效率和效益是企业基本生存的关键

　　 在经济全球化的趋势下，企业面临最现实的问题是如何解决资源的配置。现在国内企业不管是实力雄厚的大集团还是跃跃欲试的小公司，从企业未来生存的角度看，只能算处于成长壮大阶段。成长型企业在未来生存轨迹上处于基本生存的境地，而资源的有限性和紧迫性就成了抑制企业成长的第一大瓶颈，要解决这个问题，姑且不论企业效能，最关键的是要重视效率和效益。

　　企业未来生存管理理论强调，精细、责任、创新是企业创效的三大法宝，而这个创“效”包括效能、效率、效益，处于基本生存阶段的成长企业特别要注意将精细、责任、创新这个三大法宝作为企业经营管理理念，着力解决企业效率和效益的问题。

　　基本生存企业的战略落脚点要放在资源的有效利用和利润的最大提升上，这是参与全球化竞争、使企业活得更好不可或缺的硬实力。近年来，齐鲁石化热电厂面对市场经济的严峻挑战，坚持不懈地实施低成本战略，强化成本的精细管理，不断向内涵挖潜要效益，使生产经营出现了“两高一低”：即产量高、效益高、成本低的好局面。

　　该厂投产以来，由于始终注重内涵挖潜增效，取得了良好的成绩。一些干部职工产生自满松劲情绪，认为“潜力挖尽”，“再增效难上加难”，企业管理一度滑坡。进入2002年，因煤价高、煤质差等因素，企业影响利润近亿元。针对经济效益差、降本增效不明显、管理不到位等深层次问题，他们进行深入研究分析，认为产生消极情绪的原因，主要是对当前石化行业所面临的严峻形及自身与国内外先进同行的差距认识不清，同时也对增加效益的潜力何在、对策何在认识不清。从而决定把挖潜增效摆在首位，强化降本增效措施，组织职工找差距、找原因、找对策，自下而上提升企业管理水平。

　　该厂着力转变干部职工思想观念，认清电力行业“厂网分开，竞价上网”管理体制改革必将热电厂推向市场，自备电厂不可能永远处在市场竞争的真空中，必须建成一流的企业才能应对市场经济的挑战。厂提出了用两年的时间创建“国家一流火力发电厂”目标，紧紧围绕这个中心任务算账对比找差距，组织职工找出本单位、本装置各项经济技术指标历史最好水平与国家一流电厂水平、石化同行业先进水平的差距。在大量实实在在的数据面前，职工们深刻地认识到，与国家一流电厂和同行相比，自身的差距的确很大。他们将管理的不足概括为“三不”，即精细不足、标准不高、要求不严。通过找差距，明确了超越自我争创一流的着力点。全厂知差而进，对照国家一流电厂标准和先进企业的经验，制定了创一流、双达标活动规划、方案及60项挖潜增效措施，纳入经济责任制考核。同时，全厂还广泛开展群众性经济技术创新和合理化建议活动，用职工的“金点子”大力挖潜，降本增效。

　　实践证明，生产过程就是成本费用和消耗的过程，成本管理只有和生产过程紧密结合起来，才能达到有效控制成本的目的。所以，加强成本管理，走精细管理之路，努力寻找投入与产出的最佳结合点，才能促进企业效益的不断增长。基于此，该厂在全力挖潜增效中，瞄准把实现“安全、文明、高产、低耗”的目标，作为全面提升企业管理水平，创建国家一流电厂的结合点，坚持在精细管理上狠下功夫。

　　强化生产管理，实现高产高效。为确保机组安稳长满优生产运行，该厂根据不同时期化工负荷需要，统筹协调，科学调度，精心组织，优化运行，实现了满发满供和发电与转供电效益的最大化。在精细生产运行的同时，强化技术管理和攻关，着力解决制约经济运行的“瓶颈”问题，下大力气组织好锅炉高温腐蚀、“三管”爆破次数控制、汽轮机真空度低等技术攻关。

　　 全厂进一步细化完善全员岗位责任承诺制，并紧密结合新一轮双达标，制定了模拟市场成本核算实施办法，将中国石化考核的19项指标分解为51项小指标，把生产单耗、各项费用、材料消耗、机组运行经济技术指标以及目标成本定额，以经济责任制形式层层签订合同，分解落实到车间、班组和个人。同时，进一步建立完善了以财务为中心的成本决策、控制体系，以及技术经济指标日分析制度，大力推行车间、班组成本货币核算，将严格的成本控制贯穿于生产经营的全过程。这样以来，就彻底改变了传统成本管理模式责权利不统一，造成成本失控、效益流失的弊端。

