海尔的创新之路

  (一)创新人才的作用

  1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团,是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。在首席执行官张瑞敏"名牌战略"思想的引领下,海尔经过二十余年的卓越创新和艰苦奋斗,以每年递增78%的发展速度,从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高声誉的跨国企业。

  1984年12月26日,张瑞敏来到青岛电冰箱总厂,从这里开启了日后成长起来的海尔集团的最初发展之路。1985年,张瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁多,竞争激烈的形势,提出了“起步晚、起点高”的原则,制定了海尔发展的“名牌战略”。这个战略阶段一直持续到1991年。在这个时期,张瑞敏带领海尔致力于冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。

  1990年,海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”。1990年,海尔产品通过美国UL认证,标志着海尔走向国际市场的思路已经开始付诸实施。1991年,年轻的海尔品牌被评为“全国十大驰名商标”,标志着海尔的名牌战略已经开始产生积极的效果。1991年12月20日海尔合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂,成立海尔集团。

      1992年开始,海尔进入多元化战略阶段。1992年9月,海尔通过ISO9001国际质量体系认证,标志着海尔已成为合格的世界级供应商。1992年5月,海尔在青岛东部高科技开发区征地800亩,建立了海尔工业园。1993年11月19日,海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市交易。1995年7月,原红星电器有限公司整体划归海尔集团,海尔以“吃休克鱼”的方式,通过输入海尔文化,盘活被兼并企业,使企业规模不断扩展。1996年,海尔产品在市场上连续获得“最受消费者信赖的轻工产品”称号,是消费者心目中的理想品牌与首选品牌。1997年9月,以进入彩电业为标志,海尔进入黑色家电、信息家电生产领域。同时,海尔以低成本扩张的方式先后兼并了广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、贵州风华电冰箱厂、合肥黄山电视机厂等十八个企业,企业在多元化经营与规模扩张方面,进入了一个更广阔的发展空间。

      从1998年到2005年是海尔的国际化战略阶段。这个阶段海尔的产品批量销往全球主要经济区域市场,此时的海尔已经拥有自己的海外经销商网络与售后服务网络,Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。1999年,张瑞敏入选英国《金融时报》‘全球30位最具声望的企业家’,位列第26名,这是当时中国企业家在世界范围内获得的最高声誉。

  1999年4月30日海尔在美国的南卡州建立了生产厂。2000年3月份,第一台美国制造的海尔冰箱下线。

  2000年5月,为适应海尔业务流程再造的需要和进一步与国际接轨,张瑞敏总裁改任CEO,成为是中国家电业第一位CEO。

  2001年4月,海尔在巴基斯坦建立全球第二个海外工业园。

  2001年6月18日,海尔集团率先推出了“蓝牙”技术,实现海尔网络家电的无线连接。

  2001年6月19日,海尔集团并购意大利迈尼盖蒂公司所属一家冰箱厂。这是中国白色家电企业首次实现跨国并购,继美国海尔之后,海尔在欧洲也实现了设计、制造、营销“三位一体”的本土化经营。

  2001年9月19日,海尔在京发布“爱国者一号”,这是中国第一枚可实现商品化的超大规模集成电路数字电视MPEG-Ⅱ解码芯片。

  2001年,海尔集团全球营业额突破600亿元,出口创汇4.2亿美元。

  2002年3月4日,海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为海尔在北美的总部。

  2002年海尔实现海外营业额10亿美元,是中国家电业出口创汇最多的企业。

  2003年12月5日,中国最有价值品牌评估揭晓,海尔以530亿蝉联第一名。

  2004年3月3日,首批标有“海尔”品牌标志的5500台笔记本和台式电脑,登陆法国市场。

  2004年10月份,巴基斯坦海尔顺利通过了ISO9001:2000国际质量管理体系认证,成为巴基斯坦家电行业国外品牌中第一个通过该认证的企业,也是海尔集团第一个通过该认证的海外工厂。

