思科A&D战略无法雪中送炭

　　思科赖以称雄的购发（A&D）战略存在本质缺陷，导致其核心创新能力萎缩。如今，思科要改变颓势，就必须采取激进式或颠覆性创新，借鉴IBM模式，将自身由硬变软。

　　创立于1984年的高科技企业思科（Cisco）的发展壮大，是一个典型的硅谷成功故事。当时，不同计算机网络之间无法直接交流。任职于斯坦福大学不同部门的一对IT情侣伯赛克（Bosack）和雷纳尔（Lerner）因无法互送电邮情书而苦恼，就设计出了第一代路由器,将不同电脑网络连接起来，思科由此诞生。16年后，这个当年的夫妻店,市值曾一度突破5000亿美元，居全球榜首。虽然其后市值大幅缩水，但今天的思科年收入仍高达460亿美元，员工66000多人，是高科技行业里举足轻重的领军企业。

　　独特的购发战略曾锻造辉煌

　　思科是诞生于高科技黄金时代的幸运儿。当时的IT行业对路由器的需求极其迫切，而1987年美国政府将互联网向全球开放的举措，更将简单的路由器市场迅速转变成为一个潜力巨大的计算机网络行业。思科生逢良时，为把握此新兴产业崛起的良机，其前任总裁摩格里兹（Morgridge）早在上世纪90年代初期就决定采用购发（Acquisition & Development，简称A&D）策略，而非传统的内部研发（R&D）来实现增长。这种方法可以很快形成完整的产品线，占据产业的各个制高点。从此，A&D就成为思科独特的核心战略。

　　其实和研发相比，收购具有更高风险，在高科技产业尤其如此。为使此战略有效，思科制定和完善了其收购的理念和步骤。首先，思科不但重视被收购的技术和产品，更重视被收购的团队。所以，它收购的核心考量就是如何确保人才不流失。在此原则指导下，思科的收购作风友善平等—在收购时，精心设计出尽量满足被收购公司整体利益的方案；收购完成后，又以完善的方法和流程将新人迅速吸收整合，即刻发挥作用。

　　具体来讲，思科的购发战略遵循四个步骤：审核、洽谈、评估和整合。在审核阶段，思科严格遵循预先设定的标准，不只看产品的市场潜力，更看两个企业是否在战略目标和文化上相容，从而决定此次收购是否能给思科所有的核心利益相关者，如股东、员工、用户、商业伙伴等带来长远利益。在洽谈阶段，思科从不以大压小，充分考虑被收购方的整体利益，并使诸多相关部门，如财务、人力资源、技术、法律等介入洽谈，为全方位整合新企业做好充分准备。

　　评估阶段通常和洽谈阶段同时进行。跨部门收购团队一般花费两周封闭作业，再从部门角度深入重审收购目标，确保各项分析完整而严谨。收购后，思科遵循先整合人员后整合产品的原则，很快宣布新员工的职责，使新人迅速到位开始工作。有时还会让新团队和高管一起工作几个星期，增强彼此间的了解和信任。同时，思科给这些被购企业的高管提供优厚条件和成长机会。

　　思科购发战略的独到之处是重技术，更重人才；看现在，更看长远；关注局部（如技术），但更关注全局（企业整体利益相关者）。在这种理念的指导下，思科成就斐然，如收购Crescendo而成功进入交换机市场等。而一系列成功收购帮助思科一步步成为行业领袖。而其独特的购发模式不但获得同行的赞赏，还成为各大商学院竞相宣讲的案例。

　　灵活商业模式引领潮流

　　思科不但采取独特的购发战略，还一直是高科技行业里商业模式创新的先驱，也是制造外包的最早实施者之一。早在1992年，思科就决定专注于战略、设计、营销和用户服务，将80%的制造业务外包。此举在降低成本的同时，让其在技术选择上保持高度灵活性。而保证此外包战略有效实施的关键是思科对企业网的有效使用。

　　1993年，思科就已率先建立了第一个具有基本交易、用户支持和交流功能的企业网。1996年推出的“思科在线”（Cisco Connection Online），功能更加完善，允许用户设计、购买并获得技术支持，真正做到一步到位。此企业网不但显着降低了思科的成本，还通过制造在线，将外包制造商紧密地整合到思科的产业链中。思科将整个制造过程和运输过程自动化，外包商直接从用户获得订单，如同思科自身的一部分。此网帮助思科降低了高达50%的库存量，并把交货时间缩短一倍。另外，思科也是首家建立功能完善内部网的企业。1994年推出后，显着提高了思科内部的交流和合作效率。

　　称雄多年已现颓势

　　过去10多年来，虽然思科在行业内一直雄踞领袖地位，但其股价一直在15-30美元/股之间徘徊。而IBM、苹果、谷歌和亚马逊等企业的股价却走势强劲。而且，一向以温和、平等企业文化着称的思科，从2011年至今已解雇1万多人，占员工总数的14%。

　　思科表现不佳有若干原因。从外部来看，它的核心市场，即路由器和交换机已经饱和。尽管思科的运营利润仍高达22%，但销售增长率很低。而且，在其核心业务领域，竞争越来越激烈。高端产品有阿尔卡特-朗讯、朱尼波（Juniper Networks）和惠普，中下端有华为和中兴等，从两头挤压思科的市场空间，让其应对乏力。

　　但更深层的原因却来源于思科内部—成立至今，思科一共收购了130余家企业，但其赖以称雄的购发战略已走到尽头。首先，这个战略不再具有可持续性。当初思科股价高扬时，收购主要用股票支付收购对价。但从2000年到现在，思科股价低迷，而目标公司的要价却越来越高，即使思科现金量再充沛，也难以为继。

