企业并购与组织变革

彭玉冰 原创 | 2012-08-21 09:23 | 收藏 | 投票

  企业并购后会面临着内外部环境的改变,企业组织需要及时作出相应调整。对于同行业之间的并购,并购企业需要面对两个企业相同部门间的整合问题;对于混合并购或纵向并购,并购企业则需要面临改进被并购企业组织缺陷,提高企业竞争力的问题。但是,无论何种类型的并购,并购企业都需要面临降低生产成本、增加销售收入、开发新产品、提高管理效率、提升企业经营效益等问题,而组织机构整合则是解决上述问题的基础。企业战略改变或战略重点的转移、并购企业管理理念、管理风格发生改变,都会使企业组织机构发生改变。

  (1)并购企业减员增效。并购企业总是希望在最短时间内实现企业经营效益的好转,以此来提高广大员工的信心,同时向外界证明其收购的正确性。实现经营效益最简单、最直接的方法就是实施组织机构整合,通过机构精简达到减员增效的目的。企业可以将暂时不必要的部门或人员进行精减,最大限度地减少企业冗员,节省不必要的费用开支,实现企业减员增效。当然,减员增效并不等于大规模裁员,这一点作者已经在策略一已有论述。

  2001年,格林柯尔在并购科龙后的组织机构整合中,仅集团总部,职能部门数就减少35%,集团职能部门员工总数减少17%。2005年,海信并购科龙后,新管理层在对科龙的组织机构整合中,集团职能部门数减少24%,集团职能部门员工数减少43%。2005年海信在科龙的组织机构精简中,仅精减人员每年就节约人力成本大约4000多万元。科龙公司2002年、2005年两次并购后组织机构整合中的部门及人员精简情况见表4-1:

  (2)企业战略改变及战略重点的转移。企业并购后通常伴随着企业战略的改变或战略重点的转移,某些不符合新企业发展方向的业务可能会被剥离,而一些符合企业未来需要的新业务将被吸纳。不论是建立新业务,还是剥离旧业务,都会引起组织机构的变化。海信并购科龙后,新管理层决定退出小家电、洗衣机业务,因此公司撤消这两个事业部的相关机构。所以,企业在整合期间的组织机构设置,主要是为了适应企业近期发展的需要。

  亚星公司在并购前的战略重点是销售,2003年被格林柯尔并购后,公司的战略重点转变为销售和售后服务并驾齐驱,通过提升售后服务带动产品的销售。并购前,亚星公司的售后服务主要依赖总部“顾客服务部”,公司在全国没有设立相应的售后服务机构,因售后服务不及时而遭到顾客投诉的事件时有发生。在售后服务投诉中,备件不能及时到货是主要原因。为了解决售后服务质量问题,在新的组织机构设计中,在全国东、西、南、北增设了4个“顾客服务中心”,“服务中心”常备各种易损件。一旦顾客需要备件,可以及时提供服务。

  (3)企业的管理理念不同。每个企业对于组织职能的理解不尽相同,一个企业认为十分重要的职能,可能在另外一个企业被认为不重要。如果企业把人力资源管理定位成服务部门,那么把人力资源管理纳入公司行政办公室就不足为奇。如果企业认为物流对于降低成本、提高产品质量非常重要,那么企业势必会成立“物流管理部”,全面负责物料的采购、仓储以及产成品运输等业务。企业的管理理念不同,导致组织机构的各异。

  2004年,襄轴股份并购前组织机构中设有“技术改造办公室”,其职能是负责公司所有设备的技术改造。企业并购后,新管理层认为设备管理的重点是维护而不是改造,不能满足企业需求的设备应于以淘汰。而设备的维护权则应下放给生产管理部门,没有必要在公司设立一个专门的部门来管理设备改造。所以,在新的组织机构设计中,公司撤销了“技术改造办公室”的设置。

  (4)企业的管理模式差异。企业的管理模式不同,同样会对组织机构产生影响。对于追求稳健经营的企业来说,财务管理和资金控制在企业组织中占有重要的位置;对于追求扩张速度的企业来说,资本运作和人力资源管理就显得十分重要。企业喜欢采用集权还是分权管理,对于组织机构形式同样具有较大的影响。集权管理企业一般会采用直线职能制组织机构,而分权管理企业则更喜欢使用事业部管理模式或超事业部管理模式。

  2001年10月,格林柯尔并购科龙后,新管理层进入科龙的第一个动作是撤销国内销售公司的“人事行政部”和“财务管理部”,其理由是格林柯尔偏好集权管理。顾老板认为,分公司拥有权力是产生各种腐化行为的根源。如果分公司拥有权力,这个权力就是不折不扣地执行总部的政策,完成总部下达的销售任务。撤销营销系统的人权和财权,可以减少管理的中间环节,使这两部分的管理直接受他领导,决策由他制定。然而,2005年海信并购科龙后,海信团队进入科龙后的第一动作,就是恢复营销公司的“人事行政部”和“财务管理部”。原因是海信更认同分权管理。通过分权管理,把每个事业部变成独立的利润单位,实行责、权、利下放,全面激励各事业部的工作积极性。

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