;

二是将平等作为主要的价值观,它是一种能营造集体意识和人与人之间相互关心的文化氛围的组织;

三是奉行鼓励冒险、变革和不断改进。

组织结构创新是企业组织自身发展需要产生的行为,是企业外界压力共同作用的要求,是企业生存发展的关键。组织结构创新所涉及的因素覆盖了企业管理的方方面面,如管理层次和幅度、集权分权程度、专业化程度、制度化程度、工作流程、决策机制、奖励机制、信息沟通系统、指挥系统等。因此,组织结构创新是中小企业发展的动力源泉,其在中小企业的发展过程中起着硬件支持性的作用。

1、组织结构创新促进中小企业不断成长

组织结构是实现企业中各种目标的手段,而其中支持和促进企业成长是组织结构的重要功能。因此,中小企业要发展壮大,就应该充分重视组织结构的创新。

大多数的中小企业都存在着组织结构局部调整频繁的问题,这种调整表现为‘头痛医头,脚痛医脚’的现象,缺乏对组织结构演变的整体规划,其结果往往是组织结构滞后于企业成长的需要。

中小企业要发展,要成长必然有先进的组织结构为依托,所谓先进的组织结构是指符合企业发展战略的需要,适应企业不同发展阶段,以动态差异化的组织形态来适应企业成长的需求,保证企业成长的质和量。比如,初创期的简单组织结构,企业规模扩大后的职能型组织结构,适应企业多元化发展的事业部结构等。

以美的集团的发展为例。美的集团在其发展过程中,组织结构至少经历了四次创新,即20世纪80年代初期生产系统与营销系统分立;20世纪80年代中期品质管理成立为独立职能;20世纪90年代中期形成事业部制;20世纪90年代末期集团结构重组。在短短的十年多时间里,组织结构的每一次创新,都使美的集团快速成长。如今,美的集团已从当初用600美元创办的街道小厂,发展成总资产约11亿美元的大型企业集团。

 

2、组织结构创新促成中小企业战略的实现

任何企业都有自己的发展战略,中小企业也不例外。组织结构是为发展战略服务的,从战略对企业关键性活动的影响来看,一个企业的所有价值活动都是为了完成战略而进行的,战略决定着一个企业资源配置的方向,从而决定着这个企业的关键性活动和组织结构。一个企业的战略是不断发展的,当企业的内外环境和条件发生变化时,战略也会随之发生改变,战略的发展与改变要求企业的组织结构要按照战略所要求的方向进行调整和变革。比如,当企业度过了艰难的创业期后,企业规模扩大,经营领域扩展,随之就要对企业整个组织结构进行协调与整合,以促成新战略的实现。但是,在实际工作中,有不少的中小企业在进行战略调整时,往往忽视了组织结构的变革,即使有调整,也只是局部的调整,不能支持新战略的需要。最初企业仍能按正常的经营管理活动运作,当意识到要进行组织变革时,多是大祸临头,难以为继。而成功的企业一定是根据其战略阶段的不同,相应地采取不同的组织结构。在这个方面,大多数的中小企业应多向一些大企业学习。以IBM为例,IBM公司为适应和发展其全球战略,不断进行组织结构调整,形成与其战略相匹配的网络式组织结构。即在产品部门和地区职能部门之间,形成一种全方位的动态管理模式;就其实质而言,是一种在地区部门或行业部门结构之间混合基础上所形成的一种多元管理体系。网络式组织结构的推行,不仅支持了IBM的全球战略,而且也成功地使IBM的全球战略得以快速发展。