　　其次，思科早期只收购小企业，收购价格低，也容易消化吸收。但在增长压力下，思科开始收购中型企业，造成了诸多收购的整合失败。其实，思科的很多收购案例都是败笔，直接造成了今天的思科增长乏力。更重要的是，因为过度依赖收购，严重影响了思科的创新能力。尽管思科近年的研发投入每年高达50亿美元，却没有取得显着成果。思科需要能够带来高速增长的颠覆性创新，但这种创新不是非差异性产品，可以在公开市场上买到，它来源于企业内部创新能力的长期积累。

　　这样看来，笼罩着亮眼光晕的购发战略存在本质缺陷。当一个新兴产业快速成长时，一个企业可采用此战略弥补自身研发能力的不足，迅速占领市场。但长期依赖于此，只会导致核心创新能力萎缩，形成这种外强中干的局面。因此，购发战略可有效填补产品链的不足，但无法帮助企业形成核心技术能力。换句话说，它只能锦上添花，而无法雪中送炭。

　　在思科几乎将研发完全外包的情况下，其竞争对手华为多年来却扎扎实实地研发，并取得骄人成绩。过去几年，华为持续成为全球最大的专利产生者，总数高达5万件。而在华为14万员工中，研发人员比例高达44%。这就是思科无法有效应对华为挑战的真正原因。

　　长期遵循购发战略的另一个副作用，就是丧失了业务的核心。思科的路由器和交换机仍占其总收入的50%，是它安身立命之本。但它在过量收购中不但偏离核心业务，同时也失去了在此市场的优势地位，让华为、阿尔卡特和朱尼波一路高歌猛进。当然，思科也进入中年，规模太大，具有一切中年大公司的问题，如官僚主义等，这也使得增长变得更加困难。

　　振兴战略未有建树

　　为使思科重振雄风，总裁钱伯斯采取了两项重大举措。

　　其一，近两年开始大规模扩张，进入虚拟医疗服务、服务器、智能电网、云计算、网络安全、太空路由器等超过30个新业务领域。钱伯斯希望半数能够成功，在未来5-10年为思科提供25%的总收入。

　　但市场对这种极度扩张战略并不看好，因为它不但没有重塑思科的核心业务优势，而且把战线拉得太长，进一步丧失战略重点。其实，在没有核心研发能力基础上的扩张都具有盲目性。扩张一定要基于对核心技术能力的延伸。曾经迷茫的钱伯斯已认识到这点，中止了这种过度扩张。

　　其二，对思科现有组织结构进行深度变革。2000年前后的互联网泡沫破裂后，思科已变革过一次，将易造成资源浪费的事业部结构（电讯商部、大企业部和中小企业部）转变为更有效率的功能部门结构（工程部、制造部和市场部等）。但其缺陷是企业对成本过度敏感，从而忽视了用户的不同需要，并因为跨部门合作的障碍造成对市场反应过慢。

　　为解决此问题，思科建立了庞大的委员会系统，组建由750位来自各部门管理人员构成的50个议事会和董事会。议事会负责百亿美元的市场，而董事会负责10亿美元市场。委员会目标明确，决策过程透明，但由于它高强度的工作量和排斥特立独行的成员，导致高达20%的高管离职。其实这些个性鲜明的人员往往就是企业创新的原动力。毫无疑问，这种机构改革进一步损伤了思科的创新能力，终于在2011年被中止。

　　复兴之路在何方

　　思科一直都在寻找快速增长的空间，虽在服务器和安全软件上有所建树，但在其他诸多领域均无成效。2012年，思科有上扬趋势，似乎巨人再次崛起。其实不然，这是钱伯斯大力控制成本，并对竞争对手采取更加针锋相对的手段而带来的短期效益，就如同陷入困境的惠普当年在前任总裁赫德严格的成本控制下而显现出的短暂繁荣一样。企业，尤其是高科技企业持续成长只有一条路，就是持续创新，靠成本控制和解雇员工不能解决根本问题。思科的核心问题就是自身创新能力不足。激进式或颠覆性创新才能带来新的增长动力，而这两者都无法在市场上购买。所以，思科复兴的第一步就是尽快建立强大的内部创新能力。

　　其二，重新找到战略重点，回归核心业务。思科多年的收购胜少负多，而且战线过长。思科需要大刀阔斧砍掉非核心业务，并依靠核心技能不断找到新的增长空间，而非乱拳出击。传统路由器和交换机市场虽已饱和，通信的网络化和云计算却是未来趋势，这些都将给新型路由器和交换机带来巨大增长空间。思科要继续强化自身在这个核心业务领域的优势，大力推动包含其高端服务器的综合计算系统，开发超高速交换机，力争成为云计算基本框架的提供者。

　　其三，网络行业正在软化，逐渐消除对某些昂贵硬件的需求。思科应抓住机会，大力开拓云端软件和服务新领域。其实，思科从来都是一个软件企业，提供主流的网络操作系统。思科还应加强针对特定行业网络系统的开发，将网络硬软件整合为特定行业服务，可考虑通过收购进入高端IT咨询服务。

　　简而言之，思科复兴之路应借鉴IBM模式，抓住云计算技术革命的契机，将自身由硬变软。即牢牢把握云计算高端路由器和交换机市场，开拓相应的软件和服务业务，并放弃中低端市场。事实上，华为换帅后如果依然保持强大的产品优势，迟早会逼迫思科签城下之盟。因此，IBM式的战略转型是思科的最佳选择。当然，思科的复兴也需要一个新的统帅。执掌思科16年的钱伯斯已老。思科的下一步突破需要新思维、新商业模式和壮士断腕的魄力。