全球化企业的金字塔模型

谢祖墀 原创 | 2013-01-08 09:49 | 收藏 | 投票 焦点关注

  新兴市场在过去十年的崛起令人惊叹,各行业的全球化进程也随之改变。增长与竞争从欧美等发达国家向新兴经济体转移,使竞争环境变得非常复杂。在这种新形势下,大部分怀有全球抱负的企业,无论其认识程度如何,都已制定计划来建立或加强在新兴市场中的地位。我们与多家跨国企业开展合作,结果发现了一个本质性的脱节现象:尽管它们大力推进全球化战略,但其内部组织却难以跟上企业前进的步伐。由于准备不足,它们往往无法全面实现全球化。

  跨国企业必须重新审视自身的经营及管理。在这一过程中,我们注意到了种种典型症状。我们认为,无法定位自身的差异化能力并加以利用是最危险的。例如,一些公司未能充分发挥自身的优势,转而采取“山寨”战略,而这往往是错误的选择。其他症状还包括缺乏适当的授权机制;职责重复或不明确,由此导致决策过程缓慢,甚至做出重复、矛盾或错误的决策。现代跨国企业还常常在集中管理上出现失误,如以牺牲全球协同力为代价或对当地市场的反应过慢。

  这些问题是多方面的,并没有快速的解决方案。它们源于公司结构、治理、商业流程、决策权、IT以及人力资本利用不足等缺陷。为了解决这些根深蒂固的问题,充分发挥全球化2.0 的优势,跨国企业不仅要治标,还应诊断并挖掘其根源,从而对管理模式做出相应的调整。博斯公司设计的金字塔型的全球企业管理(GEM)模型可用于诊断根源,并帮助管理层重点关注相互关联的五大关键基石,即战略意向与差异化能力、运营模式、全球化流程与系统、管理架构,以及员工能力。

  战略意向与差异化能力位于全球企业管理模型金字塔的顶端,是战略与组织的交汇点。在此,管理层需阐明公司为何全球化,如何维持并扩大规模,采用何种商业模式,以及如何利用差异化能力系统在各个市场取得成功。

  运营模式位于第二层,它将战略意向与差异化能力转化为组织的宏观特性,其中不仅包括结构性要素(是否采用矩阵式模型,主要支柱有哪些,采取何种总部模式,以及共享服务的范围等),还包括关键的非结构性要素(如何设计损益表,各部门的职责,决策权分配,以及信息共享机制等)。

  全球化流程与系统、管理架构,以及员工能力是金字塔的根基,它们为运营模式提供驱动力,并决定了全球化企业的日常运营环境与工作方式。在此,需要解决多个关键问题: 如何借助信息技术来创造收入、控制成本并利用劳动力?为了有效管理企业,需采取何种治理结构及机制?全球化的人才、文化与非正式网络在提升公司绩效中扮演什么角色?

  每家企业都可根据自身需求来制定相应的解决方案,但全球化企业在建立及运用全球化模式时应遵循以下几条原则:首先,该模式应与公司的战略意向保持一致,并基于新的价值增长来源;其次,应充分利用全球规模及运营,并给予本地及区域办事处适当的自主权;最后,应获得并利用全球最优秀的管理及人才资源。

个人简介
高风咨询公司创始人兼ceo,曾任麦肯锡公司項目经理、波士顿咨詢公司中国区总裁、博斯咨詢公司大中华区总裁、董亊长。
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