凉茶之争，王老吉凭借着1080亿的品牌价值提出了大健康产业。高调不是炫耀，是让更多人知道、更多人认可，提高品牌知名度。做大做强自然成了“收回”使用权之后的历史使命，把王老吉做出一个不仅仅是凉茶的民族大品牌，为国争光、添砖加瓦。
与此不同的是，杰克.特劳特和他的中国合伙人把定位视为营销工具，频频制造精彩。除了王老吉之外，还有香飘飘奶茶等。加多宝经营的王老吉成为了特劳特（中国）公司的招牌，可能忽略像香飘飘奶茶、云南白药、东阿阿胶等等的精彩。以香飘飘奶茶为例，这么多年来，香飘飘奶茶只有一种款式的包装，仅仅几个口味，销量却是蒸蒸日上。
雷同的还有加多宝经营期间的王老吉，也只有一种易拉罐红色包装。后来，由于和其正的瓶装凉茶咄咄逼人，为了打击跟随者，满足竞争需要，加多宝针对和其正瓶装推出了自己的瓶装凉茶。这是基于人们对瓶装凉茶有了一定认知而推出的阻击战，并非加多宝经营王老吉的本意。这样的做法才是真正的满足消费需求。后来，王老吉回到老东家手里之后，大健康概念提出，纷纷推出各种各样的相关产品，王老吉丰富多了。
再大的企业也只有一个CEO，亦只能有一个大脑；既然只有一个大脑，那就只有一根筋。当董事长分权下去之后，小脑能不能成为独立“大脑”，这具有相当大的变数。管理换脑之后，导致大而不强、大而不精的事例比比皆是，也许你认为董事长就是干这个的，不知道品牌是谁干，也许又以为是品牌经理干的，其实品牌是公司的，不是品牌经理能够担当得起的。一个品牌只能是一面红旗，除非是集团公司和领导品牌，才有资格尝试彩旗飘飘。做品牌管理和做企业管理并不是一回事；做集团公司和企业又不是一回事。
过去对娃哈哈多元发展曾经有人提出了建议，建议娃哈哈采用多品牌战略。宗庆后坚持认为：娃哈哈可以做多元化，这本身没有什么不对，只是应该分清楚是娃哈哈公司做多元化，还是娃哈哈品牌做多元化。事实证明，品牌多元化是相近领域可以尝试做多元化；公司多元化就不要使得品牌所在行业或者是门类太接近，同时还必须是行业领导者品牌稳定之后，再多元化，即使这样，其实还不一定就能成功。说白了，最好从头再来。
针对品牌多元化，当时提出一个观点，很有见地：“儿子犯法与老子无关”，这是支持公司多元品牌的主要观点之一。海尔也是面临这个问题，海尔后来采取了主品牌和子品牌相结合的方式，事实再次证明，这种形式的改变也无法让海尔从多元化的发展中获利，反而步履蹒跚、利润超薄。究其原因，就是因为一个主品牌太强势，子品牌几乎不被人知，这当然和一个品牌没有什么不同了。所谓的子品牌只是自欺欺人而已。
大品牌、大问题。做大了，自然要延伸，这是建立在成功思维之上。过去还有一个观点是，薄利多销，现在很少提及这个战略了；规模效应，也曾经轰动一时成为合并的主流，这个成功的案例是彭作义领导的青岛啤酒。青岛啤酒借助品牌优势，迅速扩张到全国各地，也是以主品牌+子品牌（地方品牌）的方式稳定住了青岛品牌中国第一的美誉。和海尔的几乎做法一样，不同的是，青岛啤酒扩张到全国以后，大都有保留地方品牌的习惯，同时推出青岛品牌啤酒。而海尔却是全国一盘棋，也就是相当于一个品牌，而青岛啤酒却是一个品牌+地方品牌相结合的方式；再就是啤酒属于地域性比较强的消防产品，而家电消费则地域性不强。
大品牌以扩张为战略，小品牌则往往以大品牌的战略为模仿。这也就是为什么以小品牌以极具个性化发展时最容易受到关注。大品牌做大了，品牌的焦点涣散，小品牌自然来劲，抓住一点猛烈攻击。最近大健康的母公司就遭遇了广西一个药分厂出了问题的尴尬，虽说时间偶然性大，毕竟品牌容不得半点闪失，由于在认知中关联度太高，所以，一点小事情，变成了品牌的大问题。而小企业在制定战略的时候，往往参照大品牌的做法，这是管理者一个通病。很多职业经理人，在对公司规划时，根据在大企业的经验制定战略，架子很大，实力有限。
从市场来看，当一个品牌出现多种产品的时候，刚开始会有一定的效果，后来就开始出问题。因为市场十分激烈，暂时的成功绝对不是扩张的随意。这就像一场足球赛，双方的角力是时时处处存在的，绷得很紧，一旦你的整体出现了某种程度的变动被对方抓住或者影响自己的队伍的整体状态，可能出现不可逆转的悲剧。