3、组织结构创新有利于中小企业吸纳人才

现代企业的竞争本质上是人才的竞争,人力资源是企业各种资源中最具有能动性的一种,但是,人才匮乏,企业员工的文化素质不高,是广大中小企业普遍面临的问题。据北京市的一项调查显示,当地中小企业职工的文化素质不容乐观:中专以下占61.59%,中专占23.92%,大专和本科占13.07,研究生占0.79%。那么,在我国其他地区中小企业的职工素质可能更低。可见加强人才的培养,人才的吸纳在中小企业的发展中有十分重要的地位。虽然许多中小企业已意识到人才的重要性并采取了一些措施来吸引人才,比如,提供丰厚的待遇、提供培训机会、出让股份等激励机制,但是,很少有企业通过组织结构的创新来保证激励机制的实现。在这一点上,平安保险公司做得比较成功。平安保险公司为了开拓内地寿险业务,而公司内主管该业务培训的中高层管理人员严重短缺,于是,公司制定了名为“龙腾主管专案”的计划,到台湾地区招募经验丰富的寿险业务主管。为了充分调动和发挥业务主管的积极性,平安公司在组织结构上进行调整,专门成立以业务主管全面负责的培训专业部门,授权这些专业部门人员,自己来定义他们的工作,招收并培训新雇员,给各个成员提供充分的自由,并借助培训和事业成长来激励和留驻人才,同时,还提供了相当诱人的薪酬保障。这种组织结构的调整,充分体现了责权利对等的原则。通过这种调整,不仅留驻了高层管理人员,而且还培养了大量的业务人员。

4、组织结构创新是中小企业技术创新的组织保障

中小企业的技术创新是一种系统性活动,是由若干个客体子系统构成的有机总系统,这些客体子系统包括五个方面,即产品创新,工艺创新,组织创新,管理创新和营销创新。其中,组织创新是中小企业技术创新的有力支撑点。技术创新是一种在企业内部实现的过程,企业组织结构必然与技术创新的效率有关。同时,不同的技术创新活动也要求企业以相应的组织结构与之配合。根据熊彼特的观点,创新就是企业家对生产要素的新组合,并将这种新组合引入生产体系,从而引起生产方式的变革,形成一种新的能力。那么,当企业的组织结构不利于企业家实现生产要素新组合的时候,企业家必须要对这种组织形式予以创新,引入或创造出一种能够促进创新的组织结构。中小企业由于企业规模不大,组织结构因其内部协调容易,对外反应灵活等而富有创新精神。但是,随着企业规模的扩大,企业必须通过组织创新来保持创新活力。

5、组织结构创新有利于提升中小企业核心能力

在经济全球化和新经济条件下,企业的市场环境发生了巨大的变化,现代企业的竞争从表面上看是产品和服务的竞争,实质上是企业能力的竞争,企业必须建立赖以持续经营的核心能力。企业核心能力是一种能够整合企业内的各种资源并使价值得到提升,最终提高企业持续竞争优势的核心知识及其运作水平的有机集合,这种核心知识及其运作水平的集合是一种无形资产,具有异质性、难以模仿性、不易替代性、动态性等特征。大多数中小企业都处在企业成长发展的阶段,培养和形成核心能力就显得尤为关键。然而,核心能力可以为中小企业带来竞争优势,但并不是拥有核心能力就一定可以取得竞争优势。木桶原理告诉我们,企业整体实力取决于企业相关能力间的匹配性,核心能力只有与企业相关能力高度匹配并以特定方式组织起来时,才会对企业的成功起关键性作用。组织结构是企业经营管理各要素发挥正常作用的载体,合理的组织结构将为企业核心能力的形成发挥“平台”效应和起到“支撑”作用。为提升中小企业核心能力,就应对组织结构进行创新。

6、组织结构创新有助于解决产品创新过程中的矛盾

对中小企业而言,新产品是公司成长的命脉所在。中小企业企业经营的轴心是产品,要想在激烈的竞争中取胜,中小企业应随着外部环境的变化而不断进行产品创新,产品创新是中小企业产品战略的核心和关键。产品创新活动与现有产品生产活动之间具有相互制约性。一般来讲,企业的现有的职能部门是为现有产品生产活动而设置的。市场营销部门关心现有销售额的增长状况;制造部门的目标是按时完成生产任务;财务部门管理是为了维持日常业务所需的资金流向。但是,产品创新活动常常与日常经营活动相反,它考虑的是企业将来的利润和长远的利益。因此,产品创新活动与日常经营活动存在财力、物力和人力之间的矛盾。这种矛盾性是新产品组织管理中的一个突出问题。那么,通过组织结构的创新,有助于解决产品创新过程中的这种矛盾性。比如,可以采用新产品委员会、产品经理制、创业小组,新产品部等组织形式来解决产品创新过程中的这种矛盾。

来源:哈佛商业评论:http://www.ebusinessreview.cn/articledetail-136661.html

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马不停蹄踏乾坤,鹏程万里斗风云。 远瞩创业奋斗路,龙腾寰宇正当时。
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