A-14谋定医药产业论坛演播室理性非议海王星辰自有品牌,万祥军释疑寻求赢利模式强势突破

万赢信 原创 | 2012-09-19 21:30 | 收藏 | 投票

   曾经,郝岚在《中国药店》一篇行文----海王星辰迷雾中穿行,引发了当时的医药零售行业激辩,一下就把海王星辰推到了风口浪尖。几年过去了我们从新再审视一下真是让人寻味!

  郝岚在文章中称,接连经历了自有品牌项目饱受争议、品牌药在门店下架等纷纷扰扰的关注,一向高调的海王星辰在诸多敏感区域欲言又止,外界看来,仿如雾中行走。

视频链接

http://player.youku.com/player.php/sid/XNDUzMTY5Nzk2/v.swf

http://www.jiangshi.org/video/8685.html


  2006年6月28日,海王星辰在深圳以一场“强化执行,赢在服务”为主题的内部员工经验交流演讲会度过了自己诞生11周年的喜庆之日。这场演讲会的主角是各分部推荐的门店销售、服务明星,报告团将在接下来一周多的时间内在海王星辰全国分部间巡回演讲。

  这是海王星辰成立11年来相对低调的一个司庆日,而海王星辰的低调姿态不难理解:接连经历了自有品牌项目饱受争议、品牌药在门店下架等纷纷扰扰的关注,使这个一向高调的企业在商品线的调整、公司与供应商的关系等诸多敏感区域欲言又止。

  唯一可以明确的是,以在内部员工中强化执行力、服务力为主题的动员,是对海王星辰一贯文化的坚持和强调。“海王星辰一贯的品牌定位不会变,我们对供应商、对顾客、对合作伙伴的承诺永远不会变。”海王星辰执行总裁牟良平坚称。

  被猜想的初衷

  自2005年下半年开始,一向以时尚、健康、高档定位的海王星辰的门店中发生了显著的变化:店堂的堆头、端架等黄金位置被陌生的自有品牌品种所占据,而无论是店堂促销信息还是店员推荐都无一例外地向这些品种倾斜。紧接着2006年初,业内媒体大篇幅报道,一些知名的产品在海王星辰的千余家门店中下架,成了近年热议的“品牌药终端危机”终于爆发的标志性事件。这一切都缘于海王星辰大力推进的自有品牌项目。

  海王星辰这次大规模、高强度地推动自有品牌项目,被业界揣测的原因有二:一是与其母公司海王集团的上游身份有关,自有品牌的战略有与上游资源、利益共享的考虑;二则是高盛承诺推动海王星辰海外上市,每年有很高的利润指标要求,压力之下,海王星辰不得不另辟蹊径。

  对此,海王星辰方承认,海王集团多年的制药企业经验确实为海王星辰自有品牌的运作提供了很好的参考,他们提供产品信息,派来了有经验的药师和质检人员对产品质量进行把关,但也仅此而已,海王的制造体系并没有成为海王星辰自有品牌的加工商。

  至于盛传的来自高盛方的压力,则被海王星辰方断然否认。据介绍,高盛自进入以后,即有明确协议,只是投资方,并不干涉日常的经营管理。

  “海王星辰经过对国内医药行业价值链和市场的全盘思考,以及对国外医药零售业发展道路的借鉴,在2005年下半年,形成了自己开发和经营自有品牌的思路。”海王星辰全国市场总监钱然婷表示。

  事实上,寻找高毛利品种、开发自有品牌近来正成为国内药品零售企业渐趋一致的行动。国内药品生产商普遍的产量过剩和产品的同质化,决定了其必然在通路上倾注巨大的价值以弥补其产品的高度可替代性;零售终端同质化的产品线不可避免地带来激烈的价格竞争和利润的持续走低。同时,大量非品牌商品频频进行的促销员“终端拦截”,带来了零售终端产品价格与价值的背离,滋生了门店腐败,弱化了店员的服务力。