　　为充分挖掘职工的工作能力和技术潜能，力求各项工作达到目前能力的极限，他们重新修订了岗位工作标准和管理工作标准。大力推行具有热电特色的“一工一责制”、“先反应工作法”和“设备缺陷揭示制度”，使全厂设备完好率达100％，密封点泄漏率降到0.4‰。在确保机组大负荷运行的基础上，他们提出了“生产压红线，设备零缺陷，挖潜到极限”的要求，从厂到车间、班组都对照上年实际消耗情况，参照同行业先进经济技术指标水平，把物耗和能耗定位在同行业的最先进指标上。通过精细管理和技术进步，不但生产经营取得了好成绩，而且各项主要经济技术指标达到了历史最好水平。

　　企业要想追求经济效益的最大化，必须实现成本消耗的最小化。因为哪里成本管理有漏洞，基层最清楚；哪里降本有潜力，岗位工人最明白；利润的取得完全取决于班组可控成本的节约情况。可以说，开展基层班组核算工作最有潜力可挖。因此，该厂在实施低成本战略的过程中，选准班组核算这个关键点，将成本精细管理工作落实到基层，把加强班组核算做为深化全员成本目标管理，寻找和落实效益增长点的重要举措，在“可控”二字上下大力气，做文章，求实效。

　　全厂进一步建立完善了厂级、车间、班组三级核算网络，加强班组核算。这三级核算网络虽层次不同，但互为补充，各有侧重，做到一级对一级核算，一级对一级负责，一级对一级考核，层次清晰，责、权、利关系明确。由于坚持了每月一次经济成本分析活动，就真正做到了事前有预算，事中有核算，事后有考核和分析，使全厂目标成本全程受控。在此基础上，大力推行车间、班组成本货币核算，制定了《热电厂基层车间（班组）成本货币化核算办法》，在化水、燃料、锅炉、汽机四个生产车间分别实行了制水成本、上煤成本、蒸汽成本、发电成本的货币化核算；在其他车间实行总费用核算，通过引入价值量，细化成本项目，提高了成本核算频次，促进了生产成本进一步降低。去年，汽机车间实行以“三定”、“三分”、“二查”为主要内容的班组核算，成效显着。“三定”即定车间和班组控制目标、定责任人、定控制办法；“三分”即将成本指标纵向分解到各专业流程系统，横向分解到各岗位、单机，业绩分解到专业项目；“二查”即查当月成本发生情况，查当月成本运行存在的问题。增强了职工的成本意识，运行班组经过精心操作调整，使高压加热器投入率提高到90％以上，送往锅炉车间的蒸汽冷凝水温度提高到了215度，大大降低了锅炉车间的发电煤耗。据测算，温度每上升7摄氏度，发电耗煤就降低1克/千瓦时，年可节标煤7000多吨。化水车间两台阴离子床经技术改造为软化床后，该车间实行“四分解”、“二挂钩”措施，促使职工念好“算、比、抠、挖、堵”五字经。“四分解”即化水任务、成本指标、安全责任、技术攻关分解到班组；“二挂钩”即将以上分解的项目与职工工资、奖金挂钩。从而有力地调动了职工当家理财的积极性，年节精制水43万吨。

　　成本指标的精细分解，使全厂上下都有了责任和压力，但如果考核不严，兑现不力，仍无法实现成本精细管理目标。因此，必须刚化考核，硬性兑现，全面实行成本效益否决制。为深挖降本增效的潜力，厂把各项经济技术指标完成情况与经济责任制考核挂钩，发电煤耗每降低1克/千瓦时，厂用电率每降低0.1个百分点，均奖励２万元，奖罚兑现。从而激发了职工的主人翁精神、责任感，职工由管理对象变为管理的主人，成本意识、节约意识和效益观念普遍增强。全厂深入开展了独具特色的运行值间小指标竞赛，在机、炉、电、仪、化、供系统实行“一条龙”竞赛活动，对每个班组的产量、物耗、单耗情况一天一统计，一月一考核，奖罚兑现。锅炉车间围绕厂部考核的制粉电耗、参数异常、节油、飞灰含碳量、排烟温度等10项指标，开展小指标竞赛。参赛的6炉五值20多个岗位职工，人人精心操作，个个认真监督，从而使能耗一降再降。

　　强化管理就，实施低成本，走精细管理之路，是企业解决效益和效益问题的重要战术举措，而且要牢固树立向管理要效益的观念，牢牢抓住成本这个“牛鼻子”不放。在强化以成本为核心的管理中，只有建立起一个全员、全方位的成本控制网络和责任体系，形成一个人人关心成本的自我约束、自我激励的机制，才能不断提升企业的竞争能力，应对各种新挑战，使企业能够更好地生存下去。