领导力在“行动”

　　从通用电气和博世这类500强公司到联想和阿里巴巴等本土企业，无数的案例可以证明，一个业绩良好、能持续发展的企业与一个业绩平平、步履艰难的企业，两者最大的区别就在于领导力发展和人才培养的水平。

　　中国企业不是不重视领导力发展和人才培养，但很多情形下都还是注重“优术”，即怎么教会人们各种技能。而领导力发展是“取道”，是对一个人综合素质和能力的发展，包括让他想清楚他自己的价值观，什么重要什么不重要，什么该做什么不该做，还包括个人的修炼，对自我的理解，以及与团队的融合，当然也包括培养领导岗位所需的各种技能。应该说领导力发展讲的是潜能发挥和发展。而通过行动学习让企业家和管理者参与到实际项目中去解决问题，并通过不断反思和改进来发展他们的领导能力，是未来领导力发展和人才培养的趋势。

　　迄今为止，行动学习的流派五花八门，不过目前被广泛认可和运用到实践中的主要有两种。一类注重科学方法，讲究规范，要求参与者必须遵循调查、假设、实验、审查、总结、实际验证等环节，比如，“私人董事会”的做法更接近这种流派。第二类注重体验，强调学习和行动的交互过程，并且重视小组成员学习风格互补，“企业剧场”的设计看似从这一流派中汲取更多。无论是“私人董事会”，还是“企业剧场”，都是企业家和管理者自我学习、自我培养、成长和发展的有效方式，都可被视为中国现阶段领导力发展和人才培养模式的有益探索。这两者的方法论都源自行动学习，但聚焦点和流程不同，面临的挑战也不一样。

　　“私人董事会”聚焦企业家所面临的领导力方面的挑战，它的关注点在如何提高领导力，流程借鉴了高管教练和团队教练的做法。它的可取之处体现在四个方面：一、能有效解决企业面临的实际问题；二、在个人成长方面，CEO 们能得到真实反馈，因而也就能及时自我反省，自我成长；三、参与私人董事会的一把手们能在团队交流过程中找到更多的社会心理和情感支撑；四、这些一把手能从他们的教练身上学到怎样去做一个好的教练，最后成为自己团队的教练。私人董事会也有局限性，首先是合格的总裁教练非常难找。其次，私人董事会是个封闭的小群体，长此以往该如何突破自有的思维定势？第三，怎么去衡量私人董事会的长期效果？教练长期看不到自己带给企业的直接影响会不会失去成就感？

　　“企业剧场”是一种生动、灵活的学习方式，它更注重学习者的体验，也不乏针对性，这种方法应该很受新一代管理者和高潜质人才的欢迎。它把评估中心、发展中心，以及行动学习等方法糅合在一起，学习者的参与度极高，现场感很强，这对提高培训效果很有帮助。但这种方法对人力资源部门和外部资源的要求都很高，而且成本不低。

　　值得一提的是，今天的商学院教育也注入了行动学习法。在商学院和企业共同开发的领导力发展和人才培养课程中，就有许多行动学习的项目，这些跨部门的项目都与企业的发展战略和转型相关，因而有很强的针对性。不过这类课程对教授的要求很高。这是对管理学者的挑战，也给他们带来了巨大的机会。从这点上说，不只中国的企业家需要“行动学习”，需要知行合一，需要把自己的活儿干好，中国的管理学者亦然。