蓝哥智洋国际行销顾问机构 于斐
许多企业老板和我讲，行业处于低谷，今年经营工作受到了冲击，销售比原先预期下降很多，公司一下子失去了方向，员工们也都在等待和观望。
前景的莫测、竞争的残酷、行业的低迷使得公司过去的传统优势逐渐丧失，发展受到严重制约，想转型吧，又担心市场风险，欲创新哪，恐怕自身资源达不到要求，怎么办？
对于这个较为普遍的问题，著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO于斐先生认为，企业经营中不管是遭遇何种困境和险境，千万不能自乱阵脚。企业一路走来，风风雨雨、坎坎坷坷是逃不了也是躲不过的，我们必须做的就是要在审时度势基础上，沉着冷静，拿出切实可行的方案和措施，坚决贯彻执行下去，一旦逆境过后，我们终会有笑傲江湖的一天。另外，应该记住的是：第一，是要乐观；第二，则是要审慎，只有这样，才不会迷失今后的道路。
当我们回味今天通用的成功并为之折服的时候，别忘了，当其CEO斯隆于1918年加入通用时他面临着怎样一个举步艰难的局面。公司缺乏进行有效管理的组织机构，加上汽车行业及外部市场的的诸多困难，公司还陷入了严重的财务危机。
当时斯隆也承认：“公司同时面临着来自外部的经济压力及内部的管理危机。”但是斯隆对汽车行业及通用的前景表示乐观，并尝试制定出长期的管理计划。他说：“有些人被不景气的世道吓坏了。但我从来就没有向经济悲观主义低头。在那段时间，我一直坚信商业形势最终会好转，进入一个强劲增长期。”
事实证明，他做到了。一系列措施很快扭转了通用汽车公司的困境，30年代初通用就超越福特成为最大的汽车公司，到1946年斯隆卸任时，通用更是如日中天。在斯隆长达30年的领导下，通用汽车成为了史无前例的世界上最庞大也是最成功的工业公司。
那么，他是怎样做到的呢？
在市场策略上，斯隆力主开发不同价格的车型来迎合具有不同购买力的顾客；每年变更车型以刺激需求；引进彩色车；接受旧车作为抵价来购买新款车；坚持高档车以品质而不靠廉价取胜；成立分期付款购车的融资机构，等等。
这些做法在今天早已司空见惯，可在当年都属首创。那时候没有银行愿意提供信贷来支持“高风险的”私家车享受。
而老福特迷醉于自己T型房车的成功，竟傲慢地扬言客户喜爱什么样的车悉听其便，只要它们是黑色的T型车就行。斯隆以战略伙伴的角度来对待汽车经销商，一反把他们看成利润争夺者的敌对态度，确认双方共生共荣的关系，尽量使其有利可图。斯隆经常走出总部遍访全国各地的经销代理，实地了解需要，倾听其意见，这种深入基层的做法在当年是绝无仅有的。
事实上，从企业经营来说，有些事是可控的，但随着客观环境的变化，也有些事是意料不到的，尤其是面对后者，被动等待不是办法，主动出击才是上策，这正如日立公司的做法一样。
日本日立公司为了扩大企业规模，发展生产，投入了大量资金，购卖新建厂房的建筑材料，新添置一些设备。这时，正赶上了60年代初整个日本经济潇条时期，现在产品滞销，卖不出去，扩大企业规模就可想而知了。
面对这一严峻情况日立公司有两条路可供选择：一条路是继续投资，另一条路停止投资施工。
日立公司经过大家认真讨论、分析、研究，最后，果断决定走后一条路，停止投资，实行战略目标转移，把资金投放到其他方面，积蓄财力，待机发展。
经过实践证明，日立公司的决策是正确的。从1962年开始，日本三大电器公司中的东芝和三菱的营业额都有明显下降，但是日立则一直到1964年仍在继续上升。进入60年代后半期，一个新的经营繁荣时期来到了，蓄势已久的日立不失时机地积极投资，1967年投入了102亿日元，1968年上升到160亿日元，1969年上半年就突破了千亿大关，达1220亿日元。从效益上看，1966年到1970年，5年内销售额提高了1.7倍，利润提高了1.8倍。
事实上，曾经显赫一时的企业并非就可以高枕无忧，它们同样需要面对严酷的市场环境，对于国内众多成长型企业来说，在发展壮大过程中，会遭遇到一系列的压力和问题，不是吗？现在的淘汰率也实在是高，一些原本热火朝天的企业如今已杳无踪影，个别的甚至消失于无形。
市场竞争也的确够残酷的，相反，也有些企业原先默默无闻的，对此有些人都不屑一顾的，短短几年，却是一飞冲天，占尽荣光，这也真是事物主的造化了。
记得《中国企业家》杂志前几年在报道明基（BENQ）企业李焜耀时，曾讲述到，一个创立仅5年的年轻亚洲品牌，收购一个有158年历史的欧洲老牌公司的子业务，在收购后的1年后又突然宣布放弃，在德国和台湾社会同时引起地震般的反响——这样的商业事件，当事人自然刻骨铭心，而整个华人商界都在期待着他的反思。
品牌是李焜耀的人生支柱。