  2005年3月1日,约旦撒哈布的海尔中东工业园开业。海尔中东工业园是中东地区规模最大的家电工业园,它将成为海尔集团在中东运作的一个枢纽。2005年8月30日,海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。海尔已跻身世界级品牌行列。其影响力正随着国际化战略实施而快速上升。在2005年,海尔全球营业额实现1034亿元(约合128亿美元)。

      2005年年底,海尔正式开始实施全球化品牌战略。这个阶段也是继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后的第四个发展战略创新阶段。海尔将在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是:提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化,实现持续发展。

  2006年10月27日,海尔集团与日本三洋株式会社在日本大阪签署合约,双方合作成立合资公司:海尔三洋株式会社。

  2007年2月,重庆海尔工业园洗衣机生产线正式开工投产,此生产基地具有300万台的年产能,它与洗衣机产品本部在青岛、顺德及合肥的生产基地形成了一个“金三角”战略布局。

  2007年6月,海尔集团架构进行调整。调整之后海尔业务划分为六大模块,包括白电集团、数码及个人产品集团,客户解决方案集团,装备部品制造集团,金融集团和商业流通集团。此外,海尔还成立了负责营销的市场创新集团。基于产品线的架构的调整也意味着海尔将更加细化每一种产品市场,将更专注每一种产品的发展。

  海尔集团发展至今已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个,工业园9个(其中国外2个,分别位于美国和巴基斯坦;国内7个,其中5个在青岛,合肥、大连各有1个,海外工厂13个)。营销网点58800个,服务网点11976个。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的8家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售"三位一体"的本土化目标。

  海尔集团在国内外市场都有不俗的发展。据中国最权威市场咨询机构中怡康统计:2006年,海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5%,依然保持份额第一。其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先,且优势更加突出;在小家电市场上海尔表现稳健,以16%的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。

  据Euromonitor统计公布,2001年,海尔冰箱、洗衣机就已经分别位居全球品牌市场占有率第二、第三位。2006年,海尔品牌价值高达749亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2005年8月30日,海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年,在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中,海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列,其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。到2007年,海尔已在北美、欧盟、日韩、非洲、中东及东南亚等地区建立本土化的机构,30个海外制造基地、22个贸易公司和8个设计中心的建立使海尔实现在全球主要经济区域的本土化研发、制造和营销。2007年,海尔海外营业额实现超过33亿美元,其中规模最大的海外机构当属美国海尔。

  “创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。目前,海尔累计申请专利突破7000项(其中发明专利1234项)。在自主知识产权基础上,海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定,制定行业及其它标准397项。海尔热水器“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准,海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上,海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案,这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

  (二)经典案例

  透视海尔极具创新特色的发展之路,会发现一位杰出的人物:张瑞敏。张瑞敏在带领海尔的发展征途上,不断坚持创新理念,在企业文化创新、人才管理创新、企业经营管理创新以及全球化发展战略创新方面都有着突出的表现。

      海尔的文化观:哲学思想来解释海尔文化

  人的成熟,在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。海尔的成功与企业理念的成熟不无关联,而在企业理念的形成中,张瑞敏本人的思想观念则发挥了更为重要的作用。

  海尔企业文化分为三个层次。最外层是物质文化,中间是制度行业文化,最核心的一层是价值观,这是最关键的,是企业的灵魂。海尔文化颇具哲学色彩,老子的思想在海尔文化创新中体现的淋漓尽致。在张瑞敏看来,无形的东西也即文化观念、企业氛围,远比有形的东西,如企业产量利润等要更为重要,然而领导人大多关注有形多过无形的东西。一个企业没有文化,就是没有灵魂。所以,张瑞敏重视构建海尔的文化氛围。通过文化观念来形成企业成长的源动力。

  老子主张的为人做事要“以柔克刚”这也是张瑞敏所重视的。张瑞敏看来,作为企业家,你永远是弱势;只有真正认识到自己是弱势,才会朝目标执着前进,也就会成功。这种“以柔克刚”的思想促使海尔集团始终保持谦逊,在不断完善中逐步成长。