  一向以“多元化经营”著称的海王星辰也意欲从非药品线寻找利润点,但保健食品市场概念的恶意炒作使市场信任度与日俱降;个人护理品厂商出于对现金回笼的要求,对于慢销的药品零售终端并不热衷,导致药店个人护理品可经营的品种单薄,良莠不齐。

  而到了2005年下半年,作为海王星辰主力阵地的华东、华南市场房价暴涨,房租成本骤然高企则是促使海王星辰重新思考赢利模式的重要诱因。一大批3-5年租约的老店租金到期,一大批新店依照计划又不得不开,但房租“有的是翻倍有的甚至翻几倍”,一边是激烈竞争市场之下药店药价的不断下降,一边是固定成本的剧烈上升,两头挤压之下,“盘子越来越大”的海王星辰必须寻求赢利模式的更大突破。

  自有品牌的全方位实验

  2005年下半年开始,海王星辰大力改革原有的采购体系,重新规划商品线,清退、收编所有厂家驻店促销员,全力推行自主的自有品牌战略。

  虽然各分部有独立的采购中心,但海王星辰一直通过总部商品部对全系统内商品线进行统一规划。2005年中,公司成立采购总部,整合各分部的采购优势,跟厂家直接合作。在此过程中,海王星辰始终坚持的是哑铃型的商品结构,哑铃型的两个大头即品牌商品和底价品种、代理品种,而不断压缩的则是中间部分——名气不大价格又不低的品种,其中多为地产品种。

  “其实在对生产厂家实地质量考察中发现,有些现存的厂家底价品种质量非常差,如果我们自己委托加工,定制自有品牌产品,利用资金优势,再在质量监控、市场操作上多用点儿心,无论是对顾客还是对企业自身都是一件好事。”

  与自有品牌战略相匹配,海王星辰加大了中央采购的力度。在深圳设立了总仓库,与此同时,各分部的地方采购部仍旧保留。按照设定,进行总部统一采购的品种是哑铃的两头——自有品牌、底价品种以及品牌药产品。但由于品牌药厂现有的区域分割的经销商政策,海王星辰意欲实现对品牌药的统一采购目前看来还不现实。因此,能够在总仓实行统一采购的品种还是委托加工的自有品牌品种。“目前中央采购的品种不超过20%。”

  “自有品牌开发是海王星辰构造‘专业+美丽+便利’的商品线总体思路的一部分。”海王星辰方表示。因此,海王星辰的自有品牌品种并不局限于药品,而包括了药品、保健食品、个人护理用品和家庭健康用品。“药品与非药品的比例约为一半对一半”。

  让产品的“性价比优,价格带宽,品种全,新品特”是海王星辰进行自有品牌产品开发的主要思想。其中对于质量的追求近乎苛刻。在确定定制生产伙伴关系之前,海王星辰的质量控制小组对每一家合作厂商必须进行严格认证,质控小组由海王药业数十名专家组成,对生产厂家进行实地软硬件考察。“低成本不是唯一的决定性因素”,据介绍,在迄今考察的全国500多家通过GMP认证的生产厂中,45%的厂商因为质量隐忧被列为暂不考虑定制生产之列。事实上,为海王星辰加工自有品牌产品的厂商,不仅有国内的知名生产厂家,也包括国外的厂商。

  海王星辰方确认,目前开发的自有品牌产品数量以及销售占比远没有外界讹传的40%-50%之多。至于具体的占比数据,海王星辰方认为很难统计,一则有的产品只是为了完善商品线,比如一个有着2500个商品品项的门店,自有品牌美妆挂件之类的小商品可能就有200个,“它们只是构成销售的一部分,并不能说明什么。”再者,对于海王星辰来说,自有品牌的做法正处于尝试之中,因此同类重合的产品较多,经过销售的检验会不断地进行汰换。这也会导致在门店中自有品牌显得过多。

  海王星辰在自有品牌商标上,使用了包括“潜龙”在内的10多个贴牌商标,而并非“海王星辰”的商标。据解释,这样做是参考国外同行的经验,不同品类品种使用了不同的品牌商标,比如外用药、膏药、补品、感冒咳嗽类等不同商品品类的商标都不相同。而由于目前自有品牌正处于经验积累初期,在品牌的选用上则回避了使用“海王星辰”,“现在直接使用‘海王星辰’品牌为时太早,此外,这个品牌的概念还需要若干年的积淀才能很自然地延伸到个人护理品和便利品。”