运作多品牌成功的宝洁被很多快消品公司视为楷模，宝洁的成功是定位的成功楷模，而不是多元化成功的榜样。多元化成功的榜样是通用电气。这两家公司在品牌定位方面是有所不同的，也是两种定位的用法不同所定。宝洁是在同领域采取多品牌战略的，它所关注的是不同功能的定位；而通用电气，则是不同行业数一数二的定位。这两家公司的多法是不同的选择。
在消费者那里。现在是极具个性化的时代，说的直白一点，人人都希望穿定制的衣服，纯手工的制品，纯天然的食品；除此之外，还希望拥有独一无二的产品等等；再其次，为了满足社会性需要，人人希望用的都是名牌、吃的喝的用的都是大品牌，都是社会敬仰的品牌等……，这些希望构成了消费的“独一无二性”，当同一个品牌提供更多选择时，人们也许会失去耐心、失去对你的关注和厚爱。
像可口可乐，品类越来越多。有老可乐、零度可乐、香草可乐、有大瓶的、有中瓶的、有小瓶的，还有瓶子是写满了可能中奖的诱惑，还有大多数人看不懂的数据分析，还有到处都买得到的事实等等，还有全球出现频率最多的人类文字；太多太多，满了。
当一个消费者去购买可乐时，卖家态度好的可能要问：您是要大瓶还是中瓶还是小瓶；是老可乐还是零度还是香草味，还不包括雪碧、芬达，这显然是一种消费成本，让卖家感到困惑，给消费者添麻烦，也许消费者会说，那好，干脆来瓶雪碧吧或者来瓶凉茶算了。
由于可口可乐的世界地位，成为了一种文化，被视为存在就是合理、成功就是对的，其实不然。可口可乐自己心里非常明白，他们的销量如何？我认为这才是他们的文化，知道背后的数据走势，很多企业并不是可口可乐，更与可口可乐不同。可口可乐的做法并不是小品牌模仿的对象，可以参考，更重要的是要找到差异化，找到不同消费者的真实需求。可口可乐的做法，可能会被看成是满足不同消费需求，实际上是不可以的，试图满足所有的人是不会成功的。那怕世界上最伟大的实业家洛克菲勒也只是在石油相关的领域活动。
关于职员学习，也是如此。现在每天有几万本新书出版、你要看电视每分钟可能有几百块钱的广告费摊到你头上；看什么书？像年轻的爱迪生一样试图看遍天下书还是选着看？是看广告选择商品，还是亲身体验？学是与习紧密相关的、广告是有目的的，当然也是实力表现，至于个人适不适合，那还有很多学问呢。学是一种方式，习是一种生活状态。
企业职员管理，目前流行的管理模式是放权，对于做品牌来说，放权不是一种策略，而是一种“多”；对于职员的多少来说，多意味着复杂很多倍；对于营销人员的布局来说，多看似一种实力体现，其实不然，因为做品牌需要的是少，准确的说是精、简。
对于国家来说，改革开放政策成就了今天的中国，也就是一个改革开放而已，围绕着一个中心，全国人民都受益。对全球来说，二元法则的冷战造成了全球极大的资源浪费，人们生活在斗气当中；而一元的美国则是让全球冷静了几十年，虽然有反美的斗士，但是不可否认的是在美国为世界政治经济为中心的主导下，全球各国得到了发展的机遇，中国的改革就是在这样的国际背景下迅速崛起。而美国的一味到处插手和扩张，导致了所谓的世界领导者——美国在一元政策扩张下又有可能遭到失败，现在全球迅速进入了多元时代。
守住自己的底线，不是一种保守的政策，而是一种很难被模仿和复制的能力所带来的全新体验；万科是多元尝试者、株式会社的模仿者，现如今的万科是专业住宅开发商，郁亮坦然与王石在商业地产的发展上有分歧，但是王石的潇洒与坚持不是一种个性而是一种正确的策略：持续发展。本人最近还在想，换人之后的格力空调也开始了多元扩张，不知道新的格力空调吹的是什么风？
马克思说，内因决定外因。在多和少，大和小之间，博弈是以发展为基础的，就像改革开放的另外一个真理：发展才是硬道理。做品牌也是如此呀！
张海勤2013-03-29*23：29于广州
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