      海尔的管理创新

  (1)海尔的人才观:“TVM”全员增值管理

  管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。海尔推出了让每个人通过创新实现增值的管理,即TVM(Total Value Management全员增值管理)。全员增值管理的关键在“V”,即Value(价值)上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式。这种管理模式让员工有更为明确的价值目标。

  (2)海尔的“人单合一”发展模式

  海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维,被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

  “人”,就是“自主创新的SBU(独立的事业单位)”,“单”,就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。人要与市场合一,成为创造市场的SBU。

  这种发展模式的思想是:每一个员工要直接营销到位、直接发运到位,这是实现“人单合一”的基础;只有在直销到位的前提下才能直发到位。正现金流是企业生存的空气,利润是企业生存的血液,没有正现金流,企业就会窒息。

  海尔通过将人与定单挂钩的办法,激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。“人单合一”是全流程的模式。这种“人单合一”的发展模式贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程。“

  (3)“市场链”管理

  市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度,以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致,创新并完成有价值的定单,构筑核心竞争力,不断创造需求、创造市场。

  (4)“OEC”管理模式

  海尔对企业做了一个形象的比喻:企业犹如斜坡上的小球,要每天改变和提高。美国企业平均寿命40年,日本企业平均寿命13年,中国企业平均寿命不到5年。企业既要高速发展,又要长寿,是非常困难的。在斜坡球体论的基础上,海尔人创造了日清日高管理法。

  全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理,即日事日毕,日清日高,这就是海尔集团著名的“OEC管理法”。“OEC” 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写,即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。· O-Overall (全方位) E-Everyone (每人) Everyday (每天) Everything (每件事) C-Control (控制) Clear (清理)。

  “OEC”管理法的主要目的是 : “日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成,每一天要比前一天提高 1% 。“ OEC ”管理法由三个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

  海尔生产一线的员工,每天下班前,面对一块悬挂在空中书写“整理、整顿、清扫、素养、清洁、安全”的木匾,要求留下必要的,其他清除掉,依据规定摆放整齐,加以标识,工作场所看见看不见的地方都要清扫干净,养成良好习惯,遵守规章制度,保持干净亮丽的工作环境,一切工作以安全为前提。对当天的工作进行小结,把自己当日的工作体会和心得与大家分享,同时也把工作中有失误或有疑问的地方说出来,以期得到帮助和提高。

  “OEC”管理法不仅给企业带来了有序的管理,也为企业赢得了合作机会。一家日本企业在中国寻求合作伙伴,与海尔达成协议的一个重要原因,就是因为考察人员趁别人不注意摸了一下久置的旧模具,发现粒尘未染,考察人员又去海尔任何一处卫生间,皆清洁、卫生、整洁、无异味。海尔的卫生间都有一张小小的“保洁操作表”,有项目,有分类,有检查,有纪录。这种日事日毕的管理模式和日事日毕的态度也让海尔人呈现出积极向上,不断进取的精神面貌,为海尔的不断发展奠定了根本基础。

      海尔的战略创新:

  (1)“吃休克鱼”法

  吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。所谓“休克鱼”是指硬件条件很好,管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面,一旦有一套行之有效的管理制度,把握住市场很快就能重新活起来。人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”,或者是大鱼吃小鱼,或者是小鱼吃大鱼。

  从上个世纪 90 年代初开始的10余年间,海尔先后兼并了 18 个企业,并且都扭亏为盈。1995年海尔集团在兼并红星电器厂时,该电器厂资产1亿,负债却高达2.5亿,张瑞敏考察后,认为该厂硬件设施如厂房、设备、技术、人员等尚好,关键是员工思想观念和意识出现了问题,如同一条“休克鱼”。于是,张瑞敏从企业文化处只派去了5名职工,向电器厂职工灌输海尔的理念、价值观等思想,结果,红星电器厂连续两年减亏,第三年就实现了赢利。