  正向的影响与不可模仿

  毫无疑问,自有品牌战略对海王星辰的利润影响是正向的。2005年,一直战略性亏损的海王星辰实现了赢利;另一方面,海王星辰自有品牌的定价参考了国外同行的经验值,定价约在同成分竞争知名品牌产品85%的水平上。同时,兼顾价格带的覆盖,特别增加了低毛利、低价格的“爱心工程”药品。据介绍,海王星辰销售的药品单盒售价在过去一年中平均下降了20%以上,“客观上为降低药品价格、减少消费者负担作出了切实贡献。”

  但是,自有品牌项目对于海王星辰来说并不是只有利润而没有投入。为了保证自有品牌项目的顺利推行,海王星辰几乎清退了全国所有门店中的促销员,在此之前,与全国大多数连锁药店一样,海王星辰每个门店几乎都会有1-2名厂家的促销人员,仅深圳一地就有几百个。清退促销员,不但没有了来自厂家的管理费,在门店人力投入上还要增加很大一块成本。

  另外,自有品牌替代了一些在终端有投入的品种,失去了一部分的上架费、进场费不说,定制自有品牌无论前期的预付款还是过程中的品牌推广运作都需要足够的资金支持,大规模的实施自有品牌战略对海王星辰的资金运作是一大考验,虽然背后有海王集团和高盛的支持,海王星辰依然表示会谨慎地运作,量入为出,避免现金流风险。

  正如业界人士所分析的那样,海王星辰推行自有品牌战略自有其坚实的基础。首先是其规模优势对厂家有足够的吸引力。门店数1000多家,网络遍及全国,销售额今年的计划是20亿元;其次是其所有门店均为直营店,统一的执行力无可比拟;第三、多年规范的流程化、数据化管理形成了较为成熟的商品分析、商品线管理经验;第四、多年来社区服务、会员营销积累的顾客资源使其销售更容易成功。这一系列的因素,使得虽然业内企业对高毛利品种的追逐、实践者众,但无论规模、效益和影响力都难以与海王星辰相比。

  什么是“品牌药”?

  当然,令海王星辰自有品牌项目“大出风头”饱受关注的,还是源于今年3月份,业内媒体大篇幅报道了海王星辰将一批知名品牌药包括感康、白加黑等在所有门店中下架,形成所谓的“大规模封杀品牌药事件”。下架的原因据说是要求直接压低进货价而没有得到应允。

  对此,海王星辰首次通过《中国药店》澄清说,业内广为议论的“海王星辰品牌药下架风波”与事实是有出入的。真正停止销售的400个品项中,只有最多不超过20个全国性知名产品,而这20个产品是否可以成为不可或缺的品牌,也要通过品类市场反馈来进一步验证。同时,经过和供应商反复的谈判沟通之后,许多下架的产品已经陆续回到货架上。

  海王星辰明确表示,实施自有品牌路线绝非意味着对品牌商的挑战。他们坚持认为,最终的商品线构成是由品牌商品和差异化商品作为支柱板块。在发展自有品牌的同时,海王星辰积极地进行商品线和供应商的梳理,希望能够及早将终端拦截的质次价高商品清理出去。在这个意义上讲,“下架”举动为品牌商品和差异化商品的销售进行了一次环境清理,有利于二者长远的销售。

  门店资源(包括货架陈列和店员导购)是有限的,如何分配有限的资源,实现产出最大化,对零售商是一个永恒的课题。由于众多品牌商品在价格战中不可避免地成为竞价品,直接导致零售商充当了无奈的免费搬运工角色,零售商经营品牌商品落入进退两难的尴尬。海王星辰方表示,“我们希望品牌药店卖品牌商品,我们也相信真正的品牌商品有志于在品牌药店里扩大销售份额。目前所需要的,不过是需要双方以‘有作为’的态度,主动地寻找一个利益分配的平衡点,尽量减少中间环节的无效价值散失,给海王星辰卖好品牌商品更充足的理由。一旦达成平衡,门店资源将会立即向品牌商品开放甚至倾斜。”