在代工文化盛行的台湾企业界，做自己的品牌而且做成全球品牌，几乎是一个过于奢侈的异端梦想。李焜耀倔强地做着这个梦。在代工领域打拼多年，他深知台湾这种在全世界“游牧”寻找低成本基地的代工制造业的局限，在一篇题为《苍狼终将消失》的短文中，他沉痛写道：“苍狼最终在历史上的下场都是会消失的，因为草原总有被吃尽的一天┅┅只有懂得生活文明的人类，用更文明的手段、更有文化的思考、更具有历史观的企业经营模式，才有条件继续生存下来。”为这个奢侈的梦想，他出宏基、到苏州、建BENQ品牌，短短3、4年走出了一片台湾乃至整个中国企业界不多见的品牌大格局，直到1年前收购西门子手机业务。
在台湾商界，他很快成了英雄，又很快成为“罪人”。
那一年到底发生了什么？坚强的李焜耀为什么会选择放弃？品牌之路真的是可望而不可及的宿命吗？李焜耀告诉我们：
——亚洲的消费型成长型品牌，要收购融合一个欧洲“汽车文化”式的老品牌，困难超乎想象。一个快速、弹性、机会型，一个稳健、安逸、完美型，双方的企业体系和社会体系相差太远；
——明基此役可为中国企业提供三点教训：买亏损事业，事先的资金准备一定要充足，三倍四倍可能都不够；如果买的是大公司的一部分，进入之前就必须要求对方和母公司彻底切割，独立运作一段时间，千万不能先进去再切割；要换人，最好尽早换；
——品牌信念不会因此停步，反而更坚定。但是，在个人信念和公司风险之间，必须果断做抉择，哪怕个人声誉受损。
“很辛苦了一场，但不是白白辛苦一场。这个事情我们没有做好，但只是短期的，从长期来看我们一定会把它补回来。”说这番话时，李焜耀依然如既往般冷静、倔强，只是他的脸庞上已经增添了些许老年斑和皱纹，而眼神中也略带疲惫。
实在是感慨万端，想想几年前，李焜耀的豪气曾点燃许多人的梦想。那种以小搏大式的壮怀激烈至今仍在许多人的耳旁呼呼生风、掷地有声，只不过，在著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO于斐先生看来，当事业遭遇难以预料的变故和瓶颈时，在客观的坚持和理性的放弃之间，后者仍不失为一种艰难中的智慧。
记得那天自己要出差，想从书架上抽出几本书随身带着，以便在单调的旅途上丰富自己，最后挑中的是一本几年前曾流行的书《谁动了我的奶酪》，当时就感觉非常有触动，想想各行各业彼此拼杀和博弈，由衷的发出，看似属于自身的奶酪，其实它随时都会溜走啊！
因此，你不得不随时做好如下心理准备：
变化总是发生——他们总是不断地拿走你的奶酪。
预见变化——随时做好奶酪被拿走的准备。
追踪变化——经常闻一闻你的奶酪，以便知道他们什么时候开始变质。
尽快适应变化——越早放弃旧的奶酪，你就会越早享用新的奶酪。
改变——随着奶酪的变化而变化。
享受变化！——尝试冒险，去享受新的奶酪的美味。
做好迅速变化的准备，不断的享受变化！
记住：他们仍然会不断拿走你的奶酪。随着奶酪的变化而变化，并享受变化。
著名品牌营销专家于斐生生指出，经营中的风风雨雨总是客观存在，不管是可控还是不以人的意志为转移，要知道自身的奶酪总有不确性的时候，我们所要做的，就是面对变化，沉着冷静，理性执着的应对变化，在变化中挑战人生，丰满未来。
于斐先生，著名品牌营销专家，美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家，蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO，中国十大杰出营销人，人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者，团中央中国光华科技基金会创业导师，“中小板上市公司内部控制系统设计”项目召集人，《中国证券报》特约品牌顾问，中国《品牌》杂志首席专家，清华大学、北京大学、浙江大学EMBA总裁班客座教授，中国品牌营销定制式实战培训第一人，中国最具影响力营销策划100人，中国保健行业十大杰出经理人，中国首家省级品牌学会重庆市品牌学会专家委员。
二十多年的营销生涯，成功服务过几十个著名品牌,其领衔蓝哥智洋国际行销顾问机构是“中国管理咨询行业最具影响力十大品牌”，现专业致力于品牌策划、实战培训、公关传播、新闻营销、招商代理、市场推广等营销服务，出色的企划力、整合力、执行力在海内外享有盛誉，是国家商务部向海内外唯一推荐的知名实战型行销顾问机构。
于斐先生根据自身在外企、国企、民企丰富的工作经验和资深阅历，长期致力于把低成本实战营销理论上升到实践和方法的高度，在行业中率先倡导了几十个在全国深具影响的营销策略和商业模式，创造了可观丰厚的物质和社会效益。受到了《欧洲时报》、《亚洲新闻人物》周刊、新加坡《联合早报》、日本《东方时报》、欧盟-中国经济合作组织（CEEC）、《环球时报》、《香港商报》、《人民日报》海外版、澳门莲花卫视等海内外媒体的重点报道，其营销案例多次入选美国《福布斯》和美国科特勒营销集团《中国营销创新文库》。
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