  海尔兼并的企业通常都是由于企业的思想、观念有问题,导致企业停滞不前。而一旦这种企业注入新的管理思想,有一套行之有效的管理办法,很快就能够被激活起来。这种战略观念也是海尔能在发展二十余年中不断壮大,不断扩张的原因之一。

  (2)全球化战略的“三步曲”

  海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段,即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三步曲”:

  第一步,按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针,出口产品开拓海外市场,打“知名度”;第二步,按照“先有市场,后建工厂”的原则,当销售量达到建厂盈亏平衡点时,开办海外工厂,打“信誉度”;第三步,按照本土化的方针,实行“三位一体”的本土发展战略,打“美誉度”。第一步是播种,第二步是扎根,第三步是结果。

  实践证明,海尔的三步曲战略在全球化战略中是成功的。海尔的“创牌”思想本身就是创新的体现,很多企业在出口中更多的是倾向于创汇,而海尔为了实现最终的本土化,则选择先“创牌”,让当地消费者认同海尔的品牌,而在这个过程中,海尔则是依靠最为过硬的质量来取胜。而后,海尔再开办海外工厂,本土化战略进一步实施,海尔在海外设立10个信息站6个设计分部,专门开发适合当地人消费特点的家电产品,提高产品的竞争能力。在德国,海尔超级节能无氟冰箱达到德国A级能耗标准,德国消费者凡购买海尔海尔超级节能无氟冰箱可得到政府补贴;在美国,海尔产品达到美国2003年的能耗标准。海尔在国外市场能站稳脚跟,一步步扩大阵营的根本秘诀就在于海尔的稳扎稳打,从品质和服务上来实现真正的本土化。

  从1996年开始,海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月份,海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔,即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。立足当地融智与融资,发展成本土化的世界名牌。张瑞敏首席执行官把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”,思路必须是全球化的,即使你不去思考全球,全球也会思考你。行动的本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土化,如海尔在美国的广告语是What the world comes home to,在欧洲则用Haier and higher。在2007KBIS展览会上,由美国海尔研发团队参与设计、美国海尔工厂制造、美国海尔贸易公司营销的海尔法式对开门冰箱等高端产品备受青睐,引起当地主流品牌的极大关注。尽管海尔在美国市场的占有率仅为第四,但是从海尔强大的研发能力和满足美国消费者需求的营销推广来看,海尔对美国本土品牌的威胁将不容忽视。

  (三)启示借鉴

  1、成功的企业文化

  海尔的成功源于企业文化的成功,企业文化对于整个企业团队而言就是一面旗帜,影响着整个团队的战绩,海尔的企业文化将老子的思想运用其中,其深远而伟大的思想观深得人心,也促使整个团队更为有序,同时也给团队带来了巨大的推动力。海尔塑造的企业文化无疑在国内企业中是最为成功的,也是为国内很多企业应该学习借鉴的。

  2、有效的管理模式

  有效的管理不仅仅体现在管理的规章制度设置上,更关键的体现在规章制度的执行和落实。海尔在落实每一项制度上都做到了完全、扎实。无论事全员增值管理、“OEC”管理、还是市场链管理海尔都做到了一对一,准确落实到位。

  国内很多公司都设置了斗志昂扬的口号,设置各种超前的理念,但是在真正管理过程中却缺乏有效的落实。

  3、时刻保持创新观

  走进海尔,最大的感受就是其浓浓的创新氛围。创新是一个民族的灵魂,是一个企业的动力之源。我们应在技术上不断创新,管理制度上不断创新,工作方式方法上不断创新,这样企业才能有活力,才能呈现出强大生命力。

  海尔许多成功做法是从美国著名的韦尔奇公司借鉴的。在阐述借力时,海尔说:“创新的途经,就是创造性的模仿和借鉴。”在解释创新的本质时,海尔说:“创新的本质就是创造性的破坏,破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁”。

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个人简介
经济学者、创业导师、营销讲师。现任燕园人合ceo,《中国ceo》杂志社副社长;曾任北京大学文化与品牌战略研究所所长(电话或微信号:18611131953)。
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