  “同时,对于‘品牌’的界定,对海王星辰和业内所有人来说都需要有一个渐进的认识和甄别过程。海王星辰不欢迎那些将主要精力放在打广告,而不注重生产质量控制的‘伪品牌’产品,也不愿意替这些没有长远发展保障的厂商将其广告费转嫁到消费者头上。”

  业内人士分析,尽管海王星辰的“下架”行为失之偏颇,但这一激烈行动可能带来的积极意义是,对工业企业提出警醒:是否应该将原有的营销资源重新分配,把原来投到电视广告、投到其他渠道的资源转移一部分到零售药店来,拿出更多的资金来反哺终端。毕竟抛弃品牌药不再只是平价药店的“叛逆”举动,越来越多主流的品牌药店也开始了这样激进的反抗。

  纠偏后的坚持

  “开发自有品牌是顺应行业发展和市场趋势的行为,海王星辰大胆尝试,做了与行业地位相匹配的事情,自有品牌战略的方向和操作都是对的,结果也证明是成功的——销售并没有下滑,利润更呈正向增长。”

  尽管海王星辰方如此表示,但在不到一年的时间内就推出了数百个自有品牌品种,这样的速度确实超乎常规。而且由于推进过程中相当强势,某种程度上看,并没有形成他们所期望的品牌药和自有品牌哑铃型的商品结构,而是形成了二者PK的局面。对此,也令海王星辰陷入了深刻的自省,“海王星辰以前与品牌供应商的合作很好,品牌药的销量也一直很高,但现在的合作少了很多。对此,我们有重新认识的过程。近期我们重新回顾了企业文化,我们要对供应商负责任,我们放弃的是那些不求上进、不能共同合作进步的供应商,而不是抛弃品牌商。经过进一步的谈判交流,得到了大部分供应商的理解,今后海王星辰将继续与大供应商积极合作,在提升销售业绩的同时提升利润。”

  与此同时,海王星辰清退、收编门店促销员的行为无疑大大净化了门店环境,强化了自有品牌战略在门店的执行力。但由于过于强调自有品牌的销售,直接面对顾客的门店中也出现了一些不和谐音,比如个别员工非高毛利产品不卖而引来顾客的抱怨。据了解,为了刺激自有品牌的销售,海王星辰曾在员工中开展销售竞赛和排名,有的门店自行将销售指标分解,要求每个店员每日必须销售至少一件自有品牌商品等;有的门店则通过标注上毛利点等做法示意员工推荐,“现在这些做法已经基本取消。”海王星辰方表示,“一万多名员工,难免有因为理解的误差而在执行中出现了偏差,考核也有不周全的地方,但我们发现了就在及时纠偏。”

  “获取利润不能以伤害供应商、得罪顾客为代价,其结果必然导致企业品牌的严重透支。”经过上半年狂飙突进式的自有品牌攻势后遭遇的各种风波,海王星辰将步子稳定下来,“现在正处于反思、调整阶段。会比较谨慎地遵从事物发展的规律,大胆假设,小心求证。商品对于零售企业是根本的决胜因素之一,而海王星辰需要学习和修炼的地方还很多。”

  对于海王星辰来说,自有品牌战略还将会坚定不移地推行下去,“但不会扩大比例,而是更加优化。一方面集中优势资源实现重点商品的突破,保住利润;另一方面要维护企业品牌,尽量使大战略与具体战术方向协调,在顾客至上的前提下,兼顾股东和合作伙伴的利益。”

个人简介
万赢信,经济学学士,经济师,记者编辑、营销企划人。工作主要涉及新闻媒体、商协社团、大健康医药产业和“三农”产业研究以及宏观经济研究和营销企划五个方面。 1988年毕业于山东大学,1990年上海中医药大学完成第二学历,曾具…
每日关注 更多
万赢信 的日志归档
[查看更多]
赞助商广告